«Сотрудники офиса в Танзании не будут спорить с CEO так же легко, как это делают россияне»

В международном бизнесе наряду с IQ и эмоциональным интеллектом (EQ) ключевую роль играет культурный интеллект (CQ). Это совокупность навыков и знаний, позволяющая эффективно взаимодействовать и работать в условиях культурного разнообразия. Анна Дитятева, директор по работе с персоналом AGS, делится своими наблюдениями о том, как компании могут развивать кросс-культурные навыки в командах и почему это становится критически важным для бизнеса. 

Межкультурные коллективы уже давно являются частью российского бизнеса. Лично я работаю в международных компаниях более 15 лет. Однако после 2022 года произошли значительные изменения. Ранее такие команды включали, в основном, россиян, а также специалистов из Европы и США. Сейчас эти коллективы изменились: на первый план вышло взаимодействие с восточными и ближневосточными партнерами. Российский бизнес все активнее осваивает эти рынки, открывая там представительства. В таких условиях развитие навыков межкультурных коммуникаций становится жизненно необходимым не только для руководителей, но и для всех сотрудников. Ведь представители других культур уже не просто партнеры, а полноправные члены команд.

Сумма, основанная на разности

Когда руководство компании состоит преимущественно из граждан страны происхождения компании, корпоративная среда отражает культурные особенности этой страны. Это может быть преимуществом: люди с похожим культурным кодом быстрее находят общий язык и принимают решения. Однако такая однородность может и ограничивать развитие бизнеса на международной арене, снижая его способность к инновациям. Ведь прорывные идеи чаще всего рождаются «на стыке» — дисциплин, культур, контекстов.

Компания AGS является международным агротрейдером с головным офисом в Дубае, закупочными офисами в России, Танзании и Мозамбике, а также с представительствами, открывающимися в Китае и Индии. Основная часть нашей команды — россияне, но у нас также работают специалисты из Индии, Танзании, стран СНГ, Китая, Турции и других стран.

В работе с кросс-культурным контекстом я выделила для нас три ключевых приоритета и в целом считаю их достаточно универсальными для любой международной компании.

Что русскому хорошо, то для индийца — оскорбление

Первый приоритет — повышение осведомленности команд о культурных различиях и постоянное удержание этой темы в центре внимания. В HR-команде мы регулярно публикуем материалы во внутреннем телеграм-канале, разбираем сложные ситуации с сотрудниками и проводим воркшопы, на которых обсуждаем культурные различия на конкретных, актуальных для работы примерах.

Например, российским менеджерам часто свойственна прямолинейность в негативной обратной связи. Это может стать критичным, особенно при работе с индийскими коллегами, которые могут воспринять это как оскорбление.

Еще один пример — различие в отношении к рискам: россияне склонны готовиться к худшему и перепроверять действия, что иногда воспринимается индийскими коллегами как недоверие. В таких случаях важно корректировать коммуникацию. Так, перед проведением аудита важно обсудить цели и детали проекта с индийскими коллегами более тщательно, чем с россиянами.

Второй фокус — развитие мягких навыков, способствующих эффективной работе в кросс-культурной среде. На первый план выходят навыки коммуникации, гибкость и осознанность — умение контролировать свое состояние и фокус внимания. Мы начали с работы над этими навыками с топ команды и планируем внедрить системную оценку soft skills для кандидатов в рамках интервью, а для сотрудников в рамках обратной связи, чтобы помогать им совершенствовать необходимые компетенции. 

Третий приоритет — формирование общей ценностной базы. Вместе с топ-командой мы переработали ценности компании и активно внедряем их в процессы и практики. В кросс-культурной среде это особенно важно: ценности компании помогают сотрудникам ориентироваться и находить оптимальные способы взаимодействия, несмотря на различия в культурных кодах, привычках и верованиях. Важно, чтобы каждый сотрудник знал, как принято действовать в компании в тех или иных ситуациях.

Разумеется, внутри компании всегда будут существовать субкультуры, обусловленные различиями стран или даже функций. Это нормально. Мы не ожидаем, что сотрудники офиса в Дар-эс-Саламе (Танзания) будут спорить с CEO так же легко, как это делают россияне. В Танзании по сравнению с Россией более важны иерархия и уважение к старшим по статусу и возрасту. Однако общая ценностная база задает единый вектор для всех. Так, через систему ценностей мы поощряем выражение несогласия с вышестоящими менеджерами, но понимаем и учитываем, что сотрудники из разных культур будут делать это по-разному.

Определяя общие ориентиры, мы подчеркиваем: различия между нами принимаются и понимаются. Важно, чтобы каждый сотрудник чувствовал свою значимость.

Для компании, стремящейся стать по-настоящему международной, критически важно обеспечивать равные условия для развития сотрудников из разных стран, привлекать представителей различных культур в менеджмент и создавать как можно больше возможностей для межкультурного сотрудничества. Это может быть достигнуто через совместные проекты и формирование смешанных команд.