Система «Град»
Компания «Град» с официально заявленным годовым оборотом $550 млн – самый крупный в России дистрибутор алкоголя. Она контролирует региональный сбыт московского завода «Кристалл» и еще нескольких водочных предприятий. Свою мощь «Град» обрел при прежнем руководстве государственного холдинга «Росспиртпром». Сможет ли компания сохранить позиции при новой власти?
Вечером 4 октября 2002 года в московском развлекательном центре «Кристалл» было особенно людно. В казино на первом этаже шла игра, но играли как-то вяло, без размаха. События, разворачивавшиеся на втором этаже, были куда интереснее. Здесь в огромном зале собралось человек пятьсот, практически вся российская водочная элита. Топ-менеджмент крупных заводов, дистрибуторских компаний, розничных сетей. Все они в качестве приглашенных сидели за столиками в полутемном зале. Один из хозяев вечера, Ренат Хузин, совладелец корпорации «Град», прохаживался в фойе, заложив руки за спину, встречал гостей, окидывал их острым испытующим взглядом.
До сих пор этот человек, отстроивший алкогольную компанию с оборотом в те самые $550 млн (по крайней мере именно такая цифра официально была озвучена на презентации – конкуренты, правда, предлагают делить ее пополам), держался в тени. Впрочем, и на празднике он скромно довольствовался ролью стороннего наблюдателя.
Вместо него на сцену вышел генеральный директор «Града» Виктор Самойлов. Он взял микрофон и в течение четверти часа без запинки обрисовал масштабы сверхновой алкогольной звезды: три десятка торговых домов и дистрибуторов, эксклюзивные контракты самарского водочного завода «Родник» и калужского «Кристалла», региональный сбыт московского «Кристалла» и клиентская база из еще двух сотен дистрибуторов, а также транспортная, юридическая, аудиторская компании и кадровое агентство. На то, чтобы построить все это, у компании ушло десять лет.
Региональный акцент
«Град» вырос из скромной (по нынешним меркам) кондитерской компании под названием «Регион-трэйд», созданной в 1993 году. «Изначально мы торговали продуктами питания, – вспоминает Виктор Самойлов в интервью «Ко». – В основном это были дорогие марки бразильского кофе, кондитерских изделий и бакалеи».
Компания с самого начала стремилась контролировать всю сбытовую цепочку, занималась прямой доставкой в магазины и постепенно довела количество обслуживаемых розничных точек в Москве до 2000. Еще одно направление развития, на котором «Регион-трэйд» сделал акцент, – регионы. За пределами столицы компания открывала представительства, которые также специализировались на прямой работе с розницей и смогли охватить в общей сложности 3000 региональных магазинов.
Со временем эта стратегия начала приносить дивиденды. «Изначально у нас были хорошие контакты по бразильскому кофе, потом мы стали дистрибуторами Nestle, Ferrero и Procter & Gamble, познакомились с MJF Group (чай Dilmah), – рассказывает Самойлов. – У нас были прямые контракты с производителями, причем круг дистрибуторов был весьма ограничен. У Ferrero, например, было тогда четыре дистрибутора, у Procter & Gamble – три».
Вместе с прямыми контрактами с зарубежными компаниями «Регион-трэйд» получил доступ к бесценному западному опыту дистрибуции. «В то время никто еще не понимал, как надо правильно работать на рынке, образования в области маркетинга и менеджмента явно было недостаточно, а иностранные компании прилагали много сил для того, чтобы российские дистрибуторы правильно продавали их товары, – говорит Самойлов. – Так мы научились западным технологиям продаж и продвижения товаров на рынке».
Смена курса
К 1998 году компания подошла с годовым оборотом в $40 млн. Но во время августовского кризиса работа с розницей, на которой специализировался «Регион-трэйд», чуть не погубила его. «Мы потеряли много денег, потому что предоставляли товарные кредиты магазинам и большинство не смогли их нам вернуть, – вспоминает Самойлов. – Наш оборот упал в четыре раза, но даже это было не самым страшным. В один день мы потеряли своего потребителя – средний класс».
