Стратегическое мышление
Balanced scorecard принято считать самым продвинутым методом оценки эффективности персонала. Ценность его в том, что он позволяет перевести показатели деятельности компании в измеряемые результаты работы конкретных менеджеров. Но найти в российских компаниях реально работающую систему BSC оказалось нелегко.
Окончание. Начало см. в предыдущем номере «Ко».
«Я не знаю ни одной компании, в которой BSC была бы выведена на уровень корпоративной отчетности, – говорит Роман Иванов, консультант «ЭКОПСИ Консалтинг». – Максимум, что есть, – сбалансированные показатели в отдельных департаментах. Либо компании, где разработаны отдельные перспективы, что разрушает всю концепцию BSC. Такое положение вещей объясняется молодостью технологии и регулярного менеджмента в России».
Создавая систему сбалансированных показателей, компания отталкивается от стратегии. Существенные факторы успеха BSC – показатели эффективности (KPI) должны непосредственно влиять на достижение стратегических целей компании; между KPI должны существовать причинно-следственные связи; процедуры оценки достижения показателей должны быть регулярными. «Под внедрением BSC мы понимаем следующее: у персонала есть понимание стратегии и главных целей компании, а люди, вовлеченные в проект внедрения BSC, обучены работать в этой системе, – поясняет Роман Иванов. – Через год они смогут проанализировать результат и будут готовы самостоятельно разработать систему на следующий год».
В эффективность BSC пока верят не все. «Система сбалансированных показателей – просто модная фишка, малоприменимая в нашем подвижном бизнес-климате, – говорит Борис Щербаков, генеральный директор Oracle. – Пока оценивать можно только количественные показатели. Или скрупулезно контролировать персонал на уровне МВО (управления по целям. – Прим. «Ко»). Так и происходит». По мнению консультантов BostonConsultingGroup, недоверие компаний к данному методу оценки связано с тем, что далеко не каждая организация способна самостоятельно определить ключевые показатели эффективности (KPI) для своего бизнеса и установить причинно-следственные связи. С одной стороны, показателей должно быть достаточно, чтобы объективно оценивать эффективность компании. С другой – их не должно быть слишком много, иначе возникнут противоречия, сложности с измерением и проверкой. Поэтому, как правило, все этапы внедрения BSC – это совместная деятельность консультантов и менеджеров, в процессе которой консультанты выполняют роль фасилитаторов (от англ. facilitate – «облегчать»).
Три пути
В западных компаниях стратегию внедрения системы BSC разрабатывает корпоративный центр развития в головном офисе. После чего методологии обучаются главы представительств. Те, в свою очередь, инициируют и поддерживают процесс обсуждения правил и показателей, заданных в центре, менеджментом своей компании. Результат дискуссии согласовывается в головном офисе и внедряется на местах. В ряде российских компаний – таких, как «Северсталь», МТС, «Аптека 36,6» вся система, начиная с формализации стратегии и разработки ключевых показателей, создается топ-менеджментом компании при помощи консультантов. При этом стоимость внедрения проекта BSC зависит от размера (количества сотрудников) компании и может составлять от десятков до сотен тысяч долларов. Возможен и третий путь – когда система сбалансированных показателей выкристаллизовывается внутри организации в процессе ее развития.
Недавно консультанты «ЭКОПСИ Консалтинг» закончили формирование стратегии развития до 2008 года для одного из заказчиков – крупного российского холдинга. При этом детально стратегия разработана только до 2005 года, и внедрение системы сбалансированных показателей фигурирует в ней как одна из основных целей холдинга. Следующий шаг – выделение ключевых перспектив, которые важны для успеха компании, и подбор показателей этого успеха. «Изобретение главного KPI компании требует от менеджеров стратегического креатива, – считает Роман Иванов, консультант «ЭКОПСИ Консалтинг». – Так, в одной из американских розничных сетей ключевым показателем деятельности топ-менеджеров является очередь в кассу длиной не более трех человек. Если люди в очереди есть, значит, торговая точка имеет постоянный поток покупателей, если их там мало, значит, они будут быстро обслужены и, скорее всего, удовлетворены. Вместе с тем этот показатель отражает и уровень организации труда в торговой точке, обеспеченность ее техническими и человеческими ресурсами. Такой показатель не встретишь в учебниках по менеджменту, но он является интегральным для всей компании».
На следующем этапе во время рабочих сессий менеджеры должны подобрать формулы для расчетов показателей, договориться о разделении ответственности за показатели, продумать систему мотивации и контроля. Количество рабочих сессий зависит от профессионализма консультантов и степени согласованности мнений в команде менеджеров.
