«Спорт станет частью индустрии развлечений»
В минувшую среду баскетбольный ЦСКА добился самого значительного успеха за последние шесть лет, выйдя в «финал четырех» Евролиги. Это чисто спортивное событие имеет экономическую подоплеку и знаменует собой выход московского клуба на иной уровень бизнеса. Новый менеджмент ЦСКА во главе с Сергеем Кущенко проводит смелый эксперимент, пытаясь создать эффективную компанию в спортивной отрасли.
Сергей Кущенко – знаковая фигура в российском спортивном руководстве. В начале 1990-х он создал в Перми баскетбольный клуб «Урал-Грейт», сделал его чемпионом России двух последних лет и одной из 16 сильнейших команд Европы сезона 2001/02 года. А после того как пермское детище Кущенко приостановило гегемонию ЦСКА, он сенсационно переехал в Москву возрождать поверженного противника. Это был первый в истории российского спорта переход менеджера в стан прямого конкурента.
«Статус наемного менеджера держит в тонусе»
«Можете спокойно звонить в десять вечера, я еще в офисе», – уже в телефонном разговоре Кущенко обозначает продолжительность своего рабочего дня. На двери офиса ЦСКА табличка: «Здесь баскетбол круглосуточно». На доске в директорском кабинете фломастером выведена схема зависимости успехов команды от работы каждого из сотрудников офиса. В углу значится водитель: от него, оказывается, тоже зависят победы команды. «Конечно, зависят, – настаивает Кущенко. – Допустим, в шесть утра водитель должен был поехать в аэропорт за видеокассетой с записью игры соперника и проспал – вот уже минус элемент победы: тренеры и игроки остались без необходимых разведданных».
«Ко»: Когда какой-нибудь менеджер из РАО «ЕЭС» переходит, например в МДМ, это обычно не вызывает шквала эмоций. В спорте все совсем иначе, и ваш переход из пермского «Урал-Грейта» в ЦСКА – тому свидетельство.
С.К.: Конечно, в спорте есть какой-то иррациональный элемент, который не позволяет воспринимать такие переходы спокойно, как нормальное развитие карьеры – вспомните хотя бы трансфер футболиста Фигу из «Барселоны» в «Реал». Но, я думаю, этот же иррациональный элемент на матчах «Барселоны» с «Реалом» гарантирует аншлаги. И если желание «Урал-Грейта» обыграть Кущенко будет всякий раз собирать на наших матчах полные трибуны – что ж, пускай, я буду рад.
«Ко»: Тяжело было оставлять «Урал-Грейт»?
С.К.: С моральной точки зрения – да. С профессиональной – нет. Приглашение от владельцев ЦСКА в каком-то смысле подоспело вовремя, потому что я сам чувствовал необходимость выхода на новый уровень. Я отдал «Урал-Грейту» все, что смог. Рано или поздно все равно бы отошел от работы с ним, упершись в «потолок» роста. Все-таки потенциал пермского клуба ограничен объективными обстоятельствами – такими, как удаленность от Европы, размеры регионального рынка и т.д. В Москве меня ждал новый масштаб работы, любимой работы – в этом и состоял главный мотив моего перехода.
«Ко»: Но в «Урал-Грейте» вы были совладельцем команды, а в ЦСКА – всего лишь наемный менеджер.
С.К.: Да, у меня с ЦСКА трехлетний контракт – так же, как у баскетболистов. Однако я бы не сказал, что остро почувствовал перемену в статусе. Безусловно, в Москве я должен отчитываться перед хозяевами клуба, а не только перед самим собой, и все же у меня здесь – карт-бланш, полная свобода принятия решений. И потом, дополнительная ответственность дисциплинирует, держит в тонусе.
«Ко»: Вы остались совладельцем нескольких пермских предприятий, и одно из них – «Камкабель» – по-прежнему спонсирует «Урал-Грейт», прямого конкурента ЦСКА в чемпионате России. Вы находите такую ситуацию нормальной?
С.К.: Вполне. В конечном итоге это идет на пользу всему баскетболу в стране, а значит, и ЦСКА в частности.
