Стратегия во времена высокой турбулентности: кому, зачем и как ее писать

В наши неспокойные дни менеджеры склонны воспринимать стратегию как бесполезную роскошь: мол, пока ее обдумаешь и напишешь — рынок изменится. Практикующие эксперты в области стратегического управления доказывают обратное: стратегия нужна всегда. Вопрос в том, какой она должна быть. Сертифицированные независимые директоры, имеющие многолетний опыт работы в руководстве и советах директоров крупных компаний, к.э.н. Андрей Горленко и Иван Соловов предлагают пошаговый разбор: какая стратегия работает в кризис, кому ее писать и как вовлечь в процесс «молчаливого» акционера.

Вечный вопрос: зачем нужна стратегия, если все меняется

«У нас сейчас такая волатильность, что планировать бесполезно — нужно просто быстро бежать». Это утверждение приходилось слышать от менеджеров не единожды. И ответ на него всегда один: 

стратегия нужна всегда.

Более того, на самом деле стратегия есть у каждого бизнеса. Ведь даже решение «плыть по течению» или «ползти, следуя неровностям рельефа местности» — это тоже стратегический выбор, осознанный или нет.

Так что вопрос не в том, быть или не быть стратегии. Вопрос в ее форме: можно ли держать ее в голове лидера-харизматика или нужен формальный документ?

На первый взгляд, ответ зависит от контекста. Для стартапа в сфере настольных игр или небольшой софтверной компании «стратегия в голове» основателя вполне может работать годами. 

Однако одно из недавних авторитетных исследований о растущей «смертности» малого бизнеса показывает обратное: именно отсутствие культуры формализации стратегии и финансовых моделей делает компании беззащитными перед сжатием спроса или ростом стоимости денег.

Вывод прост: в большинстве случаев писаная стратегия предпочтительнее. 

Но как ее написать, чтобы она не устарела раньше, чем высохнут чернила? Ключевую мысль точно сформулировали эксперты «Сколково»: «Стратегия устаревает в момент ее утверждения, поэтому стратегия — ничто, а стратегирование — всё».

Это значит, что нам нужен не столько документ, сколько процесс. Но и от документа отказываться нельзя: иначе получим «говорильню», не дающую компании ясных ориентиров. Просто формат документа следует определять с учетом некоторых объективных и субъективных факторов. 

Какая стратегия нужна вашей компании

Объективные факторы диктуют форму стратегии, исходя из отрасли и капиталоемкости.

• Для металлургического завода, порта или судоходной компании (длинный инвестиционный цикл, тяжелые активы) нужны формализованный процесс и детальная стратегия. Ошибиться с направлением здесь — значит, заморозить миллиарды в неправильных активах на десятилетия.

• Если компания выпускает мобильные приложения или настольные игры (короткий цикл, гибкость), нужно «гибкое стратегирование»: непрерывный мониторинг рынка, быстрые пробы и корректировки.

Субъективные факторы связаны с людьми. Если у руля стоит мажоритарный акционер-харизматик, глубоко погруженный в бизнес (как Стив Джобс или Илон Маск), формальная стратегия может казаться излишней. Но практика показывает: даже в этом случае менеджменту стоит проявить настойчивость и формализовать идеи владельца. Это нужно не для галочки, а чтобы уберечь бизнес от резких «зигзагов» в сторону и избежать разрушительных разборок «кто виноват», если что-то пойдет не так.

Сколько страниц должно быть в стратегии? Здесь тоже есть две крайности.

1. «Многостраничный монстр». Детальные планы и проекты на годы вперед. Это смесь стратегии с планированием, которая гарантированно попадает в ловушку устаревания и требует тонны ресурсов менеджмента.

2. «Пять страниц» (подход Роджера Мартина и HBR). Краткий документ с главными тезисами. Работает только в частных случаях: если эти пять страниц написал сам владелец-визионер или если совет директоров настолько глубоко понимает бизнес, что может принять их как руководство к действию, абсолютно доверяя менеджменту в реализации.

Истина, как всегда, посередине. Стратегия должна быть достаточно подробной, чтобы задать направление, и достаточно гибкой, чтобы допускать корректировку. А для этого нужен не просто документ, а цикл стратегического управления.

Кто пишет стратегию и как не поссориться с акционером

Представим ситуацию: компания осознала необходимость стратегии, но ее пока нет. Акционер далеко (это не основной его актив) или, наоборот, слишком погружен в свои идеи. Как начать?

Шаг 1. «Стратегический тизер» для акционера

У нас был показательный случай. Менеджмент компании со 100-процентным владельцем и годовой чистой прибылью около 5 млрд рублей (второстепенный актив для акционера) никак не мог начать стратегическую работу. Акционер просто не реагировал на призывы приехать и утвердить цели.

Решение оказалось простым: не нужно ждать, пока акционер сам включится в процесс. Менеджмент сделал короткую презентацию — «стратегический тизер» — с вариантами развития, пришел с ней к владельцу и получил обратную связь. После этого работа пошла. Не в вакууме, а с четким пониманием вектора от собственника.

Шаг 2. Консультанты: где их место

Золотое правило: стратегию компания должна писать сама. Консультантов нанимают строго для двух задач.

1. Императивно: для анализа внешней среды, который выходит за рамки компетенций менеджмента. Например, транспортная компания знает всех своих клиентов-угольщиков, но ей нужно понимать глобальные тренды энергоперехода на 20 лет вперед. Здесь дешевле и надежнее купить исследование у «китов» консалтинга, чем содержать штат международных аналитиков.

2. Факультативно: для «культурного» оформления результатов и внешнего аудита логики.