Логика взаимосвязи показателей варьируется в зависимости от стратегии, избранной компанией. Но даже если главные цели аналогичных фирм одинаковы, маршруты, которыми они будут к ним идти, индивидуальны. Чем успешнее компания, тем более изящная и оригинальная система показателей будет в ней применена.По мнению экспертов, для первого руководителя компании может быть зафиксировано от 15 до 25 показателей. Но если они заданы некорректно, то ошибки найдут свое отражение в задачах и показателях эффективности департаментов и отдельных сотрудников, а стратегия так и останется нереализованной.
Процесс достижения стратегической цели занимает в среднем полтора года. Чтобы оценить работу системы BSC, требуется не менее двух полуторагодичных циклов. А значит, отдачу от инвестиций в BSC раньше чем через три года оценить невозможно. Однако консультанты считают, что само по себе внедрение BSC в российских компаниях – хороший повод для собственников и топ-менеджмента задуматься всерьез о стратегии, прописать бизнес-процессы и формализовать свои отношения, разделив зоны влияния. Кроме того, опыт участия в процессе внедрения BSC позволяет менеджерам повысить собственный управленческий уровень – понять, как их работа влияет на реализацию стратегической цели компании.
Отражение амбиций
Во многих российских компаниях BSC пока экспериментально внедрена в отдельных департаментах, либо – только на верхнем уровне менеджмента. Но Николай Воинов, директор московского отделения TNTExpress, убежден, что применять сбалансированную систему KPI для двух-трех человек наверху не имеет смысла. По его мнению, в этом случае не избежать проблемы зависимости людей и бизнеса в целом от ключевых персон. В самой TNT система balancedscorecard действует уже так давно, что руководители компании не представляют, как без нее можно управлять организацией и адекватно оценивать персонал.
Головной офис TNT выделил несколько ключевых процессов, раскрывающих основные функции компании – финансы, продажи, конкурентные преимущества, безопасность бизнеса, прибыльность. За каждым закреплено от четырех до шести KPI. Основные показатели были доведены до сведения всех – от топ-менеджеров до обычных работников. Для этого во всех офисах и на всех уровнях были проведены подробные презентации, на которых объяснялось, как рассчитываются те или иные показатели, как они взаимосвязаны, как влияют на успех компании. Чтобы облегчить адаптацию новичков, часть вводного курса, который обязательно проходят все поступающие на работу в TNT Express, посвящается ознакомлению с системой. Выполнение основных показателей напрямую влияет на премиальные выплаты сотрудникам. «В любой стране, регионе, городе за каждый процесс отвечает конкретный человек, – рассказывает Николай Воинов. – Показатели затем дробятся и спускаются до исполнительского уровня. Мы стараемся, чтобы у сотрудника были и его личные показатели, и более общие, или связанные показатели, на которые влияет его работа. То есть, с одной стороны, оцениваются личные достижения, а с другой – лепта, вложенная в успехи команды».
KPI – отражение амбиций топ-менеджеров. Консультанты «ЭКОПСИ» считают, что суть системы KPI выхолащивается, если компания перестает бросать вызов и в течение трех лет показатели ни количественно, ни качественно не растут.В TNT Express план составляется ежегодно, и вместе с ним пересматриваются основные показатели. При этом и сами KPI, и их цифровое выражение могут в течение года меняться, если ситуация на рынке или внутри компании станет другой. «Мы постоянно ведем мониторинг процессов достижения целей с точки зрения исполнения бюджета, – поясняет Воинов. – Если нужно, идем на изменение его цифровых значений. Эти ежеквартальные коррективы позволяют более тонко управлять компанией и вносить необходимые поправки, не дожидаясь следующего бюджетного периода». В 2004 году к параметрам оценки деятельности TNTExpress добавились еще три ключевых процесса: использование IT-технологий, внутренний аудит, общественная активность. Это связано с решением привести работу всех офисов TNT Express в соответствие со стандартами Европейской ассоциации управления качеством (EuropeanFoundationforQualityManagement, EFQM). «ЕFQM – это более совершенная оценка, – поясняет Николай Воинов. – Качество компании здесь описывается подробнее – вплоть до оценки экологичности бизнеса (такие, например, требования, как – использовать в работе экологически чистое топливо, не применять асбест при строительстве). А, допустим, связи с общественностью, по стандартам EFQM, это не только представленность компании в СМИ, но и социальные программы, и благотворительность».
Стандарт EFQM – одна из последних разработок по определению качества не только продукта, производимого компанией, но и всех внутренних процессов. Оценка показателей по системе EFQM выражается в баллах. Сначала проводится так называемая внутренняя проверка (в стране или городе), по ее результатам определяется текущий уровень оценки компании, и намечаются действия по его повышению. Когда фирма приближается к требуемому стандартом уровню, приглашаются аудиторы из другого региона, но из той же компании. И только когда они признают, что фирма готова к сертификации, приезжают аудиторы из EFQM.