«Шагая через две ступеньки, рискуешь порвать брюки»
Хозяином ЦСКА и до последнего времени единственным инвестором клуба является компания «Норильский никель». Ее совладелец Михаил Прохоров слывет самым щедрым в России поклонником баскетбола. В последние годы его финансовая поддержка не приносила результатов: в течение двух лет подряд ЦСКА проигрывал чемпионат России, не достиг успехов в Европе, а матчи проходили почти без аншлагов. И это несмотря на то, что в составе команды играли заметные звезды – признанный в прошлом году лучшим игроком Евролиги турок Мирсад Туркан, а также играющие сейчас в Национальной баскетбольной ассоциации (НБА) Андрей Кириленко, Гордон Гиричек и Рубен Волковыски. Все это привело к кадровой революции лета 2002-го, когда с приходом Кущенко был заменен весь клубный менеджмент. Воздержавшись от комментирования неудач своих предшественников, Кущенко при официальном вступлении в должность ограничился метафорой: «Придя в клубный офис, я обнаружил в кубках, завоеванных командой в прежние годы, окурки. Мы хотим вернуть трофеям ЦСКА их прежний блеск». Пока получается: в минувшую среду ЦСКА досрочно пробился в четверку сильнейших клубов континента.
«Ко»: Какие задачи были поставлены перед вами акционерами клуба?
С.К.: Эти задачи касались спорта и организационных вопросов. Первые включают в себя самые амбициозные цели: победы в национальных и европейских турнирах, проведение «финала четырех» Евролиги у нас в Москве, возвращение ЦСКА имиджа передовой силы российского баскетбола. Организационная часть состоит в том, чтобы сделать инфраструктуру клуба прозрачной, в реструктуризации формата собственности – оптимальной для нас является, полагаю, форма акционерного общества. В конечном итоге мы хотим выстроить баскетбольный холдинг с четко проработанными схемами взаимодействия всех подразделений: собственно клуба, детских школ, арены, структур, занимающихся рекламой и продажей билетов.
«Ко»: ЦСКА выиграл первый и второй этапы Евролиги и регулярный чемпионат России. Результат достигнут?
С.К.: Пока еще рано говорить о результате. Мы реализуем трехлетнюю концепцию, и первый год – во многом стабилизирующий. Безусловно, мы постараемся достичь максимальных успехов и попробуем воспользоваться любым шансом на победу в Евролиге. Но все же нынешняя команда лепилась, что называется, «с колес», и недостатков в ней хватает. Сегодня приоритетом клуба является не текущий спортивный результат, а стратегическое развитие. Мы должны двигаться поступательно, шаг за шагом. Перепрыгивая через две ступеньки, рискуешь порвать брюки. Юридическая и организационная работа отнимает много сил, средств и времени, но, не сделав ее, мы не сможем развиваться дальше. На мой взгляд, предыдущий менеджмент ЦСКА ошибался именно в этом: деньги и силы были направлены на сиюминутный результат, а полноценным фундаментом клубу обзавестись не удалось. В «Урал-Грейте» в бытность моей там работы тоже не стремились форсировать события, двигались поступательно. Итогом стали две победы в России и приличные результаты в Европе.
«Ко»: Финансовый кризис в греческом, турецком, итальянском баскетболе облегчил ЦСКА возвращение на ведущие позиции в Евролиге?
С.К.: В каком-то смысле, да. Еще несколько лет назад «звездных» игроков и тренеров было сложно заинтересовать предложением из России. Наша страна выглядела на европейском кадровом рынке непредсказуемой и рискованной, предполагающей какую-то «северную надбавку» к зарплате баскетболиста. Сегодня с этой практикой покончено, и приглашение из Москвы или Казани рассматривается игроками наравне с приглашением из Афин и Мадрида. Другое дело, что мы воспринимаем дефолт, случившийся у соперников, без самоуспокоения, внимательно анализируем его причины. Это и завышенные зарплаты игроков, и неспособность конкурировать за болельщика и спонсоров с футбольными клубами, и какие-то промахи политического характера. ЦСКА и российскому баскетболу еще многое предстоит сделать, чтобы избежать аналогичных проблем в будущем.
Один из методов профилактики – формирование собственной школы баскетбола. Это направление является стратегическим для ЦСКА, что связано не только с патриотическими соображениями – на воспитании классных баскетболистов клуб должен зарабатывать.
