Совсем опустились
Кризис кажется хорошим временем для выхода на рынок новых игроков. Часто они стараются завоевать место под солнцем, предлагая потребителям более низкие, чем у конкурентов, цены. Но еще чаще за демпинг приходится расплачиваться самим демпингующим.
Минус для всех
Год назад сотовый оператор Tele2, успешно начавший бизнес в регионах, с большим шумом ворвался на столичный телеком-рынок и начал переманивать абонентов у «большой тройки», снизив тарифы на 25–50%. К весне 2016 г. компании удалось занять около 5% московского рынка. При этом, как отмечали аналитики «Сбербанк CIB», экспансия вызвала снижение рентабельности и рост долговой нагрузки. Сочетание высоких маркетинговых затрат и низких тарифов вряд ли могло дать иной результат.
Через полгода после московского старта оператор попытался стабилизировать финансовое положение, увеличив тарифы, а потом гендиректор Tele2 Сергей Эмдин и вовсе заявил, что на смену модели жесткого дискаунтера придет модель lifestyle enabler. Финпоказатели по итогам III квартала 2016 г. в Tele2 решили не оглашать. По данным «Ведомостей», выручка ООО «Т2 РТК холдинг» (совместное предприятие «Ростелекома», ВТБ, Юрия Ковальчука и Алексея Мордашова, работающее под брендом Tele2) в III кв. 2016 г. выросла на 14% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.
За последние два года это самые впечатляющие результаты для компании, достигнутые, кстати, на фоне падения выручки у МТС, «Вымпелкома» и «Мегафона». Но ценовая война, похоже, закончилась: низких тарифов больше не будет.
«Демпингом часто пользуются новые игроки, которые только выходят на рынок. Их задача – быстро обеспечить охват массовой аудитории, привлечь внимание к бренду, а демпинг – простой и быстрый способ этого добиться, – уверен директор по маркетингу и развитию бизнеса МГТС Дмитрий Кулаковский. – Но после роста числа клиентов в результате таких акций всегда встает вопрос, как сохранить лояльность абонентов, удержать набранную аудиторию надолго и, самое важное, обеспечить рост доходов, который позволит постоянно повышать качество услуг». По его мнению, на демпинговых рынках сегодня наблюдается как закономерное падение доходов компаний, так и активный переход клиентов от одного игрока к другому – с более низкими ценами. В долгосрочной перспективе дешевая связь – тупиковый путь. «Если бы услуги доступа в Интернет были сегодня дороже, то сеть GPON могла бы быть построена не только в Москве, но и во всех городах России. Это касается и развития сети 4G. И в целом уровень информатизации страны был бы выше», – полагает Дмитрий Кулаковский.
Пошли на снижение
«Надо учитывать, что бизнес-стратегия критично низких цен – опасное оружие, которое бьет не только по конкурентам, но и по самому демперу. В ожесточенном сражении за объемы, доли и рынки есть риск не рассчитать возможности и ресурсы компании и в конечном итоге разориться, поэтому демпинг может сработать лишь однократно», – говорит гендиректор компании «Лэндкей» Валерий Соколенко.
Постоянный режим суперскидок не позволяет компаниям выжить. В качестве примера Валерий Соколенко приводит авиакомпанию «Трансаэро»: «Три года перевозчик работал себе в убыток, продавая очень дешевые билеты. Политика больших скидок в борьбе за клиента оказалась провальной. Получая минимум отдачи за свои услуги, компания не справилась с финансовыми обязанностями перед партнерами», – полагает он.
Однако следует обратить внимание на другого авиадискаунтера – «Победа». Выходя на рынок в 2014 г., компания предложила билеты на 35–45% дешевле, чем конкуренты. При этом бизнес-модель была ориентирована на «быстрый сервис» – без багажа для увеличения скорости посадки, без питания и много еще без чего.
Пытаясь удержать потребителей, другие игроки авиарынка тоже стали вводить гибкие цены на билеты. «Снижение цен может стать хорошим инструментом на растущем рынке и при наличии низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Если же предложение на рынке превышает спрос, конкуренты также начнут снижать цены, в результате совокупный объем останется прежним, а все игроки просто потеряют в марже. Поэтому в кризис, когда спрос становится слабее, снижение цен может привести к разрушению рынка для производителей», – предостерегает директор инвестиционного департамента компании А1 Михаил Беккер.
