Спасательный круг

Внутренние коммуникации при всей их кажущейся эфемерности - практический инструмент управления бизнесом. Кризис это отчетливо показал.

Все мы хотя бы раз в жизни смотрели фильмы-катастрофы и знаем - в максимально апокалиптический момент независимо от сюжета на экране вдруг появляется герой, который громко кричит: "Без паники!" И все как-то потихоньку начинает налаживаться.

Когда критическая ситуация наступает в бизнесе, пресечь панику и направить энергию коллектива в конструктивное русло - задача как раз внутренних коммуникаций. Возможно, что понимание этого в России созревает только сейчас. Прежде, в так называемые тучные годы, слишком многие считали внутренние коммуникации чем-то вроде необязательной надстройки над бизнесом. "В спокойное время ошибки внутренних коммуникаций были не так критичны, поэтому многие компании могли позволить себе роскошь не особенно на них концентрироваться. Вернее, у них хватало средств, чтобы за эти ошибки платить, - рассуждает Илья Стернин, исполнительный директор консалтингового агентства "Инкорпоре". - Кризисная ситуация породила повышенную потребность сотрудников в информации о состоянии компании. Следствием отсутствия эффективных инструментов внутренних коммуникаций стали такие явления, как стихийно формирующиеся потоки новостей, падение лояльности персонала, нарастание негативизма и дезинтеграция. Молчание менеджмента подтверждало худшие опасения относительно как судьбы компании, так и личных перспектив сотрудников".
   Примеров именно такого развития событий каждый может привести множество. А вот вариантов эффективного использования арсенала внутренних коммуникаций в трудной и даже очень трудной ситуации известно не так много. Еще сложнее найти пример вменяемой интегрированной и эффективной системы внутренних коммуникаций в глобальной компании, работающей на пяти континентах и насчитывающей более 70 000 сотрудников - и "белых воротничков", и суровых производственников, да еще говорящих к тому же на разных языках, живущих в различных часовых поясах и имеющих порой несопоставимые бэкграунд и менталитет - как, например, в РУСАЛе.
   

РОСКОШЬ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ОБЩЕНИЯ

   В общем и целом задача внутренних коммуникаций - мотивировать, сплачивать людей, добиваться, чтобы они разделяли корпоративные ценности. Без всего этого бизнесу в принципе достаточно сложно развиваться. Однако в кризис приоритеты несколько меняются. На первый план выходит общение внутри компании. Как говорит об этом Илья Стернин, "плохая определенность лучше тревожной неизвестности - это один из основных психологических законов. Когда все рушится, очень важно донести, что рушится лишь часть, а часть сохраняется. В противном случае рушится действительно все".
   В случае с РУСАЛом, например, общая тревожная ситуация в отрасли могла легко обернуться паникой в коллективе. Несмотря на то, что и в самых сложных условиях заводы работали стабильно, спрос на продукцию хоть и снизился, но по-прежнему имелся, и зарплаты - главный и самоочевидный для персонала барометр стабильности компаний - выплачивались без каких-либо задержек, было понятно, что без политики жесткой экономии и оптимизации, в том числе и за счет сокращения персонала, не обойтись. В коллективе возникла тревога. И хотя в РУСАЛе большинство сокращений пришлось на зарубежные предприятия, так или иначе, когда дело касается увольнений, неуютно чувствуют себя и те, кого они не затрагивают. Начинаешь невольно думать: "А что если следующим буду я?"
   В таких ситуациях диалог должен быть предельно откровенным, и всякие сглаживающие углы заявления и успокаивающие психотерапевтические "пассы руками" не только не сработают, а дадут обратный эффект. "Принцип, который стал для нас основополагающим, - не прятать голову в песок, - рассказывает директор по связям с общественностью РУСАЛа Вера Курочкина. - Независимо от того, насколько сложной и кризисной является ситуация, нужно идти и разговаривать. Причем вовлекать в коммуникации все уровни - от сотрудника центральной компании до подрядчика на производственной площадке - и делать это на понятном каждой целевой аудитории языке. Отвечать на все вопросы, убеждать, объяснять необходимость принятия даже самых непопулярных для сотрудников мер. Нам важно было донести до каждого рабочего жизненную важность жестких решений, включая временные остановки производства на отдельных заводах и перевод персонала на общественные работы".
   Помимо всего прочего, такой диалог позволяет еще и оценить реальный настрой коллектива, понять его болевые точки и выстроить максимально результативную стратегию внутренних коммуникаций. Именно поэтому в РУСАЛе диалог поддерживают постоянно, стараясь при этом разнообразить формат. Одна из форм - вариация на тему старого доброго собрания коллектива. Только в такой крупной и географически разбросанной компании это собрания по группам, бригадам с аудиторией в 20 - 30 человек. Такие дни информирования проводятся не по торжественным датам, а регулярно. И касаются не того, что никому не интересно, а животрепещущих тем, будь то "социалка" или производство, охрана труда или качество питания. На таких собраниях люди не отмалчиваются. Здесь даже сформировалась прослойка активных и открытых для общения сотрудников (так называемый передовой отряд), которые служат и "датчиками" настроений, и "проводниками" идей сверху вниз и снизу вверх.
   