«Ко»: А это возможно? Игроки масштаба проданного в НБА Кириленко появляются раз в десятки лет, а НБА платит за каждого игрока из Европы всего порядка $350 000.
С.К.: Во-первых, даже этих денег за Кириленко в ЦСКА никто не получил из-за недальновидной политики предыдущего менеджмента. Во-вторых, стоимость компенсаций от НБА в ближайшее время может стать дифференцированной и более высокой, вплоть до $2 млн за игрока из первой десятки драфт-аукциона. В-третьих, в России есть потенциал для регулярного производства игроков уровня НБА. Просто зачастую талантливых ребят их тренеры или родители продают в греческие и турецкие клубы за пару тысяч долларов. Уже сегодня скауты из НБА всерьез интересуются играющей в ЦСКА молодежью – Хряпой, Моней. В общем, создание классной школы – это принципиальный момент в нашей бизнес-стратегии. Когда детско-юношеские структуры заработают с должной эффективностью, это значительно повысит рентабельность клуба.
«Другие баскетбольные клубы – скорее партнеры, нежели конкуренты»
«Ко»: Вы говорили о том, что задачи, поставленные перед вами хозяевами ЦСКА, касались спорта и организационных вопросов. Цели экономического характера, повышение рентабельности клуба являются сверхзадачей?
С.К.: В общем, да. Мне как самодостаточному бизнесмену неинтересно заниматься только расходованием денег инвесторов. Хочу доказать, что даже в российских условиях спорт способен обеспечивать себя сам, пусть поначалу хотя бы наполовину. Главное и необходимое условие устойчивости клуба в далекой перспективе – способность зарабатывать деньги. Все время эксплуатировать любовь акционера к баскетболу и надеяться на бездонность его кошелька нельзя, это стратегически неверно. К примеру, когда иркутский «Шахтер» потерял инвестора, команды попросту не стало.
«Ко»: Применительно к спортивному бизнесу, что такое «российские условия»?
С.К.: Невысокий интерес к спорту со стороны телеканалов, их неготовность платить за трансляции – а ведь именно эта составляющая доходов является важнейшей для спортивных клубов по всему миру. Например, большую часть из 200-миллионного (в евро) оборота испанской баскетбольной лиги генерирует телевидение. В конце концов, есть такой нюанс, как отсутствие у баскетбола лобби во власти в отличие от футбола, хоккея, тенниса, горных лыж. Тот же футбол в России вне конкуренции, не нужно бороться за зрителя и рекламодателя, это и так «спорт номер один» независимо от того, хороший это футбол или плохой. Год назад телеканалы не решились платить футбольным клубам деньги, которые те хотели бы получать за трансляции матчей, и вопрос решился фактически силовыми методами: четыре нефтяных компании выделили на показ матчей по миллиону долларов. Баскетболу никто таких подарков не делал и не сделает. Бороться за зрителя, доходы и свой сектор рынка мы должны самостоятельно.
«Ко»: Отличие спорта от, скажем, шоу-бизнеса или театра состоит в том, что одна команда, даже такая яркая, как ЦСКА, сама по себе не зрелищна – нужна сильная лига.
С.К.: Вот именно! Сегодня в российском баскетболе есть несколько быстро развивающихся центров – Москва, Пермь, Казань. Там есть квалифицированные специалисты, достигнуты определенные успехи. Но дальше мы не можем развиваться автономно, нам необходимо объединить усилия и попробовать вывести на новый уровень продукт, который мы делаем. Как болельщик клуба я, может, и хотел бы легкой жизни для ЦСКА в чемпионате страны. Но как менеджеру мне нужна конкуренция, подлинная борьба, яркие матчи – то, чем я смогу заинтересовать зрителей, спонсоров, телеканалы. ЦСКА, «Униксу», «Урал-Грейту» и другим пора осознать, что сегодня мы в экономическом смысле скорее партнеры, чем конкуренты.
«Ко»: Но даже три клуба европейского уровня – это слишком мало для полноценного чемпионата.
