Три птицы удачи Джеймса Чу

44-летний Джеймс Чу, основатель компании ViewSonic, впервые приехал в США 16 лет назад. За годы, прошедшие с момента этого знаменательного события, он умудрился создать огромную фирму с объемом продаж в миллиард долларов, которая стала одним из ведущих независимых производителей мониторов в мире. Его успех заслуживает еще большего уважения, если вспомнить о всех обидных поражениях, которые Чу пришлось пережить до своего стремительного взлета.

Джеймс Чу родился 23 октября 1957 года в маленьком городке на юге Тайваня. Его отец служил рядовым в военно-воздушном флоте, а мать, у которой было всего два класса образования, вела домашнее хозяйство. Семья бежала на Тайвань из Китая в 1949 году вместе с гоминьдановцами. С детства детей готовили к военной службе, так что никто из них даже и не думал об учебе в университете. Джеймс рос застенчивым мальчиком, однако уже с раннего возраста стал ненавидеть карьеру, которую ему определили родители. «Общая схема была невыносимо скучной – сначала армия, потом школа офицеров. Мне казалось, что моя жизнь очень заурядна. Я и сам был очень заурядным», – вспоминал Чу впоследствии. В старших классах юноша созрел для бунта: в один из дней Джеймс упаковал вещи и сел на поезд до Тайбэя вместе со своим одноклассником, который тоже жаждал освободиться из плена рутины. К счастью для Чу, его по рекомендации знакомых взяли в частную школу, несмотря на весьма скромные успехи в учебе. В Тайбэе жила его замужняя сестра, которая помогала Джеймсу материально, пока тот не окончил школу. Дальше перед Чу замаячила обязательная военная служба. Единственным шансом «откосить» было поступление в университет, но Чу провалил экзамены. Чтобы избежать случайного распределения, он добровольно завербовался в парашютные войска… и оказался в том самом городке, из которого бежал несколько лет назад.

Меняя маски

 Отслужив два года в чине рядового, Чу стал снова готовиться к поступлению в университет, параллельно начав поиски работы. Изучив газетные объявления, он пришел к выводу, что единственная работа, которую может найти человек с его уровнем образования, – должность сейлз-менеджера, продающего товары, «переходя от двери к двери». Вскоре его взяли в компанию Duplo Enterprises, где поручили продавать мимеографы – прообразы современных копировальных машин. Молодому человеку, которого даже армия не излечила от застенчивости, эта работа представлялась крайне трудной. Необходимость общаться с самыми разными людьми, первым заговаривать с незнакомцами, терпеть многочисленные отказы и даже грубость – все это было настолько не по душе Джеймсу, что он оказался перед жестким выбором: либо оставить работу, либо поменяться самому. Он предпочел второе и разработал для себя программу самосовершенствования. Чу, например, взял за правило, приходя утром в офис, первым здороваться со всеми. «Начиная работу, я надевал маску счастливца: всегда улыбался, растягивая рот почти до ушей, часто задавал вопросы… Не имело значения, насколько мне было страшно, я всегда заставлял себя говорить», – вспоминает он те дни. В каком-то бизнес-пособии Чу вычитал, что для продажи хотя бы одного офисного устройства нужно сделать 45 звонков. В первый месяц он, руководствуясь этой формулой, обзванивал всех кого мог. Результат – три проданных мимеографа. Остальные новички не продали ни одного аппарата. Это можно было бы назвать хэппи-эндом, но в реальности история имела совсем другой конец. Не выдержав внутренней раздвоенности и необходимости постоянно менять маски, Чу бросил работу. Все силы он положил на подготовку к экзаменам и в конце концов был принят в один из престижных университетов Тайваня. Первый год он изучал физику, но затем переключился на общественные науки – прежде всего на социологию и психологию, а также записался на несколько семинаров по бизнесу. Чтобы оплачивать учебу, Чу вновь занялся сейлз-менеджментом, но распространял уже не мимеографы, а товары попроще – словари, энциклопедии, лингафонные курсы, а чуть позже компьютеры. Здесь он преуспел больше, так что со временем смог нанять себе несколько помощников. И вновь никакого хэппи-энда, никакой утешительной истории о настойчивом тайваньском юноше, который благодаря упорному труду из посредственного студента превратился в круглого отличника. На третьем курсе Чу трезво оценил свои возможности. И бросил университет. Никаких комплексов аутсайдера он не испытывал, так как знал, что теперь в состоянии обеспечить себя и без университетского диплома в кармане.

