Суверенная культура
Фото: из личного архива Дмитрия Плотникова
В условиях разочарования в международных практиках российские компании ищут новые возможности в области корпоративного управления. Хотя отечественная корпоративная культура никогда не была полным аналогом зарубежной, она в значительной степени опиралась на западные модели в своем развитии. Сегодня российскому бизнесу необходимо разрабатывать и внедрять суверенные корпоративные правила, ориентированные прежде всего на национальные интересы. Эти правила должны учитывать специфику российской экономики и внешнеэкономических отношений, обеспечивая гибкость и способность быстро адаптироваться к изменяющимся условиям рынка, уверен Дмитрий Плотников, партнер «Яков и Партнеры».
Основы управленческих практик формировались в англосаксонской культуре в XVI–XVIII веках. Тогда произошел расцвет колониализма: появились первые крупные конгломераты, такие как Ост-Индская компания, которые управляли своими активами на расстоянии. Позже развитие корпоративных практик получило новый виток с появлением американских бизнес-школ, инвестиционных банков и международных консалтинговых компаний. Именно там были заложены принципы современных корпоративных практик, ориентированных на максимизацию доходов для акционеров.
С приходом глобализации стали очевидны различия в подходах к управлению. Например, японская модель всегда отличалась высокой вертикализированностью и медленным карьерным ростом. Вместе с тем американская модель управления формировалась в большей степени на рыночных принципах и росте стоимости компаний, что стало впоследствии глобальным стандартом для многих транснациональных корпораций.
Российская корпоративная культура за последние три десятилетия также претерпела значительные изменения. После распада СССР и отказа от системы госуправления и планирования Россия начала активно адаптировать зарубежные модели, хотя их внедрение происходило неравномерно. В ряде компаний эти механизмы носили формальный характер и не всегда работали полноценно. Например, совет директоров мог быть создан, но фактические решения принимались учредителями, либо отсутствовали специализированные комитеты, которые могли бы повышать качество решений.
Отчасти заимствование западных практик объясняется их доказанной эффективностью, особенно в условиях развитого фондового рынка, где компании стремятся защитить интересы акционеров. Западные корпорации выработали модели, которые удовлетворяли требованиям международных инвесторов и регуляторов, что особенно важно для транснациональных компаний. В России же специфика управления заключалась в доминирующем влиянии государства на крупнейшие компании, а также в ограниченности роли миноритарных акционеров.
Государство фактически стало не только владельцем крупных предприятий, но и ключевым стейкхолдером в бизнесе через различные механизмы. В их числе: государственно-частное партнерство (ГЧП), миноритарное участие в капитале, а также регулирование стратегически важных отраслей. Это породило новые вызовы, так как приоритеты государства, такие как создание рабочих мест или обеспечение технологического суверенитета, не всегда совпадают с задачей максимизации стоимости для акционеров.
Кроме того, с конца 1990-х годов в стране начали появляться совместные предприятия с западными компаниями. Это стимулировало адаптацию корпоративного управления к стандартам зарубежных партнеров. Модель управления трансформировалась под влиянием взаимодействия с международными игроками, потребностей в продаже продукции на внешние рынки и импорте технологий. Эта эволюция также поддерживалась ротацией топ-менеджеров, которые, работая в международных корпорациях, приносили лучшие практики в российские компании.
При этом в России модель управления по мере развития приобретала свои национальные черты. Отечественные компании еще до пандемии прошли путь от директивного управления к более демократичному стилю. Впрочем, в ряде ее стандартов сохранилась двойственность — формально декларируются уважение и забота о сотрудниках, а на деле к ним могут относиться жестко.
Период трансформации
Изменения в геополитической обстановке и уход западных компаний (с марта 2022 года страну покинула треть иностранных корпораций) оказали влияние на корпоративную культуру в России. Западные акционеры, находящиеся под внешними ограничениями, потеряли возможность полноценно участвовать в принятии решений, что создало дополнительные сложности для компаний с иностранным капиталом.