За первый год работы «Победа» понесла убытки по МСФО в 80 млн руб., хотя рассчитывала на убытки в 1,7 млрд руб. В 2015 г. лоукостер перевез 3 млн пассажиров, несколько раз становился героем бурных интернет-обсуждений и публикаций в СМИ.
В начале декабря стратегия «Победы» по выходу на рынок подверглась международной критике. Российский авиаперевозчик открыл рейсы в Армению. Росавиация разрешила ему полеты из Москвы в аэропорт Ширак г. Гюмри, а также из Ростова-на-Дону в Ереван. Билет до Гюмри у «Победы» стоит около $20 – армянские перевозчики конкурировать по цене не могут. «Мы конкуренции не боимся, но она должна быть справедливой. В настоящее время в Армении налицо несправедливая, неравная, я бы сказал, криминальная конкуренция, – заявил гендиректор авиакомпании Armenia Роберт Оганнисян. – Это касается и лоукостера «Победа», который стремится выдворить с рынка остальных перевозчиков, предлагая цену на билет ниже себестоимости. А вот когда он останется на рынке единственным, тогда начнет продавать билеты по $250. Но тогда уже ничего не поделаешь. То же самое можно сказать о компании «Уральские авиалинии».
Президент авиакомпании Armenia Тамаз Гаиашвили заявил, что были проведены переговоры с правительством Армении с целью добиться обеспечения равных и справедливых условий конкуренции между армянскими и российскими воздушными перевозчиками. Соперничество, по мнению экспертов отрасли, как раз справедливое, а вот соперники неравны. В условиях действия договора об открытом небе, на одной чаше весов оказалось снятие с Армении транспортной блокады, а на другой – перспективы развития национальных авиаперевозчиков. Интересы последних пришлось принести в жертву.
К правительству, уже российскому, обращались игроки другого рынка – такси. Появление Uber и Gett серьезно встряхнуло отрасль, интернет-технологии позволяли новым игрокам существенно снизить плату за пассажирские перевозки, чего не могли себе позволить традиционные таксопарки.
При этом Uber показывает убытки по американским стандартам отчетности третий год подряд: в июне 2016 г. они превышали $1,2 млрд. Компания стала избавляться от убыточных подразделений, и в августе этого года продала конкурентам – Didi Chuxing – свой китайский бизнес. Хотя говорить, что дни интернет-гиганта сочтены, рано: Uber наравне с долгами наращивает выручку, значит, демпинговая модель продолжает жить. В июле в Uber вложился венчурный фонд Сбербанка SBT Venture Fund I (объем инвестиций не раскрывался). В ноябре 2016 г. банк подписал соглашение о венчурном кредите на $100 млн на семь лет с сервисом распределенного такси Gett – это пятая часть всех средств, полученных израильской компанией за последние годы. Деньги должны пойти на развитие сервиса в России: до конца года Gett планировала запуститься во всех миллионниках и некоторых других крупных городах. При этом в сентябре представитель компании отмечал: если брать российский бизнес компании в целом, он пока не приносит чистую прибыль, но в Москве и Петербурге удалось выйти на безубыточность.
Стратегия или ошибка в расчетах?
По мнению владельца сервиса «Маркетолог объяснит» Юрия Горина, демпинг – изначально проигрышная стратегия выхода на рынок. Во-первых, снижение цен происходит за счет отказа от прибыли – компания работает в убыток или с минимальной маржинальностью. Во-вторых, дешевые услуги привлекают в первую очередь аудиторию с низкой платежеспособностью. Для таких клиентов лучшая цена – бесплатно. С ними невозможно построить долгосрочные отношения и заработать. В-третьих, слишком низкие цены вызывают у клиентов сомнения: нет ли брака, не подделка ли, опытные ли у фирмы специалисты и т.п.