Важный нюанс: работа с консультантами будет эффективна, только если у вас в компании уже есть внутренние компетенции. Нужно понимать, что вы хотите получить и четко прописать это в ТЗ, а также уметь «переварить» их продукт. Как показывает практика, чтобы довести исследование консультантов до ума, требуется 3–5 итераций согласования.

И помните поговорку: «Нет пророка в своем отечестве». Даже гениальный анализ, сделанный своими силами, может не вызвать доверия у совета директоров. Внешний эксперт в таком случае поможет «продать» идею.

Шаг 3. Внутренняя структура: департамент стратегии

Как совместить стратегическую работу с текущей операционкой? 

Ответ: создать специализированное подразделение. 

Это необязательно должен быть огромный отдел. В нашей практике холдинг с оборотом около 50 млрд рублей, управляющий пятью портами, имел департамент стратегии и инвестиций из 4–5 человек в управляющей компании и еще пару аналитиков в ключевых активах. Этого хватало, чтобы поддерживать цикл стратегического управления.

Для менее крупных компаний хорошей практикой может быть привлечение в совет директоров независимого директора с профильным стратегическим опытом работы в более крупной компании. Такой эксперт сможет методологически подтянуть собственных менеджеров компании до более высокого уровня. 

Инструменты запуска: от миссии до стратсессии

Итак, структура готова, акционер проинформирован. С чего начать содержательную работу?

1. Стратегическая сессия

Это обязательный инструмент. Сессия позволяет топ-менеджменту на пару дней оторваться от рутины, а также вовлечь в процесс «креативный актив» компании — лучших менеджеров среднего звена.

Но помните: если после сессии не будет немедленной и ощутимой follow-up (обработки результатов, формализации и утверждения), все превратится в «тыкву». Люди перестанут верить в серьезность намерений руководства.

2. Миссия. Ви́дение. Ценности

Это не просто слова. Правильно сформулированная миссия меняет бизнес-модель.

Пример: голландская компания Danfoss Holland продавала воздушные фильтры. Их миссия звучала как: «Мы предлагаем воздушные фильтры». Затем они переформулировали ее: «Мы предлагаем чистый воздух». В результате компания перешла от продажи товара к долгосрочным контрактам на комплексное обслуживание по очистке воздуха. Объем продаж и лояльность клиентов выросли многократно.

Важно не путать понятия в цепочке Миссия → Ви́дение → Цели → Задачи. 

Ви́дение — это качественный образ будущего («лидер рынка»). А вот цели уже должны быть измеримыми (доля рынка — X%, выручка — Y, свободный денежный поток FCF — Z). Путаница в этих терминах на уровне топ-менеджмента порождает проблемы в коммуникации и требует «переводчика с русского на русский».

3. Как ставить цели в эпоху перемен

Классика стратегического планирования (экстраполяция прошлого на будущее) больше не работает. Еще в 1965 году Игорь Ансофф призвал идти от обратного: сначала определить образ желаемого будущего, а потом уже прокладывать к нему путь.

Но как угадать это будущее, если всё так непредсказуемо? Эксперты «Сколково» предлагают думать не о том, что изменится, а о том, что не изменится никогда. Джефф Безос создавал Amazon, исходя из того, что через 10, 50 и 100 лет люди будут хотеть низких цен, широкого ассортимента и быстрой доставки. А дроны, «облака» и прочие технологии — лишь способ это обеспечить.

Стив Джобс пошел дальше: он не просто удовлетворял существующие потребности, а создавал новые способы их удовлетворения, о которых люди даже не догадывались. Поэтому задача стратсессии — раскрепостить креативность и найти баланс между «вечными ценностями» и «прорывными технологиями».

4. Стратегическая финансовая модель

Когда цели сформулированы, декомпозиция их на задачи и проекты — дело техники. Но здесь многих ждет подвох: отсутствие стратегической финансовой модели.

Она нужна, чтобы цель «устойчивое развитие» стала измеримой. Да, на горизонте 5–7 лет точность модели может быть невысока (зависит в том числе от отраслевой специфики). Но если инструмент создан, его можно регулярно сверять с реальностью и обновлять.

Важно: эта модель не тождественна той, с которой вы ходите в банк за кредитом. Банковская модель, как правило, закрыта для взгляда на другие активы группы (чтобы избежать перекрестного субсидирования). А для собственника видеть всю картину денежных потоков группы критически важно.

Заключение: пять шагов к живой стратегии

Итак, в условиях неопределенности нам нужна не «стратегия-памятник», а «стратегия-процесс». Чтобы его запустить, действуйте по следующему алгоритму.

1. Признайте неизбежность. Стратегия есть всегда. Ваш выбор — управлять ей осознанно или плыть по течению.

2. Оцените контекст. Ваш бизнес — это «тяжелый танкер» (порт, завод) или «быстроходный катер» (IT, креатив)? От этого зависят форма документа и скорость планирования.

3. Вовлеките акционера. Не ждите, пока он придет к вам. Сделайте «стратегический тизер» и идите к нему сами.

4. Разделите труд. Внешнюю среду изучайте с консультантами (это дешевле и надежнее). Саму стратегию пишите сами. Создайте для этого компактный «мозговой центр» в компании и привлекайте независимых экспертов в свой СД.

5. Запустите цикл. Проведите стратсессию, сформулируйте миссию и измеримые цели, постройте финансовую модель и возвращайтесь к ней регулярно, чтобы сверять курс.

Стратегия устаревает в момент утверждения. Поэтому правильная организация процесса стратегического управления — единственный способ не сбиться с пути, даже когда карта не работает.