Свободные от текучки
Менеджер по проектам в компании - как ферзь на шахматной доске. Он может делать ходы в любом направлении, свободно передвигаясь между подразделениями. От его активности во многом зависит продвижение фирмы на рынке.
Повторение – мать учения
В московском офисе DHL Worldwide Express работают несколько проект-менеджеров. Один из них, Михаил Давыдов, формально числится сотрудником отдела качества. В реальности 31-летний менеджер использует ресурсы не только своего подразделения, но и отдела совершенствования бизнеса.
Михаил Давыдов в течение нескольких месяцев руководит проектом «Гармонизация работы региональных служб DHL в соответствии с европейскими стандартами». Дело в том, что у компании 25 станций в крупнейших городах России. На каждой из них понятие «хорошее обслуживание» до поры до времени понимали по-разному - в соответствии с местными традициями. Для первых лет работы фирмы на российском рынке это было приемлемо. Но сейчас решено, что интерьер офиса, порядок оформления заказа, сроки доставки и даже манера приветствовать клиентов в любом офисе DHL должны быть стандартными. Сервис компании в Саратове и других отечественных городах не должен отличаться от сервиса в брюссельском офисе, расположенном рядом со штаб-квартирой. Эту «гармонизацию» и проводит Михаил Давыдов.
Он побывал в командировках уже на 17 региональных станциях. На каждой из них Михаил проводит несколько дней, обучая местный персонал стандартам DHL. Рассказывает о традициях компании, современных мировых тенденциях сферы обслуживания и проводит мини-тренинги.
«Сначала я подготовил слайды и стандартный комплект документов для каждого региона, - вспоминает Михаил Давыдов. - 17 раз я показывал это и повторял почти одно и то же в разных городах. Подбадривает в таких поездках большой энтузиазм региональных сотрудников в отношении тех, кто приезжает из «центра». Сейчас проект близок к успешному завершению».
Несколько лет назад Михаил Давыдов окончил Московский автодорожный институт и начал карьеру с должности инженера Московского завода имени Калинина, производящего гидравлическое оборудование. После семи лет проектирования новых механизмов в 1995 году он перешел в международную DHL на самую младшую должность - агент по обслуживанию клиентов. Каждый год он перебирался на более высокую ступеньку карьерной лестницы. В 1996-м Михаил перешел в отдел аудита, в 1997-м стал аналитиком в отделе качества, затем получил работу менеджером по качеству.
Получив должность проект-менеджера, Михаил Давыдов прошел в компании несколько специальных тренингов. «Менеджеру по проектам приходится работать с людьми, а они обычно сопротивляются изменениям, -- говорит Михаил Давыдов. - Для убеждения нужна актерская работа. Поэтому я прошел тренинг по искусству преподавания. На нем нас учили, например, поддерживать интерес аудитории даже тогда, когда рассказываешь о нормативных документах».
Все специальные проекты, осуществляемые в DHL, рождаются в брюссельской штаб-квартире. Менеджеры по проектам московского офиса - это только исполнители и координаторы. Новый проект, которым Михаил Давыдов займется в будущем, называется Selling DHL и подразумевает внедрение нового вида услуг для клиентов компании.
Тренер из «Роколора»
Александр Данилин - проект-менеджер компании «Роколор», отечественного производителя красителей для волос. Согласно официальному штатному расписанию компании 38-летний менеджер является заместителем генерального директора. Фактически же в этом ранге он руководит всеми проектами создания новых продуктов и торговых марок компании.
В прошлом Александр Данилин был профессиональным спортсменом, и довольно известным. В 1983 году он выиграл чемпионат мира по конькобежному спорту. Работу в «Роколоре» он сравнивает с работой тренера (Данилин в свое время окончил Московский областной институт физкультуры). Разница в том, говорит он, что тренеры мечтают вывести на первые места своих подопечных спортсменов, а замдиректора «Роколора» борется за победу своих продуктов на рынке. Есть и другие совпадения в условиях работы: ограничение по срокам, необходимость создавать команду единомышленников, тренировать ее и вдохновлять для победы.
До прихода в «Роколор» Александр пробовал себя в других областях бизнеса - в недвижимости, в торговле. Затем некоторое время он возглавлял компанию «Роколор Плюс» - ритейловую структуру производственного «Роколора». Теперь он первый проект-менеджер в компании, существующей семь лет.
