Требуется зубастый менеджмент
Услуги стоматологов после кризиса стали "не по зубам" многим пациентам. Несмотря на внедрение новейших технологий, профессиональный и индивидуальный подход к пациенту, за прошедший с прошлого августа год стоматологические клиники потеряли до четверти клиентуры и до 50% оборота. На рынке серьезно конкурируют "старые клиники" с большим опытом работы и "новые стоматологические компании". И те и другие стремятся получить как можно большее число клиентов. "Старые", судя по всему, пока выигрывают, но время работает на "новых".
Пугливые пациенты и строптивые врачи
Снижение платежеспособного спроса вызвало депрессию во многих секторах медицинского рынка. Не обошла она стороной и стоматологические клиники. Выжить и снова встать на ноги смогли в основном клиники, которыми управляют профессиональные менеджеры, способные проследить тенденции на рынке и правильно скорректировать финансовую и ценовую политику в условиях обострившейся конкуренции.
Из 497 частных московских стоматологических клиник после кризиса, по данным одного из директоров Dental Management Group (DMG) Владимира Гераскина, были вынуждены закрыться около 25%. По оценке консультационной группы "Старлинг", закрылось до 15% клиник. Некоторые клиники не перестали существовать как юридические лица, но в течение трех месяцев не отвечали на телефонные звонки. Пострадали в основном те, которые имели моноклиентуру, которая своим уходом оставила такие клиники без оборотов. В их число входят "клиники одной компании", ориентирующиеся на сотрудников отдельно взятой крупной корпорации и государственные ведомственные учреждения. Для большей части этих клиник потеря бизнеса уже необратима.
Естественной реакцией на кризис было стремление ограничить издержки. Практически все менеджеры пошли на снижение зарплаты персоналу, уменьшение объемов рекламных бюджетов (хотя есть и показательные исключения). Часть клиник различными путями добилась уменьшения арендной платы.
В результате политики снижения издержек в первый послекризисный год в стоматологических клиниках обострились внутрикорпоративные проблемы, в том числе и проблемы управления персоналом. По словам управляющего консультационной группы "Старлинг" Анны Ленской, в среде стоматологических клиник существует серьезная проблема, связанная с отказом квалифицированных стоматологов работать за более низкую ставку заработной платы. Врачи требуют за свой труд в среднем $2 - 3 тыс., угрожая в противном случае уйти к прямым конкурентам, переманив за собой основных пациентов.
Есть и другая точка зрения. Владимир Гераскин считает, что сегодня только работодатель диктует свои условия. Врачи же вынуждены либо соглашаться с условиями, либо уходить, пополняя собой ряды безработных. "В моей базе данных около 120 профессиональных высококвалифицированных стоматологов, ищущих работу", - говорит Гераскин. Многие владельцы клиник в беседе с корреспондентами "Ко" опровергали наличие подобной проблемы, ссылаясь на доверительные отношения и умелый подход к своим сотрудникам. Действительно, на рынке труда не существует дефицита квалифицированных медицинских кадров: большинство стоматологов до сих пор остаются сотрудниками государственных медицинских учреждений и подрабатывают частным порядком на своих рабочих местах. Поэтому при желании любому недовольному всегда найдется замена. И все же владельцы клиник предпочитают не ссориться с сотрудниками: пациенты гораздо более тесно связаны со своим врачом, нежели с клиникой, поэтому потеря специалиста - это потеря клиентуры.
Как сохранить постоянного пациента?
Обзвонив 12 стоматологических клиник Москвы, мы поинтересовались, насколько снизилась посещаемость в результате прошлогоднего августовского кризиса. Каждый третий респондент унылым голосом отвечал, что их клинику посещают около 50 % от прежнего числа постоянных посетителей. Похоже, для основной массы частных стоматологических клиник цифра в 40 - 50% от докризисных объемов продаж остается актуальной и по сей день.
По мнению экспертов консалтинговой группы "Старлинг", посещаемость не снизилась лишь в тех клиниках, где наблюдались грамотный подход к управлению и гибкая ценовая политика. "Серьезные проблемы многих московских клиник связаны с тем, что менеджерами в них в 40 случаях из 100 являются врачи-стоматологи, не имеющие соответствующей бизнес-подготовки, не владеющие маркетинговой и кадровой стратегиями, - говорит Анна Ленская. - Такие управленцы считают, что достаточно установить пару стоматологических кресел, нанять врачей, завести регистратуру, тогда и бизнес пойдет. Эти администраторы не понимают, что клиника - бизнес-структура, требующая регулирования финансовых потоков и правильного привлечения ресурсов, а также соответствующей кадровой политики и технологии психологической работы с персоналом".
"После кризиса эти менеджеры снизили цены, но не учли, что ситуация требует адекватного увеличения клиентов", - считает Владимир Гераскин.