Эти изменения привели к трансформации роли CEO. Владельцы бизнеса, игравшие ключевую роль в принятии стратегических решений, стали смещать фокус с операционного управления на более высокоуровневое стратегическое руководство. При этом генеральные директора стали брать на себя ежедневное руководство и отвечать за принятие оперативных решений. В итоге если раньше CEO в некоторых компаниях могли выполнять лишь консультативную или номинальную роль, то теперь они несут полную ответственность за успех компании и адаптацию к новым рыночным условиям.
Другим важным аспектом стало усиление роли меритократии и фокуса на внутренних ресурсах. Так, крупные компании в России планомерно усиливают акцент на реальных заслугах сотрудников, а не на их должностях. Ценность каждого сотрудника определяется на основе вклада, глубины мышления и идей, которые он привносит в развитие бизнеса. На практике это выражается в отсутствии строгой иерархии: даже сотрудник на начальной должности может предложить идею руководству, обсудить ее с коллегами и получить поддержку для реализации. Такой подход разрушает барьеры, свойственные корпорациям с жесткой вертикальной структурой.
Эти принципы распространяются на все уровни компании. Даже сотрудники, занявшие позиции высшего управленческого звена, должны ежедневно подтверждать свой статус, демонстрируя высокие результаты и инициативность. При этом меритократия проявляется не только во внутреннем взаимодействии, но и в отношениях с клиентами. Они воспринимаются как равные партнеры, с которыми происходит обмен идеями, знаниями и ресурсами. Главная ценность заключается не только в финансовой выгоде, но и в гармоничном взаимодействии, меняющем мир к лучшему. Такой подход постепенно становится визитной карточкой лидеров российского рынка.
Впрочем, внедрение этих норм оказалось непростым для российских компаний. Образ «большого начальника», принимающего решения в изолированном кабинете, стал серьезным препятствием для корпоративной трансформации. Несмотря на смягчение требований со стороны Центробанка, предприятия продолжают придерживаться принципов корпоративного управления. Более 60 % компаний из котировального списка соблюдали более 75 % рекомендаций Кодекса корпоративного управления по итогам 2023 года.
Однако некоторые изменения все же затронули ряд аспектов: значительная часть компаний проводила общее собрание акционеров путем заочного голосования, хотя Кодекс предусматривает очный формат. При этом не все смогли оценить качество работы совета директоров из-за того, что ему было разрешено работать в усеченном составе: в результате внешнего давления многие члены покинули свои посты.
На практике эффективность работы совета директоров можно анализировать по частоте и формату встреч, а также по важности рассматриваемых вопросов — были ли они стратегическими или операционными. Это помогает определить, не было ли потрачено время впустую или, наоборот, не пытался ли менеджмент избежать ответственности, перекладывая решения на совет. Такой анализ включает оценку качества решений, их влияния на бизнес-результаты и выявление возможных корреляций между принятыми решениями и достигнутыми итогами.
Вектор движения
Более 80 % инвесторов готовы платить больше за акции компаний с высоким качеством корпоративного управления. В условиях ограниченного доступа к международным практикам российским компаниям важно разрабатывать суверенные правила управления, ориентированные на национальные интересы и внутренний рынок. Это предполагает создание долгосрочных стратегий, интеграцию в целевые рынки, особенно в странах БРИКС, и развитие совместных предприятий.
Компании могут пересмотреть подходы к управлению собственностью, усиливая роль государства и местных топ-менеджеров. Устойчивое развитие и экосистемное управление становятся ключевыми факторами, требующими координации множества участников. Важнейшей задачей остается развитие человеческого капитала: гибкий график, корпоративная культура и обучение сотрудников, включая геймификацию, становятся приоритетами.
Суверенные правила управления обеспечивают гибкость и адаптивность к изменениям внешней среды, что актуально при переориентации на восточные рынки. Однако для их успешного внедрения необходимы прозрачность, учет специфики партнерских стран и лучшие мировые практики. Эффективное управление заключается не в радикальных изменениях, а в тонкой настройке системы. Российская бизнес-культура, вобравшая западные и восточные подходы, формирует уникальную модель, способную стать примером для других стран.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
