Шеф-повар для шефа
В московском общепите наметилась новая тенденция: производители продуктов питания всерьез заинтересовались ресторанным бизнесом. Компании инвестируют в открытие ресторанов и кафе не ради прихоти владельцев, а для пользы основного бизнеса. И сталкиваются при этом с теми же проблемами, что и прочие дилетанты.
Компания «Монтана Кофе», производитель обжаренного кофе элитных сортов, в январе 2002 года открыла свою первую фирменную кофейню в Москве и собралась построить сеть из 30 таких заведений, но вторая кофейня появилась лишь в сентябре этого года. Больше года понадобилось и компании «Сальмон», производителю замороженных морепродуктов и рыбных деликатесов, чтобы на базе одного-единственного ресторана изучить нюансы общепита и решиться на построение целой сети.
Новые возможности
Любая диверсификация бизнеса, как правило, затевается с целью получения дополнительных доходов. В случае с продуктовыми компаниями дополнительные доходы образуются за счет расширения каналов сбыта и непосредственно от ресторанной деятельности. Прибыль ресторана, работающего «на собственном сырье», может быть выше за счет сокращения цепочки поставщиков. Однако дополнительный заработок для продуктовых компаний не единственная задача: ресторан предоставляет новые возможности для продвижения торговой марки, приобретения лояльных потребителей и лучшего понимания запросов целевой аудитории.
«На наше решение идти в ресторанный сектор повлияли сразу несколько факторов: нехватка ресторанов в Москве, фантастический успех «Ростикса» и действия конкурентов», – говорит Надежда Болотова, гендиректор и владелица компании «Сальмон», выпускающей замороженные морепродукты и рыбные деликатесы.
Один из конкурентов «Сальмон» – компания «Айс-Фиш» в 2000 году начала создавать сеть рыбных ресторанов «Капитан». Два таких заведения уже работают в столичных торговых центрах. А в августе 2002 года «Сальмон» открыла свой ресторан – «Рыба-хит» – в гипермаркете «Ашан» на Осташковском шоссе в Москве. По словам Болотовой, ей понравилась концепция германских рыбных ресторанов NORDSEE, и она пыталась договориться с немцами о покупке франшизы, но переговоры не увенчались успехом. Под маркой же «Рыба-хит» гендиректор «Сальмона» планирует построить в ближайшие два года до десяти заведений. «Свой ресторан позволяет влиять на вкусы покупателей, создавать культуру потребления морепродуктов», – отмечает Надежда Болотова.
«Собственные кофейни – это не только способ приучить людей к потреблению хорошего кофе, но и cross-promotion, – говорит Александр Малчик, президент и владелец «Монтана Кофе». – Кофейни продвигают нашу марку зернового кофе, и наоборот, розничные продажи кофе способствуют росту интереса к одноименным кофейням». Александр Малчик ожидает, что благодаря открытию второго заведения оборот компании в этом году увеличится в полтора раза по сравнению с 2002 годом.
Тем не менее, несмотря на очевидные выгоды, ресторанные проекты продуктовых компаний развиваются крайне медленно.
«Основной из рисков диверсификации – недостаточное знание целевого сегмента, – говорит Алексей Логинов, эксперт консультационной компании BKG. – В случае с ресторанами этот риск может быть критичным, в сфере услуг важна четкая нацеленность на потребителя по концепции, цене, атмосфере заведения. Велик и организационный риск, когда компания попытается транслировать на новый проект традиционные методы управления».
Другие деньги
Одна из самых серьезных проблем ресторанной диверсификации – неготовность компаний полностью финансировать ее за свой счет и как следствие необходимость поиска партнеров (кредиторов или инвесторов).
Именно из-за прекращения финансирования компании «Рамзай» – владельцу завода «Сервис-холод» и сети киосков по продаже мороженого – пришлось заморозить проект по созданию сети одноименных кафе, начатый в 2000 году. До 2003 года компания собиралась открыть 50 кафе. К маю 2001 года в столице появилось семь таких заведений. Но сначала от кредитования проекта отказался ИМПЭКСбанк, а затем и СДМ-банк. С тех пор новых кафе «Рамзай» не появилось. Открытые продолжают работать, хотя о прибыльности этих заведений владельцы умалчивают.
«Монтана Кофе», с самого начала объявившая о планах по созданию сети из 30 кофеен, открыла вторую «точку» спустя полтора года после первой. Для продолжения проекта компании пришлось найти стратегических инвесторов – швейцарский фонд AsterFinance и германскую KremlinAG.
Владельцы компаний, затеявшие диверсификацию, часто имеют завышенные ожидания от нового бизнеса, надеются на быструю отдачу от вложений, быстрое завоевание устойчивых рыночных позиций. В реальности же расходы на первый проект зачастую превышают запланированные.
«Мы предполагали, что годовая выручка от «Рыбы-хит» составит $1 млн, – рассказывает Надежда Болотова. – Но расчеты оказались неверными. Ресторан принес четверть этой суммы, лишь окупив затраты на открытие». Гендиректор «Сальмона» собирается финансировать расширение сети за счет доходов материнской компании, реинвестирования прибыли самих ресторанов и привлечения сторонних инвесторов.
Другие люди
Компания «Монтана Кофе» создала под ресторанный проект отдельную структуру – «Монтана Кофе Ритейл», для того, чтобы задачи и проблемы нового бизнеса не накладывались на основной. В «Сальмоне» ресторанное дело тоже выделили в дочернюю фирму с отдельным бюджетом, расход которого – на уровне ежедневных отчетов – контролируется материнской компанией.
«Кадровый голод» – еще одна неизбежная проблема ресторанной диверсификации. Особенно на старте, когда нет возможности растить кадры для следующего заведения на базе уже существующего и приходится открывать ресторан с несыгранной командой. С целью подготовки кадрового резерва «Монтана Кофе» создает у себя школу бариста – специалистов по варке кофе.
К тому же для обслуживающего персонала и руководства ресторана нужна совершенно иная система мотивации, чем для сотрудников, занятых на производстве. В компании «Сальмон», например, для решения вопроса с мотивацией задумали передать «Рыбу-хит» в управление менеджерам заведения. Плановым заданием для них станет обеспечение 40% дохода на инвестиции. Прибыль, полученная сверх плана, пойдет в фонд заработной платы.
Новый проект влечет за собой и риск ослабления управленческого звена основной компании. Как правило, на него бросают самых опытных и надежных специалистов из материнской фирмы. «Основные проблемы нового направления – время, деньги и человеческие ресурсы, – отмечает Александр Малчик из «Монтана Кофе». – Мы не можем одновременно открыть пять кофеен. Есть инвесторы, но нет времени и нет людей».
В новом для себя сегменте компаниям приходится искать и новых поставщиков – не только посуды, моющих средств, спецодежды и так далее, но и продуктов питания. Доля собственной продукции в потребностях ресторана обычно не превышает 40%.
Сами производители признают, что открытие кафе или ресторана, несмотря на кажущуюся близость сегментов, по сумме усилий равнозначно запуску совершенно отдельного бизнеса. Тем не менее в общепит приходят очередные смельчаки. Осенью этого года в Москве должно открыться первое кафе Одинцовской кондитерской фабрики (торговая марка «А. Коркунов»). Как некогда заявлял президент фабрики Андрей Коркунов, кафе помогут ему тестировать новинки и, ориентируясь на реакцию потребителей, решать, что лучше запускать в серийное производство.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