Скидочные программы в период кризиса показали себя не слишком хорошо. Так, по словам представителей клиники "Аздент", введение "экстренной" скидки в 25% от прайс-листа в разгар кризиса не дало вообще никаких результатов: число пациентов сокращалось в той же пропорции, что и у конкурентов. В стоматологической компании "Алена" похожая скидочная программа, по словам представителей, не остановила падения продаж, спад по разным позициям составил 20 - 50%. Надежда Маранчук, глава компании "АМОЗ", сообщила, что введение в момент кризиса специального обменного курса (1 долл./8 руб.) также не привело к существенному повышению объемов продаж, хотя и позволило стабилизировать ситуацию.
"Паника на рынке" работала против стоматологов, поэтому скидочные программы не стали действенным средством против кризиса. И все же считать программы совсем бесполезными нельзя.
Наиболее распространенная стратегия расширения клиентской базы, неоднократно тиражированная многими стоматологическими клиниками, такова. Клиентура традиционно делится поровну. Первая половина - "частные" пациенты, которые продолжают пользоваться услугами стоматологов по розничной цене, т. е. самой высокой. Вторая половина - массовый клиент, привлекаемый скидочными и иными маркетинговыми программами. Серьезным каналом для привлечения массовых клиентов является страховая медицина: клиники отмечают, что после кризиса посетители часто приходят с полисами страховых компаний, с которыми у клиник подписан соответствующий договор. В итоге пациент за пломбу стоимостью $50 платит по страховому полису $20, которые едва покрывают ее себестоимость. Именно поэтому в отличие от "клиента с улицы" пациенты со страховыми полисами более охотно пользуются различными видами сервиса, набирая полную корзину услуг. Некоторые руководители клиник считают, что страховые компании практически не работают как страховщики: их взаимоотношения со стоматологами исчерпываются ролью дилера, продающего пациенту услуги клиники со скидкой. Скидочные программы также представляют интерес для массового клиента: благодаря им клиника сохраняет обороты, хотя уровень прибыли при этом минимален.
Распределение объемов продаж по различным видам услуг в посткризисный год серьезно изменилось. Похудевший кошелек вынуждает среднестатистического россиянина заглядывать в стоматологическую клинику лишь в самых критических ситуациях. В клиниках резко увеличилась доля пациентов с острой зубной болью. До кризиса стоматологи чаще встречали в своих кабинетах обеспеченных клиентов-эстетов, для которых модернизация зубов была чем-то вроде моды (был спрос не только на здоровые зубы, но и на "голливудские улыбки"). После кризиса эстетов стало поменьше. Спрос на комплексные услуги и на профилактическое обслуживание сократился, пропорционально сократилось и количество клиник, сделавших своим коньком именно комплексное обслуживание пациента.
И все же рынок скорее жив, чем мертв: по данным "Старлинг", в среднем по Москве в каждой клинике за сезон 1998/99 года простаивало от 25% до 50% кресел. Основные клиенты - "частные" посетители - все больше привыкают к сегодняшнему уровню цен, и посещаемость в некоторых клиниках возвращается на прежний уровень.
Один из главных факторов сохранения клиентской базы - доверие пациента к врачу. Завоевав это доверие, многие московские клиники не потеряли клиентуру и после кризиса: пациент не рискнет сменить клинику на другую ради более низких цен. Так что некоторые клиники обошлись без снижения тарифов на услуги. Так, например, директор стоматологического центра "Митино" Вячеслав Крочев считает, что необходимость снижения цен у устойчиво работающих стоматологических клиник отсутствует - конкурентная среда стабилизировалась.
Новые и старые стоматологи
Перспективы развития - одна из острейших проблем для московских стоматологов: для расширения бизнеса необходимы новые маркетинговые приемы. По данным стоматологической ассоциации "Общероссийская", в 1998 году потенциальный спрос на стоматологические услуги в России удовлетворялся не более чем на 40% (с точки зрения медстатистики это неплохая цифра, с точки же зрения экономики потенциальный спрос не означает платежеспособность). Появятся ли в Москве новые стоматологические компании?
Один из директоров DMG Владимир Гераскин считает , что едва ли. По словам Гераскина, на рынке стоматологических услуг отсутствует единый подход к формированию ценовой политики, что не позволяет составлять более или менее внятные бизнес-планы с расчетом окупаемости инвестиций. Новой клинике трудно вернуть кредит: рентабельность стоматологического бизнеса сегодня невысока. Стоматологи, вопреки сложившемуся общественному мнению, не являются очень обеспеченными людьми и не могут предложить под банковский кредит серьезных гарантий. По этой причине большая часть московских стоматологических клиник и до кризиса инвестировалась не банками, а частными лицами, по большей части не имеющими отношения к профессиональной медицине.
Тем не менее, по словам Гераскина, существует такая возможность для открытия новых клиник, как лизинг стоматологического оборудования. Преимущества лизинга заключаются в том, что все затраты на оплату оборудования в отличие от кредита идут не из прибыли, а из себестоимости. Для привлечения инвестиций в этот бизнес особенно важно иметь профессионала-посредника: для составления бизнес-плана, для помощи в осуществлении успешного развития стоматологической клиники и для консультаций с кредиторами. Такие посредники на рынке уже появились - к примеру, тот же DMG.
По мнению генерального директора ООО "Дента Класс" Михаила Цатурова, самая главная проблема рынка стоматологических услуг - отсутствие единой ценовой политики, что осложняет работу в условиях конкуренции.