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД

   Понятно, что одними только днями информирования всех коммуникационных задач не решить. Важна система, состоящая из дополняющих друг друга элементов, "заточенных" под особенности многонационального коллектива. Новые реалии требовали изменить подходы. Первым делом в РУСАЛе взялись за корпоративную газету. "Нам очень важно было поменять формат газеты, превратить ее из чисто корпоративной в общественно-экономически-корпоративную, потому что мы - глобальная компания, мы являемся частью мировой экономики, и сотрудникам важно понимать значимость того или иного корпоративного события с учетом более широкого контекста, - рассказывает Вера Курочкина. - Тем более что интеллектуальный уровень людей на наших предприятиях очень высок. Это некая иллюзия, будто рабочего ничего не интересует, кроме пива и ток-шоу. Сотрудники наших заводов - образованные, интеллектуально развитые, думающие люди, оценивающие происходящее, исходя из той информации, которую они получают. Более четкое понимание общей картины мира позволяет иначе взглянуть на ситуацию на их заводе".
   Поэтому на первый план вышел вопрос оперативности информации. Решили развивать полноценный информационный корпоративный портал, где есть все - от погоды, котировок акций, стоимости алюминия до откровенных взглядов управляющих директоров на самые актуальные вопросы, экономического ликбеза, практических советов по самому широкому кругу вопросов. Обновление данных происходит в режиме реального времени. Аналогичная версия сейчас готовится на английском и французском языках - для сотрудников зарубежных заводов. Они не должны чувствовать себя в отрыве. На полную катушку в РУСАЛе используют и интерактивные возможности Интернета, позволяющие установить регулярную обратную связь. Для этого на портале открыты специальные рубрики, в которых менеджмент и рабочие могут высказать свое мнение и поговорить о самом наболевшем. Генеральные директора заводов использовали этот канал для популяризации идей по повышению эффективности производства на общепонятном, доступном языке. Где нет компьютеров (а их нет, скажем, в цехах, у электролизеров), повесили информационные доски, да и компьютеры (по 10 - 15 штук) установили в созданных на заводах информационных центрах. Недавно запустили новый проект "РУСАЛ ТВ", который также доступен через портал. Все не зря: на сегодняшний день ресурс ежедневно посещают на постоянной основе более 30 000 человек.
   

"ОКНА РУСАЛА"

   В РУСАЛе очень четко поняли, что при любых, тем более при неблагоприятных обстоятельствах компания должна быть для своих сотрудников надежной опорой, крепостью, за стенами которой надежно и комфортно. Один из способов добиться этого - дать возможность выплеснуть эмоции, направив при этом энергию коллектива в созидательное русло. Здесь тоже не стали изобретать велосипед, а постарались наполнить старые формы новым содержанием. Провели, например, конкурс антикризисных плакатов, который стал самой наглядной иллюстрацией того, насколько безграничны креатив сотрудников и их потенциал. Конечно, отношение к таким инициативам у персонала изначально было скептическим. Но, как говорит Вера Курочкина, "мы считаем, что в кризисной ситуации очень важно не забиться в угол, не потерять уверенность в себе, способность радоваться жизни и самовыражаться, открывая в себе новые таланты". И это в совокупности с антикризисной стратегией компании и в самом деле нашло отклик в коллективах. То есть те самые 80% неопределившихся, которые на этапе появления любых нововведений или инициатив есть в любом трудовом коллективе, наряду со сторонниками (10%) и противниками (10%) в подавляющем большинстве пополнили лагерь сторонников. И это, пожалуй, главный результат, позволяющий оценить эффективность выбранных коммуникационных инструментов. "Прямой вклад можно просчитать только в простых управленческих цепочках, когда внутренние коммуникации помогают передавать информацию быстрее. Влияние же внутренних коммуникаций на формирование лояльности, развитие корпоративной культуры гораздо более сложное и опосредованное", - полагает Илья Стернин. Что ж, значит, показателем эффективности комплекса предпринятых мер можно считать то, что на российских предприятиях РУСАЛа не было не то что забастовок, но и каких-либо иных социальных потрясений, хотя компания прошла через очень трудные и насыщенные внешним и внутренним негативом времена. Да и социальные программы пришлось, как здесь говорят, "поджать".
   "Внутренние коммуникации во многом стали тем самым спасательным кругом, с помощью которого мы смогли обеспечить поддержку и лояльность людей. Именно сотрудники компании помогли РУСАЛу выжить, подставив свое крепкое плечо, - резюмирует Вера Курочкина. - Они поддержали все антикризисные программы, хотя было очень нелегко, и это заслуживает огромного уважения и благодарности".