Сладкая невеста

Закончен первый цикл жизни холдинга «СладКо». Инвестиционные фонды, стоящие за компанией, приступили к поиску стратегического партнера. Проект фонда Baring Vostok вроде бы можно назвать удачным, но цена успеха столь высока, что победа инвесторов напоминает пиррову.

В кабинете американца Майкла Калви, председателя совета директоров компании «СладКо» и соуправляющего партнера Baring Vostok, на самом видном месте красуется яркое произведение соцарта – вымпел с надписью «Эта бригада борется за звание «Бригада коммунистического труда». Но сфотографироваться на фоне символики советского прошлого г-н Калви отказывается наотрез и даже пытается сделать вид, что этот вымпел здесь вовсе не висит. А зря: команда Baring Vostok приложила немало усилий, чтобы стать… ну если не «Бригадой коммунистического труда», то по крайней мере одним из крупнейших предприятий российской кондитерской отрасли.

Baring Vostok – компания, управляющая инвестициями иностранных фондов (см. схему). В 2000 году, после нескольких лет владения пакетами акций екатеринбургской «Конфи», ульяновской «Волжанки» и казанской «Зари», у руководства Baring Vostok возникла идея создания холдинга под общим зонтичным брэндом. Baring Vostok и другие фонды инвестировали в проект «СладКо» около $35 млн, из которых половина была потрачена на покупку пакетов акций предприятий, а другая – на прямые вложения. Кроме того, упомянутые фабрики, вошедшие в состав холдинга, потратили около $30 млн на модернизацию производства, закупку оборудования и маркетинг.

Три года назад, когда фонд Baring Vostok только приступил к созданию холдинга из трех региональных фабрик, его планы казались весьма амбициозными. Новая компания должна была выйти на оборот в $150 млн, повысить долю на рынке с 5,8% до 10% и занять почетное второе место, благородно уступив первенство Nestle. Но «дочка» оказалась из строптивых.

Сами садик мы садили…

Для руководства компанией был приглашен директор казанской «Зари» Валерьян Хубулава. И уже летом 2001 года созданная Хублавой команда принялась за реализацию идеи Baring Vostok.

Хубулава был выбран как харизматичный лидер, который мог повести за собой людей и к тому же имел опыт руководящей работы в кондитерской отрасли. Но именно это назначение стало одним из поводов конфликта Baring Vostok и миноритарных акционеров «Волжанки» – главным образом Hermitage Assets management (10,4%).

«Казанская «Заря» была убыточной фабрикой с самого начала, однако именно ее руководители были выбраны Baring Vostok для управления «СладКо», – возмущается Вадим Клейнер, представитель миноритариев «Волжанки», директор по корпоративным исследованиям инвестиционного фонда Hermitage Capital Management. – Мы выступали категорически против включения этой фабрики в объединение и привлечения ее менеджмента на руководящие позиции. Это было одной из причин нашего отказа объединяться».

Миноритарии «Волжанки» изначально не давали согласия на участие в проекте и даже оспаривали в суде методы ведения бизнеса основного акционера фабрики. «Даже во время кризиса «Волжанка» работала с прибылью, – говорит Вадим Клейнер. – С тех пор фабрика каждый год улучшала свои показатели. А дивиденды акционерам выплачивались лишь единожды – в 2000 году, еще до ее вступления в некоммерческое объединение «СладКо». Пакетом акций фабрики мы владеем с 1997 года и были категорически против ее вступления в этот холдинг, поскольку ни его менеджмент, ни компании-участники не могли увеличить наши инвестиции. «Волжанка» по сути банк для «СладКо», и это объединение существует исключительно за счет «Волжанки», поскольку только она приносит реальную прибыль, которая постоянно уходит в «СладКо». Фактически компания живет за счет прибыльности ульяновской «Волжанки».

Впрочем, по словам одного из бывших топ-менеджеров «СладКо», Baring Vostok может выдвинуть встречные претензии: чтобы угодить миноритариям, «СладКо» была вынуждена большую часть инвестиций направлять именно в «Волжанку», которая к тому же пользовалась всеми преимуществами объединения – вроде централизованного маркетинга.

Таким образом, в распоряжении Валерьяна Хубулавы оказались три региональные фабрики с различной маркетинговой, закупочной и сбытовой политикой. Да еще «приданое» к одной из них – недовольные миноритарии.

Акела на бобах

Перед новоиспеченным директором была поставлена задача формирования единой маркетинговой и закупочной политики. Логика простая: экономия за счет централизованного маркетинга с упором на одну или несколько торговых марок, создание общей национальной дистрибуции, оптимизация затрат при централизованной закупке сырья и материалов. Задачей первой команды менеджеров было создание брэнда «СладКо» и укрепление его позиций на рынке.

Хубулава осуществил только маркетинговую часть развития проекта – создание брэнда и его первичное продвижение. По мнению менеджеров, участвовавших в запуске проекта «СладКо», в первый год существования объединения Хубулава выбрал правильную стратегию (через два года она позволит компании поднять цены на продукцию под брэндом «СладКо» от 15% до 30%). Еще одной заслугой первой менеджерской команды стало укрепление позиций «СладКо» на традиционных рынках (Урал, Поволжье) и выход на новые (Санкт-Петербург и Казахстан, где у «СладКо» сегодня одна из ведущих позиций).

Тем не менее Валерьяну Хубулаве не удалось достичь нескольких важных целей. Во-первых, он не успел создать эффективно работающую единую закупочную систему. Сырье фабрики продолжали закупать порознь, а если и производились централизованные закупки, то не по самым выгодным ценам.

