Технологии доходности
Американская Lucenttechnologies сменила приоритеты. В конце 1990-х Lucent представляла собой исключительно инженерное предприятие, занимавшееся созданием новых технологий. Теперь во главу угла положены бизнес-цели, которые стали основными для всех подразделений компании, включая корпоративный центр исследований и разработок BellLabs.
О том, как строится технология продаж компании, в интервью «Ко» рассказывает вице-президент Lucent technologies по продажам и развитию бизнеса в Европе Крис Халбард.
«Ко»: У вас многонациональная команда, но могут ли специалисты из разных стран эффективно взаимодействовать? Хороший инженер за пределами страны всегда сможет найти общий язык с коллегами, но можно ли объединить юристов и финансистов, выросших в разных культурах?
Крис Халбард: Им сложнее, чем инженерам, но, впрочем, финансы тоже интернациональны. В моей команде работают люди из Голландии, Германии, Испании, Италии. Такая ситуация обусловлена реальностью развития бизнеса. Все рынки и все заказчики находятся на разных стадиях развития. Возникающие у них проблемы тоже неодинаковы. Можно потратить полгода, чтобы самостоятельно решить эти вопросы, а можно обсудить их с коллегами из другой страны, которые уже сталкивались с подобными задачами. Тогда ваши полгода превратятся в один месяц, что принесет пользу и вам, и вашим клиентам.
«Ко»: Не кажется ли вам, что если региональный офис возглавляет человек той же национальности, что и партнеры, то бизнес будет эффективнее?
К.Х.: Конечно, если вы работаете с французским клиентом, который говорит только по-французски и его управленческий опыт основан исключительно на французских реалиях, то вам будет очень сложно с первого же дня начать с ним работу, если вы не знаете языка и никогда прежде не работали во Франции. Можно сколько угодно рассуждать, что здесь является критерием успешности – национальность или же то, что вы хороший специалист. Но я видел, например, преуспевающих немцев, которые отправлялись в США и там блестяще вели дело. Я знаю людей из США, которые уезжали в Европу и создавали там привлекательный бизнес. Думаю, что трудно добиться успеха человеку, который имеет одномерный опыт работы на ограниченном рынке.
Поэтому мы постоянно стремимся к расширению кругозора сотрудников. Приобретая разносторонний опыт, они смотрят на проблемы по-другому. И этим ценны для партнеров.
«Ко»: Существует ли риск того, что при смене руководителей сбытовых подразделений разрушатся сложившиеся взаимоотношения?
К.Х.: Что вы имеете в виду под словом «взаимоотношения»?
«Ко»: Отношения, построенные на доверии, согласованный взгляд на ведение бизнеса и на его будущее.
К.Х.: Представим, что вы глава одной из партнерских организаций в Москве. Однажды мы встречаемся и подписываем контракт о ведении совместного бизнеса на пять лет вперед на сумму $10 млн в год. Если через год наше предприятие принесет $50 млн, то и мое и ваше представление о бизнесе изменится. Оно будет другим и у вашего преемника, если он появится.
Мир постоянно меняется, и мы не можем предвидеть все будущие детали. Думаю, что «доверие» – это верное слово. Нужно согласовать основные принципы, в соответствии с которыми вы будете вести бизнес. И их необходимо четко проводить в отношениях между компаниями, а не только между людьми. Человек является частью всей цепочки бизнеса. Наш контракт подписывается от имени Lucent, а не от имени Криса Халбарда.
Что касается сроков, то я считаю нормальными кадровые перестановки через два – четыре года. Если сотрудники работают вместе в течение пяти или десяти лет, то им становится слишком комфортно друг с другом, они могут потерять активность.
«Ко»: Есть ли разница в партнерской политике Lucent в Европе и в России или же у вас одинаковая политика по отношению ко всем?
К.Х.:Унасесть Advantage Program. Это глобальная схема взаимодействия, в рамках которой существуют более или менее стандартные контракты. Наши приоритеты в работе с партнерами различаются – в зависимости от страны, типа продукции, положения на рынке.
«Ко»: Какие маркетинговые программы Lucent в EMEA были наиболее эффективны в прошлом году?
К.Х.: Те, которые помогли нам сделать скачок от развития технологий к доходности. Мы изменили работу с клиентами в Европе и приступаем к этому процессу в России. Простой пример. В традиционной для телекоммуникационного бизнеса модели я предлагал продукт партнеру, затем обучал работе с ним его технический отдел. Дальше партнер готовил своих агентов по продажам. Весь путь «от двери до двери» занимал от шести до девяти месяцев. Но есть и другая схема. Я поставляю продукцию партнеру и в то же время объясняю, как ее продавать и какую выгоду она приносит. Я умею это делать, потому что уже поставил подобные решения пятидесяти клиентам по всему миру. Таким образом, цикл сокращается до трех – шести месяцев.
«Ко»: Как вы ведете подготовку? Вы имеете в виду семинары для партнеров по маркетингу новой продукции?
К.Х.: Это имеет смысл, не так ли? Нужно стремиться сокращать интервал между вложением средств в создание продукта и моментом, когда клиент начинает работать с ним. Сокращение цикла очень выгодно моему клиенту, так как он быстрее получит доход, и выгодно для меня, потому что если он быстро получит доход, то снова придет ко мне за оборудованием. Например, что означает для вас слово DSL?
«Ко»: Быстрый доступ в Интернет.
К.Х.: Итак, вы понимаете под этим то, что скорость возрастет по сравнению с dialup в три раза. Имеет ли для вас какое-либо значение, какая технология скрывается за этой услугой?
«Ко»: Нет.
К.Х.: Видите, суть бизнеса очень проста. Акцент делается на потребности клиента, а не на свои технологии. Чем быстрее вы это поймете, тем лучше. Для того чтобы уметь хорошо продавать, нужен маркетинговый кругозор. Из числа телефонных операторов в Европе я могу назвать по крайней мере две компании, где директора вышли из розничного бизнеса. Они никак не были связаны прежде с телекоммуникациями, но у них есть прекрасный опыт в сфере продаж услуг.
«Ко»: Люди, не обладающие солидным опытом работы в области телекоммуникаций, могут ошибаться в оценках перспектив. Допускаете ли вы право менеджера на ошибку?
К.Х.: Вы думаете, что можно идти вперед не ошибаясь? Нужно рисковать, чтобы добиться успеха. Да, можно сделать ошибку, но нет другого способа стать первым.
«Ко»: В какой степени вы позволяете рисковать вашим подчиненным? Каковы финансовые границы разумного риска?
К.Х.: Нельзя заранее сказать. Если вы сделаете ошибку на $1 млн, то я расстроюсь, если на $5 млн – очень расстроюсь, а если на $10 млн, то вы больше у меня не работаете. Все зависит от ситуации. У меня есть два правила. Первое: если оступились, то я хочу быть уверен, что из лучших побуждений. Второе: если вы сделали что-то не так, то извлеките урок. Ибо если человек снова попадает на те же грабли при тех же обстоятельствах, то это уже тупость. Я не хочу считать ошибки и предпочитаю иметь дело с людьми, готовыми грамотно рисковать в интересах компании. Если вы сможете убедить меня, что пытались действовать во благо, то это даже не ошибка, а один из шагов в неправильном направлении. Кстати, я не думаю, что мои сотрудники всегда действуют идеально. Это было бы замечательно, но неплохо, если они извлекают урок из неверного решения. Между прочим, когда вы соберете любую возможную информацию и рассчитаете все варианты будущего развития ситуации, то действовать окажется слишком поздно – упустите рынок.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