Интересна политика менеджеров стоматологического центра "Митино": они оставили рублевые цены без привязки к условным единицам. Столь решительный шаг позволил клинике удержать клиентуру, в то время как в других клиниках клиентская база резко сокращалась в связи с подъемом цен. Дождавшись более стабильной экономической ситуации, руководство клиники все же постепенно подняло цены, практически не растеряв при этом постоянных клиентов.
Тем временем зимой/весной 1999 года на московском рынке появились компании, которые пытаются вывести свой бизнес на принципиально новую основу. Если практика стандартных стоматологических частных клиник подразумевает достаточно узкий круг посетителей и "сарафанное радио" в качестве основного рекламоносителя, то, к примеру, компании "Мастер Дент", "Дента Вита" поставили на формирование брэнда стоматологических услуг.
Стоимость лечения 6-го зуба (моляра) в московских стоматологических клиниках.
| Стоимость, $ | В % от числа клиник | Доля сегментов* на рынке, % |
| >300 | 1,1 | 0,7 |
| 280-299 | 0,0 | 0,0 |
| 260-279 | 0,4 | 1,0 |
| 240-259 | 0,0 | 0,0 |
| 220-239 | 1,1 | 0,3 |
| 200-219 | 2,3 | 3,5 |
| 180-199 | 2,3 | 4,2 |
| 160-179 | 2,7 | 1,7 |
| 140-159 | 2,3 | 1,3 |
| 120-139 | 3,4 | 2,2 |
| 100-119 | 3,1 | 3,0 |
| 80-99 | 7,3 | 6,2 |
| 60-79 | 10,3 | 8,3 |
| 40-59 | 14,9 | 11,4 |
| 20-39 | 48,8 | 56,2 |
* за 100% рынка принято 100% от совокупного числа кресел в московских частных стоматологических клиниках. Источник - КГ "Старлинг" До августовского кризиса таким способом пациентов привлекали в основном клиники, ориентированные на иностранных граждан, работающих в Москве, и на наиболее обеспеченный слой пациентов, например Американский и Европейский стоматологические центры. Идея "новых стоматологических компаний" - формирование брэнда массового спроса, торговой марки универсальной стоматологической компании для широкого круга посетителей. Рекламные затраты таких компаний очень высоки и доходят порой до нескольких сот тысяч долларов в год.
"Мастер Дент" продолжает расширять свою московскую сеть, предполагая до конца года открыть несколько новых клиник и стать полноценной "стоматологической сетью". Между тем практика пока что не дает больших оснований ставить слишком много на эту стратегию. Идея "массовой стоматологической клиники" в основном заключается в предоставлении пациенту комплексных услуг, спрос на которые, как уже отмечалось, в последнее время не растет. Правда, стремление продвинуть свой брэнд зачастую вынуждает стоматологов-управленцев увеличивать рекламные расходы весьма непродуманно. Средства тратятся на имиджевую рекламу - в расчете на будущее. Аналитики пока относятся к такой практике неоднозначно. Так, "Старлинг" в своих маркетинговых исследованиях подчеркивает, что для эффективного планирования многим клиникам необходимо сократить рекламные бюджеты на 70 - 80%, а уже существующую рекламу заменить на более целенаправленную.
Пока клиники размышляют о рекламных бюджетах, конкуренты, пусть и неорганизованные, не дремлют. По данным DMG, до 70% участников стоматологического рынка даже в Москве работают полулегально или нелегально, не платя налогов. Кроме того, существенную конкуренцию клиникам-компаниям составляют коммерциализующиеся на глазах государственные стоматологические поликлиники, которые зачастую не только не образуют отдельного юридического лица, но и не проводят по бухгалтерии "платных" пациентов, работая при этом по демпинговым ценам. Кроме того, по сведениям "Ко", в ближайшие полгода может произойти событие, которое напрямую затронет весь стоматологический бизнес: ожидаются изменения в существующем законодательстве, которые позволят приватизировать отдельные подразделения медицинских учреждений (ситуация напоминает историю с приватизацией московских розничных магазинов, отодвинувшую развитие только появившегося профессионального ритейла в Москве на несколько лет). В случае принятия поправок на рынке в течение очень короткого промежутка времени окажется множество новых формально частных, но по сути находящихся под государственным управлением стоматологических клиник.
Судьба их, как уже сейчас предсказывают аналитики, малоперспективна: новые компании вряд ли смогут появиться на рынке без существенных инвестиций и времени на становление. "Для того чтобы встать на ноги, частной стоматологической клиники необходимо 1,5 - 2 года, а средний возраст наиболее успешно работающих на рынке клиник - 8 лет", - заявил в беседе с корреспондентами "Ко" представитель клиники "Аздент". Впрочем, не будем забывать, что потенциальный спрос на стоматологические услуги в нашей стране удовлетворен не полностью. И до уровня стоматологического сервиса хотя бы Восточной Европы нам далеко. Пока не изобретено универсального средства против разрушения зубов, стоматологический бизнес продолжит свое достаточно хлопотное, но прибыльное существование.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