Заниматься дальше дорогими марками кондитерских изделий, чая и кофе стало бессмысленно, тем более что сам бакалейный рынок начал меняться. «Производителям уже неинтересно было работать с несколькими дистрибуторами, – говорит Рамаз Чантурия, гендиректор ассоциации «Росчайкофе». – Они начали заключать эксклюзивные договоры с торговыми компаниями или занялись сбытом самостоятельно. Те дистрибуторы, кто остался «не при контракте», должны были либо смириться с ролью «второй руки», либо развивать собственные брэнды, либо вообще уходить из бизнеса».
Примерно так же рассуждали и в «Регион-трэйде». «Нам надо было уходить либо в массовый сектор дешевой «кондитерки», либо искать новые направления, – говорит Самойлов. – Мы даже рассматривали варианты открытия собственного производства в нашей товарной группе. Но тогда многие начали заниматься производством продуктов питания, а наша компания могла делать гораздо больше, чем просто продавать на рынке дешевую продукцию. И мы решили пойти в алкоголь. Тогда там уже была жесткая конкуренция, но мы верили, что наши дистрибуторские мощности позволят нам справиться с ней».
Конкурентным преимуществом «Регион-трэйда» Виктор Самойлов называет умение работать по западным технологиям, чего якобы недоставало российским дистрибуторам водки, имевшим дело с российскими же производителями. Например, «Регион-трэйд» был, по словам Самойлова, первой компанией, которая стала применять на водочном рынке отработанную еще на кондитерских изделиях технологию территориального деления сбыта и распределения территорий между торговыми агентами.
Еще одно весомое преимущество компании «Регион-трэйд» заключалось в связях с администрациями регионов, в которых она работала (Москва, Иркутск, Новосибирск, Барнаул, Воронеж и др.). Административные связи были по тем временам действительно ценным ресурсом, поскольку водочный рынок был разделен региональными барьерами: губернаторы чинили препятствия водке, привезенной из чужого региона. Пробиться через эти кордоны не мог даже московский «Кристалл», 80% сбыта которого приходилось на Москву и область.
В итоге «Регион-трэйд» сразу сумел договориться с несколькими заводами Подмосковья (их названия Самойлов не раскрывает) и Татарии (где раньше всю водку с заводов забирал государственный холдинг «Татспиртпром»). Водка была дешевой, особенно татарская, что позволяло «Регион-трэйду» оперировать большими объемами. В 1999 году, когда была создана компания «Кристалл-Лефортово», которая взяла под контроль весь сбыт московского «Кристалла», «Регион-трэйд» скромно вошел в пул дистрибуторов.
Ставка больше, чем бизнес
Новая жизнь «Регион-трэйда» началась в 2001 году. В феврале «Регион-трэйд» купил другого крупного алкогольного дистрибутора – компанию «Гросс», которая известна тем, что строила в Подмосковье складское помещение с заявленной стоимостью в $15 млн. Якобы не выдержав такой финансовой нагрузки, «Гросс» прогорел. Склады, по словам Самойлова, остались у хозяев банкрота, а «Регион-трэйд» получил имя, штат сотрудников в 200 человек и клиентскую базу. Объемы продаж в результате покупки выросли в несколько раз (точную цифру Самойлов не называет). Сама компания также сменила название «Регион-трэйд» на «Гросс».
В сентябре 2001 года «Гросс» прогорел второй раз – теперь уже в прямом смысле. В 4.29 утра 6 сентября в пожарную часть поступило сообщение о возгорании складов нового «Гросса». Площадь пожара составила 2000 кв. м, его тушили 25 машин в течение трех часов. Выяснить причины возгорания так и не удалось. В «Гроссе» говорят о происках конкурентов, но никаких имен не называют.
Однако даже после покупки «Гросса» компания оставалась «одной из…»: был необходим крупный водочный поток, который контролировала бы только она. Выйти на новые объемы можно было, наладив сотрудничество с государственным холдингом «Росспиртпром», который управлял пакетами более ста российских алкогольных предприятий.
