"Тайное общество" продавцов
В последние годы все торговые сети испытывают дефицит кадров. У торговых работников в рознице традиционно не самые большие зарплаты, кроме того, высок уровень текучести персонала. О том, как решает проблему премиум-сеть "Азбука вкуса", рассказывает Елена Цуканова, директор по персоналу компании.
- Сейчас во многих продуктовых магазинах могут быть проблемы с качеством обслуживания. Например, продавец не способен ориентироваться в ассортименте своего отдела, не представляет, из каких ингредиентов приготовлено то или иное блюдо... Надо ли понимать, что такие проблемы связаны с тем, что текучесть кадров в продовольственной рознице очень высока?
- Да, все верно. Основная причина низкого уровня сервиса - текучесть персонала. Сейчас она в розничных компаниях, торгующих продуктами питания, превышает 100%. В "Азбуке вкуса" есть своя программа по снижению уровня текучести. В числе наших успехов сокращение текучести до уровня 56-60%, что на фоне общеотраслевых показателей выглядит как более чем достойный результат.
Подчеркну, наиболее высока текучесть среди тех людей, которые работают в компании меньше года. Для квалифицированных сотрудников, проработавших более двух-трех лет, показатель составляет менее 20%. Наша задача состоит в том, чтобы увеличить долю опытного персонала, который имел бы высокую квалификацию. В целом же проблему низкого качества обслуживания в рознице правильнее расценивать как комплексную. Как правило, причины тому - невысокая зарплата, низкая мотивация продавцов в торговом зале, снижение потока соискателей из-за развития конкурентной среды и сокращения доли работоспособного населения.
- Как вам удается бороться с текучестью кадров?
- Основная проблема состоит в восприятии профессии продавца. Существуют стереотипы, что это тяжелый и низкооплачиваемый труд, работа непрестижная, отсутствуют возможности карьерного роста.
Борьбу с этими стереотипами мы начали непосредственно в супермаркетах сети. Так, при строительстве новых магазинов и реконструкции старых работаем над тем, чтобы сделать рабочее место продавца более эргономичным. Не менее тщательно мы относимся к вопросу организации столовых, раздевалок, устанавливаем душевые кабины. В компании действует система мотивации, обуславливающая непрерывное развитие персонала. В большинстве случаев сотрудник супермаркета, устраивающийся к нам на работу, получает среднерыночную заработную плату. Однако с ростом квалификации его компенсация может быть на 30-40% выше, чем в среднем по рынку. А измерить этот показатель можно как раз за счет роста продаж. Таким образом, чем выше квалификация сотрудника, тем выше его продажи, а чем выше продажи, тем выше и зарплата.
- А как в данном случае можно оценивать сотрудника по продажам? Это же продуктовый магазин... Если я спустилась в магазин за хлебом и молоком, я ведь и куплю хлеб и молоко. И как сотрудник сделает так, чтобы я купила больше?
- Многое зависит и от техники продаж, как правильно продавец выявит потребности и презентует заинтересовавший покупателя товар. Это особенности розничного бизнеса. Обязанность каждого сотрудника, выйдя в торговый зал, обеспечить правильную выкладку товара, наиболее эффективную с точки зрения увеличения товарооборота супермаркета. Премиальная часть индексируется, если супермаркет успешно выполнил свой план продаж. Таким образом, в том, чтобы магазин успешно работал, заинтересован каждый сотрудник. Следовательно, персонал замотивирован предлагать сопутствующий товар, соотносящийся с основной покупкой клиента в отделе. Кроме того, существующая система мотивации привязана также к личному вкладу работника. Современные технологии позволяют фиксировать уровень продаж каждого отдела в ежедневном режиме. Соответственно чем больше товара из этого отдела было продано, тем выше премиальная часть зарплаты сотрудников отдела.
- Расскажите о роли вашего учебного центра.
- Учебный центр работает уже восемь лет. Мы проводим обучение по более чем 20 учебным программам, подавляющая часть которых направлена на развитие торгового персонала. Однако есть программы, ориентированные на развитие управленческих навыков менеджерского состава компании. До выхода на работу каждый продавец обязан пройти два учебных курса: "Стандарты качества обслуживания" и "Правила торговли", а в течение первого месяца необходимо освоить на семинаре ассортимент своего отдела и прослушать лекцию по товароведению. Однако центр - только один из инструментов обучения персонала. У нас проводится также и обучение сотрудников на рабочих местах. Существует институт наставничества. Задача наставников - помогать адаптации новых сотрудников и повышать квалификацию персонала всего супермаркета. Работает программа "Эксперты по продажам", в рамках которой категорийные менеджеры делятся с продавцами информацией о свойствах продуктов и новинках, то есть транслируют знания о товаре "из первых рук".
- Ваш учебный центр проводит обучение торгового персонала из других сетей. А какого рода сети к вам обращаются? Можете ли вы обучить сотрудников из непродуктовых сетей?
- Два года назад мы проводили обучение развитию управленческих навыков администраторов "Детского мира" в Москве. Но больше мы работаем с компаниями в регионах. Работали с сотрудниками сетей из Ижевска, Костромы, ряда других городов. Это как продуктовые, так и непродуктовые сети. Большинство компаний предпочитают не создавать свой собственный центр, а обучать персонал, обращаясь к нашей помощи. Возможно, многих пугает цифра инвестиций (порядка 8 млн руб. в год). Однако если "разнести" эту цифру на всех сотрудников сети, то получается, что стоимость обучения каждого работника - менее 2000 руб. в год.
- Обучая сотрудников других сетей, вы снижаете издержки?
- Экономическая составляющая имеет значение. Но на 95% центр работает для обучения своего персонала.
- Многие сети борются за качество обслуживания при помощи "тайных покупателей". Раз в месяц проходят проверки, на основании которых сотрудников премируют или шрафуют. У вас такая же система?
- От системы штрафов мы отказались еще в 2004 г., когда создавали систему мотивации. Работа каждого сотрудника в магазине и офисе оценивается. Ему проставляется оценка за качество работы. Оценивая человека, мы исходим из различных критериев. В частности, это выполнение стандартов качества обслуживания. В прошлом году мы стали вручать премию 30 лучшим сотрудникам компании, которые продемонстрировали наивысшие результаты при обслуживании клиентов. За качественное обслуживание сотрудники получают дополнительные премии. У нас существует специальный "сайт лучшего обслуживания", куда каждый сотрудник может зайти и посмотреть результаты своей деятельности по качеству обслуживания.
- А конкурсы есть?
- Уже давно проводится конкурс "Будь профи!", в котором участвуют сотрудники практически всех должностей супермаркетов, но ключевой должностью в нашей компании является продавец. Для продавцов, ставших "экспертами", существует конкурс "Мастер продаж года". Ежегодно мы выбираем сотрудника, который максимально увеличил продажи в своей товарной группе, максимально повлиял на снижение издержек и обучил максимальное количество сотрудников и стажеров. Уже второй год мы награждаем лучшего "эксперта" по продажам компании автомобилем.
- А каковы планы компании в отношении образования и мотивации сотрудников?
- Мы запустили проект дистанционного обучения. Сейчас многое (например, нетренинговые форматы - семинары и лекции) переводим в дистанционный формат. И в каждом супермаркете в Москве и далее в регионах будут установлены компьютеры для обучения. Аттестация также проходит дистанционно. И мы будем и дальше развивать дистанционное обучение, так как сотрудник за год может пройти большее количество учебных программ. Нет необходимости тратить время на дорогу, да и расходы на обучение также оптимизируются.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