В прошлом году Александр Данилин возглавил проект выпуска новой серии красок для волос «Для тебя». «Я администратор проекта и могу привлечь к нему любого специалиста - так определяет свои функции замдиректора. - По согласованию с начальником отдела я могу на какую-то работу пригласить любого сотрудника, который способен ее выполнить. Это будет его дополнительная работа, за которую он получит премию».
«Раньше я сам координировал работу по созданию новых продуктов, - говорит Николай Серов, гендиректор «Роколора». - А теперь объемы этой работы увеличиваются, у меня много новых идей, и я решил передать часть полномочий по продвижению новых проектов другому человеку».
«От возникновения идеи до ее реализации у нас раньше проходил слишком большой срок, - рассказывает Александр Данилин. - И все потому, что отсутствовало отдельное координирующее звено в управленческой системе. В компании много подразделений - исследовательская лаборатория, отдел маркетинга, производство, дилерская сеть. Они все находятся на разных территориях и занимаются в первую очередь текущей работой. В мои же обязанности входит поддержание связей между разными отделами, участвующими в проекте».
Как человек, независимый от «цеховых» интересов какого-то подразделения, проект-менеджер более склонен к принятию решений, полезных для всей компании, пусть и ущемляющих интересы конкретного отдела. «Недавно я отдал заказ на создание дизайна упаковки другой компании, - рассказывает Александр Данилин. - У нас есть свои дизайнеры, но свежий творческий импульс пойдет фирме на пользу».
Таким образом, в российской компании у проект-менеджера больше свободы, чем в иностранном офисе. Но и обязанностей тоже больше.
Проект – это дизайн
В компьютерной компании IBS, возможно, больше проект-менеджеров, чем где-либо в Москве: более тридцати. Здесь кроме руководителей внутренних проектов проект-менеджерами называют специалистов, «ведущих» важных клиентов. А клиенты IBS - это компании, создающие у себя корпоративные информационные системы.
Кто может стать проект-менеджером (требования работодателей) Что должен уметь проект-менеджер
«Отличительная черта тех, кого мы принимаем на должность менеджеров по проектам, - высокая способность к самоорганизации и хорошая коммуникативность, - говорит Леонид Забежинский, вице-президент группы IBS. - Мы стараемся брать тех, кто уже имеет опыт самостоятельной работы над проектами».
В IBS за последний год перешли несколько руководителей проектов из московского представительства IBM. Один из них - 50-летний Александр Товб, которого можно назвать одним из самых известных представителей этой профессии.
Выпускник МАИ, он 20 лет работал в НИИ авиационных технологий, в том числе последние годы - начальником научно-исследовательского сектора внедрения. Ушел оттуда пять лет назад и стал начинающим менеджером по проектам в IBM. Александр Товб работал в составе группы, которая создавала автоматизированную банковскую систему для главного управления Центробанка по Иркутской области. Затем он руководил созданием инфраструктуры платежной системы для национального банка Белоруссии и рядом других крупных проектов.
В IBS он пришел в феврале прошлого года и сейчас занимает пост проект-менеджера в отделе по работе с предприятиями топливно-энергетического комплекса.
«На английский язык слово «проект» можно перевести двумя способами: design и project, что иначе означает «развитие», «перспектива», - утверждает Александр Товб. - На самом деле менеджеру по проектам приходится работать в нестандартных ситуациях и организовывать самые разные мероприятия. Мне, например, приходилось организовывать банкеты для укрепления межкорпоративных связей.
По мнению Александра Товба, в каждой крупной компании есть два вида бизнеса - обычный, «текущий» и проектный бизнес, направленный на развитие. Но редко кто из руководителей осознает, что проектный бизнес нуждается в особых технологиях.
«Управляющие проектами нужны для развития российских компаний, - считает Дмитрий Горбачев, еще один проект-менеджер IBS. - Но компаниям и руководителям нужно пройти определенный период развития, чтобы понять, что им нужны такие менеджеры. Введение в штат такой должности требует структурной перестройки самой фирмы. А это очень сложная задача, невыполнимая без ревизии всех уровней иерархических отношений в компании - и формальных и неформальных. Старые схемы управления будут мешать управляющему проектом. Представьте, к начальнику отдела предприятия подходит какой-то там новый менеджер и говорит: «Мне нужно взять твоих сотрудников». Тот, естественно, откажет. Введение проект-менеджмента в компании невозможно без изменения менталитета всего коллектива».
Там, где такие специалисты есть, они являются довольно высокооплачиваемыми сотрудниками. В самом худшем случае начинающий проект-менеджер зарабатывает $1000 в месяц. Плюс премии после успешного завершения каждого проекта.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
