«Сибурский» расклад

Внедрение информационной системы в холдинге требует тщательной проработки последовательности действий. В «Сибуре» система Oracle E-Business Suite на первом этапе внедрялась в центральном аппарате. Нужно было получить полный контроль над материальными потоками холдинга. Затем специалисты занялись автоматизацией отдельных предприятий.

В холдинг «Сибур» входит пятьдесят предприятий, около тридцати из которых управляются напрямую. Девять из них начали работать в новой информационной системе. Уже сейчас сокращены сроки формирования бухгалтерской отчетности на основании оперативных данных. В 2006 году запланирована автоматизация производственных процессов еще на нескольких предприятиях компании.

С чего начать

«Сибирско-Уральская нефтегазохимическая компания» («Сибур») выпускает более 100 наименований нефтехимической продукции. На предприятиях холдинга работают свыше 90 000 человек. Организационная структура «Сибура» построена по дивизионному принципу. В компании функционируют четыре дирекции – для каждого из этапов переработки нефтехимического сырья: углеводородов; мономеров и жидкой химии; полимеров, каучуков и химволокон; шин и резино-технических изделий. Дирекция отвечает за финансовые результаты курируемых ею производственных центров и совокупный финансовый результат по всей номенклатуре продукции. Центральный аппарат холдинга выполняет функции стратегического планирования, распределения ресурсов между дирекциями, разработки единых корпоративных стандартов, регламентов и политики, контроля над выполнением дирекциями планов и бюджетов.

С 2003 года компания является крупнейшим дочерним предприятием «Газпрома». Когда в том же году  «Сибур» возглавила новая команда руководителей, они обнаружили, что в компании работают разнородные системные приложения. В общей сложности имелось порядка 300 различных баз данных, не интегрированных между собой. Общей нормативно-справочной информации в электронном виде и вовсе не существовало. «Каждое подразделение было автоматизировано автономно для решения локальных задач, – рассказывает директор департамента информатизации и связи Виктор Белоусов. – Это был настоящий «винегрет».

Некачественное обслуживание существующей инфраструктуры было основным раздражающим фактором для всех сотрудников центрального аппарата «Сибура». Поэтому, прежде чем приступать к работе над масштабным проектом внедрения ERP-системы, было принято решение устранить текущую проблему по сопровождению ИТ-инфраструктуры. «Ситуация сложилась, мягко говоря, неудовлетворительная – вспоминает Белоусов. – Нужно было заставить людей полюбить «айтишников». Мы внедрили практику help-desk. Сервисы должны были заработать прежде, чем ИТ-департамент начнет разрабатывать новую концепцию». Инициаторами внедрения ERP-системы стали главный бухгалтер «Сибура» Сергей Багров и директор департамента информатизации и связи Виктор Белоусов.

Выбери меня

В феврале 2004 года для разработки концепции проекта был создан управляющий совет, который решает стратегические и спорные вопросы. В совет входят руководители всех дирекций «Сибура».

Совместно с консультантами аудиторской и консалтинговой компании «МКД-партнер» Сергей Багров и специалисты ИТ-департамента построили функциональную модель бизнес-процессов холдинга. В работе также принимали участие руководители всех подразделений – участников бизнес-процессов.

Следующим шагом был выбор ERP-системы. Для этого описание модели с определенными данными и заданием было разослано производителям ERP-решений – PeopleSoft, Microsoft, SAP, Oracle.

Представители компаний должны были провести презентацию и продемонстрировать, как их продукты реализуют поставленную задачу. В выборе ERP-системы активное участие принимали представители функциональных подразделений, которые задавали конкретные вопросы, связанные с их деятельностью.

Кроме того, одним из ключевых требований было наличие портального решения. «Oracle показала и практику, и специалистов, – вспоминает Белоусов. – Это был дополнительный плюс». Выбор ERP-системы осуществлялся по набранным баллам. Каждому функциональному руководителю были выданы бланки с перечнем критериев, где он выставлял свои оценки. Причем специалисты ИТ-департамента «Сибура» в процессе оценки презентаций не участвовали.