Отечественный креатив
«Ко» обнаружила лишь одну российскую компанию, где система сбалансированных показателей работает на уровне корпоративной отчетности. «Не то чтобы мы специально внедряли эту систему. Она строилась в последние пять лет и начиналась как набор согласованных показателей, – утверждает Олег Бибичев, генеральный менеджер компании «Молочное дело» (торговая марка «Благода»). – Идея, положившая начало выделению системы сбалансированных показателей, была проста: выбрать те индикаторы деятельности компании, которые бы отражали эффективность движения к стратегической цели. Тот же принцип, как оказалось впоследствии, был заложен и в концепцию BSC Нортона» (см. рисунок на стр. 59). Но тогда о концепции Нортона в России еще не слышали.
«У нас к тому времени уже работали системы информации и контроля, которые позволяли получать достоверные сведения о деятельности компании, – рассказывает Олег Бибичев. – Мне стало интересно, от чего конкретно зависит успех компании? Каким способом можно получать ответ на вопрос: «То, что мы делаем в данный момент, приближает нас к цели или удаляет?»
Финансисты компании, выбирая показатели своей деятельности, дня три экспериментировали с формулами, подставляя коэффициенты: просчитывали скорость оборота средств, рентабельность различных операций – всего 60 показателей. Работали и со статистикой результатов деятельности компании: в этот период положение фирмы оставляло желать лучшего, а здесь – она обошла всех конкурентов. Смотрели, как коррелируют индикаторы с результатами деятельности компании в целом и финансового отдела в частности. В итоге осталось четыре показателя: мгновенная ликвидность, скорость оборота, количество сбоев (приводящих к ошибкам и техническому простою) на 100 повторений в системе обработки данных и IT-системе. «Что касается работы подразделений дистрибуции и производства, мы обнаружили, что причина затруднений, которые не исправляются технологически, кроется в несогласованности менеджеров разных подразделений, – рассказывает Олег Бибичев. – Надо было подтолкнуть менеджеров к тому, чтобы они начали договариваться». Так появилась идея выработки должностных инструкций.
Руководство попросило всех менеджеров через электронную почту подробно ответить на два вопроса: «Что ты делаешь на своем рабочем месте? Как взаимодействуешь с другими подразделениями: что ты должен каждому из подразделений, а что каждое из них – тебе?» Полученные ответы вместе с просьбой прокомментировать их были разосланы всем «респондентам».
Прежде чем формализованные договоренности легли на бумагу, они прошли кругов пять по корпоративному сайту и обсуждались менеджерами лично и в рабочих группах. Переписка консолидировалась и просматривалась руководством. По заверению Олега Бибичева, без этого процесса обсуждения подразделения не договорились бы между собой, а у руководства не сложилось бы представления о том, как надо исправлять несогласованность деятельности разных подразделений.
Реализуемая в компании система сбалансированных показателей, по словам Бибичева, является эффективным инструментом контроля. «Согласование стратегии происходит раз в год, – говорит он. – Выплата бонусов и пожимание рук – раз в квартал. Мониторинг выполнения стратегических показателей и качественных целей – ежемесячно (на сессии продолжительностью около восьми часов), мониторинг основных показателей с презентацией с обменом информации – каждую неделю (на это уходит один час)». Такая частота соответствует темпам изменений и длительности бизнес-процессов компании – один цикл производства и дистрибуции длится 24 часа (утром привезли продукты – вечером забрали остатки – на следующее утро доставили новую партию). Во время еженедельного совещания менеджеры имеют возможность следить за показателями подразделений на дисплеях. Если какой-либо параметр отклоняется от ожидаемого, отвечающий за него менеджер объясняет причину. «По итогам совещания не ставятся оценки, – объясняет Бибичев. –Его цель – информирование и анализ эффективности».
Бонусный пакет менеджеров формируется из двух частей – фиксированной и переменной. Чем амбициознее планы, тем больше премия. Примерно половину бонусной части обеспечивает достижение ключевых показателей эффективности самого подразделения – оценка пяти – семи наиболее важных параметров или завершения наиболее важных дел. Вторая половина – процент от прибыли компании. Личный фактор в оценке полностью отсутствует, так как формулируются показатели в формате SMART (измеримая, определенная во времени, достижимая цель). А все показатели эффективности направлены на увеличение прибыли. В итоге руководитель каждого подразделения начал задумываться о том, какой из показателей вывести на дисплей. «Подход к выбору такой: «Подумай сам, какие показатели отражают наилучшим образом успех твоего подразделения и соотносятся с успехом всей организации. И спроси другие подразделения – правильные ли показатели ты для себя поставил?», – комментирует Бибичев.
Свои затраты на внедрение BSC компания «Молочное Дело» (3000 человек) оценивает в $200 000. Результатом внедрения системы сбалансированных показателей Бибичев считает рост компании, в три раза превышающий темпы роста рынка молочной продукции. «Конечно, использование BSC не гарантирует компании автоматически защиту от форс-мажоров, коллизий рынка, – полагает он. – Но в десятки раз увеличивает вероятность достижения стратегических целей».
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