Во-вторых, Хубулава сделал слишком сильный акцент на столичный рынок. Присутствие компании в Москве, важное с имиджевой точки зрения, оказалось весьма затратным. Конкуренция с продукцией региональных производителей была велика, и развитие сбыта приносило убытки: цена присутствия на полке крупного торгового центра только одной товарной позиции в то время достигала $5000. Для выхода на уровень прибыли в московском регионе потребовалось бы как минимум лет пять.

В-третьих, сокращение ассортимента, затеянное Хубулавой, было слишком поспешным. За полгода он уменьшил число наименований продукции с 700 до 500. Как говорит Хубулава, он руководствовался советами из учебников, в которых написано, что для эффективного развития бизнеса количество брэндов и наименований продукции должно быть сокращено. Но в какие сроки? Без огромных вливаний в продвижение одного брэнда и амортизирующей подушки в виде прибылей мирового концерна (например, Nestle) российский рынок явно располагает к постепенному сужению ассортимента.

Несмотря на недочеты в закупочной и дистрибуторской политике, финансовый 2001 год объединение завершило без убытков. Что не помешало весной 2002-го состояться историческому заседанию совета директоров, на котором Валерьян Хубулава сообщил о дефиците бюджета текущего года в $5 млн (по версии Хубулавы, из-за удорожания какао-бобов). Акционеры предложили главе «СладКо» сменить должность гендиректора компании на пост председателя совета директоров. Его и занимал Хубулава с июня по октябрь 2002 года, а в августе «СладКо» возглавил один из бывших топ-менеджеров «Кока-Колы» на Украине – Гарри Уилсон.

Смена караула

Уилсон решил пустить московский бюджет на развитие других региональных рынков – в частности, Санкт-Петербурга. Впрочем, полностью записать присутствие в столице «СладКо» под руководством Хубулавы в графу «пассив» нельзя: создание имиджа брэнда без развития московского сбытового канала, пусть даже убыточного, было невозможно.

Уилсон продолжил начинание своего предшественника по оптимизации портфеля марок. Еще среди основных направлений деятельности Гарри Уилсона – более экономичное использование оборудования и сокращение персонала.

Прежнее руководство холдинга возмущается кадровой политикой нового. «Даже если мы в московском офисе и допускали ошибки, специалисты на производстве благодаря своему большому опыту амортизировали последствия этих просчетов», – говорит Хубулава.

Несмотря на все старания Уилсона, 2002 год компания «СладКо» закончила с убытками, которые, по разным оценкам, составляли от $7 млн до $10 млн. Baring Vostok объясняет это затратами на маркетинг.

В июне 2003 года «СладКо» продала казанскую «Зарю». Такой демарш был непосредственно связан с уходом из «СладКо» Хубулавы, бывшего гендиректора фабрики и сына ее основного акционера – Зураба Хубулавы. Как ни странно, такой поворот событий устроил всех. На «Зарю» приходилось 10% от оборота холдинга, и фонд Baring Vostok видел смысл инвестировать в фабрику лишь тогда, когда объем выпуска продукции составлял до 20 000 тонн в год. Да и миноритарии «Волжанки», не упускавшие случая попрекнуть Baring Vostok якобы убыточной фабрикой, потеряли по крайней мере один повод для сопротивления вступлению в холдинг.

Теперь Baring Vostok ищет стратегического партнера для «СладКо», с тем чтобы в течение двух лет продать ему весь пакет акций объединения или его часть.

Оптимизм фонда по поводу успешной продажи компании основан на том, что, несмотря на убытки «СладКо» в 2002-м, финансовый 2003 год компания завершила с увеличением оборота на $16 млн (см. диаграмму). О размере чистой прибыли представители компании не сообщают.

Кондитерский проект Baring Vostok можно назвать успешным, но лишь с большой натяжкой. Основными достижениями компании можно считать раскрученную марку «СладКо» и отстроенную сеть дистрибуции. «История компании «СладКо» – это первая попытка создания национального брэнда на основе консолидации активов нескольких отечественных кондитерских предприятий и первого применения в отрасли централизованного менеджмента, маркетинга и управления ресурсами», – говорит Игорь Качалов, аналитик агентства «Качалов и коллеги».

 Но если вспомнить амбициозные планы, с которыми компания начинала путь «под венец», то получается следующий расклад. Обещания по доле кондитерского рынка «СладКо» вроде бы сдержала: в 2003 году объединение контролировало 9% продаж (заявлены были 10%). Правда, эта цифра названа самим руководством компании.

Оборот «СладКо» увеличился с $80 млн в 2001 году до $135 млн в 2003-м. Неплохая динамика, хотя компания планировала добиться показателя в $150 млн. Если бы не потеря «Зари», холдинг «СладКо» был бы гораздо ближе к цели.

По сравнению с прошлым годом рост оборота «СладКо» составил 20%. По данным же исследовательского агентства «Бизнес Аналитика» и United Financial Group, в 2003 году рост кондитерского рынка в денежном выражении составил около 24%. Получается, что объединение в прошлом году начало отставать от роста рынка. Впрочем, это отставание выглядит не столь катастрофичным на фоне 11-процентного прироста «Объединенных кондитеров» (холдинг с оборотом $600 млн, в который входят «Красный Октябрь», «Бабаевский», «Рот Фронт»).

Кроме всего прочего, будущим стратегическим партнерам объединения придется получить в нагрузку к приданому «сладкой невесты» один сюрприз – миноритарных акционеров «Волжанки», с которыми Baring Vostok так и не удалось пока найти общий язык. А недавно появилась информация о том, что некие физические лица, якобы близкие к группе «Гута» (владелец «Объединенных кондитеров»), купили незначительный пакет акций одной из фабрик «СладКо» и пытались оспорить – что бы вы думали?! – результаты приватизации.