«Росспиртпром» фактически был отраслевым министерством, и мы понимали, что на алкогольном рынке России лидером станет только та компания, которая сможет сотрудничать с таким крупным игроком, – говорит Самойлов. – Если бы у нас это не получилось, мы, скорее всего, перестали бы заниматься водкой вообще. Если бы с «Росспиртпромом» договорились не мы, это сделал бы кто-нибудь другой. Любая компания, оказавшись на этом месте, получает фору перед всеми остальными».
К середине 2001 года вопрос о контроле над региональными поставками «Кристалла» встал особенно остро: вступили в силу новые налоговые правила, которые отменили межрегиональные барьеры, и у крупных заводов появилась возможность нарастить обороты. В этот момент генеральный директор «Росспиртпрома» Сергей Зивенко решил поручить «Гроссу» региональный сбыт «Кристалла» – фактически Зивенко отдал 30% товаропотока «Кристалл-Лефортово» конкурирующей компании. То была первая крупная победа «Гросса».
В самом «Гроссе» решение «Росспиртпрома» считают оправданным. «Ни одна компания, сколь бы крупной она ни была, не в состоянии выполнить задачи по планированию объемов производства, увеличению объемов продаж и продвижению брэндов московского завода «Кристалл», – убежден Виктор Самойлов. В «Кристалле-Лефортово», правда, придерживаются иного мнения. «И одна компания вполне способна справиться с дистрибуцией «Кристалла», – говорит Виктор Алексеев, генеральный директор Торгового дома «Кристалл-Лефортово». – Два года назад у завода был один дистрибутор, объемы производства завода приближались к отметке 10 млн дал, и мы нормально обслуживали этот объем».
Далее «Гроссу» стало везти еще больше. В июне 2002 года компания заключила эксклюзивные договоры с самарским заводом «Родник» (200 000 дал в месяц) и калужским «Кристаллом» (110 000 дал в месяц) – оба входят в двадцатку крупнейших в России алкогольных предприятий. На «Роднике» «Гросс» контролирует 70% оборота, на калужском «Кристалле» – 90%.
А в июле 2002 года Сергея Зивенко сняли с поста гендиректора «Росспиртпрома». Его место занял Петр Мясоедов, работавший ранее в аппарате вице-премьера Виктора Христенко и в Счетной палате. По идее смена руководства госкомпании должна была повлиять на позиции «Гросса», однако этого не произошло. Более того, компания получила товарный кредит на сумму $10 млн.
В сентябре Ренат Хузин задумал преобразовать разрозненные до сих пор подразделения в единую структуру – корпорацию «Град». Компания собирается пополнить портфель водочных контрактов договорами по эксклюзивной дистрибуции марок дорогого западного алкоголя и развивать собственный водочный брэнд – «Белое золото» (как выяснилось, этот брэнд был изначально зарегистрирован на структуры «Гросса» – «Града», хотя в свое время «Росспиртпром» презентовал его как свою собственную марку). Что касается транспортного, аудиторского и юридического подразделений, они, по словам Самойлова, должны стать «мощными финансово самостоятельными компаниями».
На «хлебное место» дистрибутора при «Росспиртпроме» претендовали несколько крупных игроков. Например, в 2001 году московская компания «Вестор» пыталась создать совместный с государственным холдингом проект по Москве и области, но неудачно. «Гросс» играл более решительно и масштабно. Однако после смены руководства холдинга игра эта отчасти напоминает рулетку. Виктор Самойлов уверяет, что у нового руководства государственного холдинга нет претензий к «Граду», само руководство же предпочитает отмалчиваться: официальные представители «Росспиртпрома» в течение нескольких дней не смогли прокомментировать «Ко» свою дистрибуторскую политику. Скорее всего, опрокинув стопку «Белого золота» за победу корпорации «Град», гости разъезжались из «Кристалла» с еще большим желанием продолжить игру. Водочная рулетка снова стремительно вращается.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