С.К.: Действительно, это так. Может, сыграть на ностальгии по советскому баскетболу, пригласить в нашу лигу «Жальгирис»? Так или иначе, российскому баскетболу необходимо начинать борьбу за интерес спонсоров и публики. Если мы не выведем свой чемпионат на новый уровень, не подтянем другие клубы, сегодняшнее относительное благополучие ЦСКА, «Уникса» и «Урал-Грейта» окажется недолгим – деньги так или иначе уйдут в организованные футбол и хоккей.
«Ко»: А вы могли бы сами работать в футбольном клубе? Насколько спортивный менеджмент универсален?
С.К.: Думаю, смог бы. Основные принципы управления в футболе, баскетболе и хоккее схожи. Однако какую-то специализацию, что ли, пройти было бы необходимо. Для успешной работы спортивный менеджер должен глубоко понимать не только бизнес, но и саму игру.
«Нам нужен и зритель-болельщик, и зритель-потребитель»
Удачливость нынешнего ЦСКА проще всего выражается в арифметике спортивного результата: 39 побед, 5 поражений, первые места в чемпионате России и Евролиге. Однако не менее важный успех – это возвращение на армейскую арену аншлагов (при не самой маленькой – от 100 до 800 рублей – цене на билеты) и многократный рост посещаемости матчей чемпионата России. VIP-ложи при этом заполнены так же плотно, как и трибуны: на баскетболе в нынешнем сезоне видели Евгения Примакова, Юрия Лужкова, Алишера Усманова, Сергея Ястржембского, десятки других известных бизнесменов и политиков. Кажется, баскетбол способен перехватить у теннисного «Кубка Кремля» реноме самого статусного спортивного зрелища России.
«Ко»: На матчи ЦСКА ходят немало крупных бизнесменов. Не хотите предложить им, что называется, участие в содержании клуба?
С.К.: Мы определенно хотели бы, чтобы акции клуба стали привлекательными для различных инвесторов, чтобы людям было интересно с нами сотрудничать. Но для этого нужно стать явлением в спорте и четко выстроенной, прозрачной бизнес-структурой – над этим и работаем.
«Ко»: Футбол, при всей внушительности инвестиций, пока не стал полноценным потребительским продуктом. Не каждый решается пойти на трибуны через кордон с милицейскими лошадьми и в компании нетрезвых подростков. На баскетбольных матчах немало людей среднего возраста, женщин. Какой вы видите свою целевую аудиторию?
С.К.: Я бы разделил ее на две группы: есть полторы-две тысячи чисто спортивных болельщиков – околоматчевое шоу может быть для них приятным бонусом, но не каким-то притягивающим фактором, они ходили на баскетбол и без него. Мы любим и ценим эту категорию зрителей, но теперь нужно вести борьбу за другую – за зрителя-потребителя, который выбирает, куда бы пойти вечером с семьей: в кино или на мюзикл. Такой зритель получит у нас тот же уровень сервиса, что и в Dolby-кинотеатре, тот же попкорн, в конце концов. Но драйв, уровень впечатлений у нас все-таки выше. В Америке, да и в Европе тоже, баскетбол уже стал настоящей индустрией развлечений – таким же должен стать и у нас. В этом его будущее.
«Ко»: Довольны ли вы темпами роста вашей аудитории?
С.К.: В Перми, признаться, клубу удалось «заразить» город баскетболом быстрее. Наша арена стала в конечном счете тем местом, где необходимо быть, куда жена бизнесмена сможет надеть свою новую шубу. В Москве уже есть куда пойти в новой шубе помимо спортивных зрелищ, здесь публика более избалованная, и нам за нее придется побороться. Пока мы только учимся угождать зрителю. Здесь важно вести бизнес по всем правилам. Мы, например, заказали социологическое исследование среди болельщиков, узнали их предпочтения, вплоть до музыкальных. Собираемся устроить в нашей арене детскую комнату, где родители смогли бы оставить на время матча маленьких детей. На будущий сезон рассчитываем обновить кресла, повысить уровень комфорта.
Когда у нас будет пять тысяч проданных билетов и еще пять тысяч неудовлетворенных заявок, то я смогу с полным правом пойти к акционерам и завести разговор о новой арене… 10 000 – 15 000 мест, адаптированная и для баскетбола, и для концертов площадка в комплексе с боулингом, кинотеатром, клубным магазином, барами и кафе, полный комплекс удовольствий. MadisonSquareGarden, но только в Москве.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