К тому же, в большинстве случаев демпинг – не стратегическое решение руководства компании, а, скорее, результат неправильных расчетов. «Уровень финансовой подготовки управленцев, работающих, например, в сфере событийного кейтеринга, достаточно низкий: компании продают проект по цене, близкой к себестоимости, не учитывая затрат на содержание офиса, складских помещений, оклад персонала, транспорт и т.д.», – говорит директор ООО «Кейтеринг сервис» Эрнест Лепский. В первое время сотрудники работают в состоянии эмоционального подъема из-за возрастающего количества заказов, однако затем компания оказывается не в состоянии справиться с объемом работы. В первую очередь под ударом оказывается персонал: компания тратит все резервы на реализацию проекта, а на зарплаты средств не остается – оплата производится либо частично, либо с большой задержкой. Качество услуг постепенно снижается, и начинается отток клиентов. «Игроки, сумевшие удержаться на рынке, сделали это за счет сверхусилий собственников, которые использовали для продаж свои связи и ресурсы», – уверен Эрнест Лепский.
Грамотной стратегией при демпинге мог бы стать следующий подход: сначала выход в нижний сегмент, а затем постепенное наращивание уровня услуг, и повышение цен. Пока на рынке такого не наблюдается: компания выходит в средний сегмент, а цены предлагает на уровне нижнего. Это негативно отражается на рынке, так как ценовая планка снижается, и клиенты ожидают получить высокое качество услуг по более низкой стоимости.
Но есть сегменты рынка, где демпинг вполне оправдан. «Значительное снижение цен при выходе на рынок может стать хорошим инструментом в сегменте высокомаржинальных товаров, например, в общепите, где стандартная наценка составляет 300–400%», – полагает Виктория Пойда, руководитель практики FMCG & Fashion в PR Partner.
Хороший пример ценового демпинга демонстрирует появившаяся в России израильская кофейная компания Cofix, которая предлагает напитки и блюда по фиксированной цене – за 50 руб. Если учесть, что себестоимость стаканчика свежесваренного качественного кофе с молоком и сиропом – всего 15–20 руб., то наценка ниже средней по рынку вполне оправданна. Большой объем продаж Cofix помогают обеспечить удачное расположение кофеен в местах с высокой проходимостью и продажа на вынос, не предполагающая большого количества столиков, – благодаря этому поток покупателей двигается быстрее.
Кроме того, стоит учесть, что российский рынок кофеен – один из самых динамично растущих, конкурентных и устойчивых к кризису в Европе, поэтому у компании, по мнению Виктории Пойды, есть хорошие возможности для масштабирования бизнеса и получения прибыли с продажи франшизы.
В «облачном» бизнесе, по мнению игроков отрасли, такое работать не будет. «Текущий кризис, безусловно, повышает себестоимость продукта. Например, если речь идет об «облачных» решениях, в связи с ростом курса доллара растет стоимость аренды серверов для хранения данных. Таким образом, бизнес-модель при предоставлении скидок становится еще менее надежной», – полагает Владимир Ковальский, генеральный директор компании Medesk («облачная» медицинская информационная система). По его словам, существенное снижение цен в сервисных моделях по подписке, помимо прочего, серьезно девальвирует ценность продукта. Если потребители изначально отнесут сервис к эконом-сегменту, впоследствии будет сложнее донести до них, в чем его преимущества.
На российском рынке финансовые успехи от выхода на рынок со сниженными ценами смогли продемонстрировать в основном компании в госучастием – Tele2 и «Победа», – но и они, отвоевав таким образом долю рынка, пошли на повышение цен и введение платных допуслуг. Долго и без последствий добровольно отказываться от принятого на рынке уровня рентабеёльности товаров невозможно.
Плюсы демпинга:
возможность увеличения доли компании на существующем рынке и освоения новых рынков, особенно в условиях сильной конкуренции;
продвижение продукции без дополнительных инвестиций и затрат на привлечение потребителей.
Минусы демпинга:
сокращение доходности, рентабельности и прочих показателей деятельности компании;
негатив со стороны профессионального сообщества;
подозрительное отношение потребителей: низкая цена ассоциируется с низким качеством.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