В результате первого этапа выбора Oracle E-Business Suite единогласно было присуждено первое место. Второе досталось Axapta, на один балл меньше получила SAP. «Очень много зависит от менеджера, который участвует в презентации, – делится опытом Белоусов. – В нашем случае Oracle была вне конкуренции. Специалисты других вендоров знали функционал модулей, но не могли говорить о системе в целом, а также не имели представления о  наших бизнес-процессах, экономике и производстве». На втором этапе, также на конкурсной основе, выбирался подрядчик. Победил консорциум – IBM BCS и «Борлас».

«Сегодня  компания обладает полнофункциональным отраслевым решением, которое уже используется многими предприятиями отрасли, среди которых «Уралкалий», «Метафракс», «Галоген» и другие, – отмечает директор департамента промышленности «Oracle СНГ» Михаил Подоксик. – И, по-нашему мнению,  выбор Oracle E-Business Suite крупнейшими химическими холдингами – такими, как «Сибур» и «Еврохим», стал закономерным результатом нашей стратегии, которая рассматривает химическую отрасль России как одну из приоритетных».

Оргвыводы

В обязанности независимого консультанта «МКД- партнер», осуществляющего аудит качества внедрения информационной системы в «Сибуре», входит еще и управление рисками. «Теоретическая и методологическая часть проекта всегда должна быть четко выполнена! – восклицает Белоусов. – Несоблюдение данного условия – один из самых серьезных рисков».

Управляющему совету подчиняются руководители рабочих групп по всем направлениям компании. Специалисты «Сибура», принимающие участие в проекте, не освобождены от своих основных обязанностей. Поэтому управляющий совет разработал систему материальной мотивации. Линейные участники проекта – те, кто занимается инфраструктурой, системные администраторы, группа функционала – получают месячное вознаграждение за успешное выполнение своего производственного задания. При этом они ежемесячно отчитываются о достигнутых результатах. Руководители групп получают 50% премии ежемесячно при условии качественного и своевременного выполнения поставленной задачи, а другая половина премии идет в накопительную часть, которая выплачивается им по завершении проекта в качестве бонуса. Руководители получают премии по схеме 20х80.

Еще одна организационная составляющая успеха внедрения информационной системы – соблюдение временных ограничений всех его этапов. «Не вовремя выполненный проект – это потерянная эффективность», – считает Белоусов.

Кроме того, в организационной структуре управления проектом была создана группа для работы с предприятиями. В нее вошли ведущие специалисты, которые имеют права оперативного управления предприятием. Были сформированы группы внедрения, которые полностью подчинялись управляющему совету. По настоятельной рекомендации совета на предприятиях группы возглавляют генеральный директор или его заместитель. Также совет контролировал оформление всей необходимой документации для ведения проекта. «Практика внедрения на первых двух предприятиях показала, что они не менее организованны, чем аппарат управления», – отметил Белоусов.

Подводные камни

Управление материальными потоками, составляющее основную функцию центрального аппарата, стало первым этапом проекта «Сибура». «Бизнес «Сибура» – это химия, где любое изменение качества сырья влияет на конечный продукт», – рассказывает Белоусов. Первое противоречие, с которым столкнулась группа внедрения, – это средства качественного замера получаемой продукции. Прежде чем начинать реализацию проекта, рабочая группа провела аудит на всех предприятиях. Выяснилось, что один и тот же продукт для разных предприятий являлся то готовой продукцией, то сырьем. То есть раньше один и тот же продукт на разных предприятиях назывался по-разному. К тому же не учитывалась сортность. Рабочей группе пришлось поднимать все ТУ и разбираться в них вместе с технологами и экспертами. Сейчас все справочники классифицированы в соответствии с нормативными документами. Клиенты «Сибура» закупают продукцию по новому классификатору.

Кроме того, в ходе первого этапа внедрения в отдельный проект было выделено транспортное обеспечение, потому что потребности департамента транспорта оказались гораздо шире, чем предполагалось вначале. «Мы отдаем себе отчет в сложности задачи, – говорит Белоусов. – Здесь нужна кооперация с другим источником информации – Министерством путей сообщения, которое имеет соответствующие системы. Потеря информации происходит на стыке двух систем, когда вагон выходит от нас, но еще не дошел до зоны ведения МПС».