Работа на босса

Однако надо было искать постоянную работу. В апреле 1984 года Чу пришел на интервью в маленькую тайваньскую фирму Behavior Tech & Computer (BTC). Прошло несколько дней после разговора в отделе кадров, но Чу так и не получил никакого ответа. Тогда он решил прийти в компанию и поговорить с боссом, которого все называли не иначе как Стальной Су. Прождав два часа, претендент удостоился личной аудиенции. Разговор был коротким. «Я сказал: «Не имеет значения, какой ответ вы мне дадите. Я отсюда не уйду. Можете вообще не отвечать. Завтра я приступаю к работе». «Хорошо», – только и смог вымолвить ошарашенный наниматель. К тому времени BTC существовала три с половиной года, у компании было много долгов, да и вообще дела шли неважно. Тем не менее Чу, который стал двенадцатым по счету сотрудником и первым сейлз-менеджером, новое место работы понравилось. Учить его никто не собирался, так что он сам стал исследовать финансовые документы и вникать в дела фирмы. Главной для себя задачей Чу считал найти успешный продукт, который BTC могла бы производить в больших количествах, а он сам стал бы этот продукт продавать. Вскоре после его прихода одна тайваньская компания наняла BTC для создания клавиатуры, которая поставлялась бы вместе с компьютером, представлявшим собой недорогой клон Apple. После этого заказа Чу пришла в голову мысль, что компания могла бы выпускать клавиатуры и продавать их тайваньским производителям компьютеров, занимающихся экспортом в Европу и США. Босс согласился с этим планом и поручил курировать его осуществление автору. К концу 1984 года Чу набрал столько заказов, что небольшой завод BTC еле справлялся с их выполнением. Летом 1985 года Чу вместе с боссом совершил первое путешествие за границу – в Лос-Анджелес. Оба тайваньца ограничивали себя как могли: ночевали в дешевых мотелях, питались хлебом и консервами, купленными в супермаркете, не позволяя себе никаких кафе и тем более ресторанов. Зато на Тайвань они вернулись с несколькими солидными контрактами. Количество заказов росло впечатляющими темпами – на 30% в месяц. Росла и сама компания: к 1987 году, когда Чу ушел из нее, в BTC работали уже 200 человек. Но необходимость выплачивать старые долги приводила к острой нехватке у компании наличных средств. Не раз и не два, чтобы успокоить очередного кредитора, Чу был вынужден брать в долг деньги у старшей сестры, которая владела маленьким, но устойчивым ювелирным бизнесом. Самая большая ссуда составила $60 тыс., которые Чу передал боссу на развитие бизнеса. Казалось бы, за столь самоотверженные усилия по раскрутке компании ее владелец должен был быть вечно благодарен Чу. Но Стальной Су оценивал ситуацию иначе. Ему казалось, что Чу, заслуживший за эти годы авторитет в местной компьютерной отрасли, может в один прекрасный день посягнуть на его кресло. Почувствовав растущую неприязнь босса, Чу сначала попытался решить проблему мирно, на некоторое время исчезнув из поля зрения Су. Он убедил босса открыть в США подразделение компании BTC USA и назначить себя его руководителем. В 1986 году Чу переехал во Фремонт, оставив на Тайване молодую жену, которая вскоре должна была переехать к нему. Уже через три месяца объем продаж американского подразделения перевалил за $1 млн. Однако попытка Чу вернуть милость работодателя в конечном счете не удалась, а огромная дистанция между ними только усугубляла непонимание и враждебность. Чу стал подозревать, что кто-то из подчиненных шпионит за ним и докладывает боссу о каждом его промахе, каждой неудаче, даже просто о необоснованных (по мнению филера) расходах. К примеру, чтобы раскрутить брэнд ВТС в США, Чу заплатил $5 тыс. рекламному агентству за создание яркого, запоминающегося слогана. «Если бы я сам написал его, это было бы смешно, – вспоминает Чу, у которого до сих пор большие трудности с английским языком. – $5 тыс. поначалу показались мне огромной суммой, но когда я представил, сколько мы можем заработать, то решил, что компания может себе это позволить. Решение было принято. Я сообщил о нем руководству. И услышал в ответ: «Разве может реклама стоить $5 тыс.? Наверное, Джеймс хочет присвоить эти деньги».

Собственный бизнес

К концу 1986 года стало ясно, что Стальной Су не успокоится, пока Чу не уйдет. Босс так и не передал ему сертификат, подтверждавший, что Чу владеет 3% акций компании, а просто выписал чек на всю сумму инвестиций, которая для компании была уже не такой большой, как в те дни, когда Чу вкладывал ее в ВТС. И Чу сдался. Он решил уйти из компании и организовать собственное дело по продаже все тех же клавиатур ВТС в Южной Калифорнии. Чу предложил бывшему боссу сделку: тот продает ему товар в кредит, а взамен получает 40% акций новой компании. Су согласился. В июле 1987 года Чу переехал в Лос-Анджелес и открыл там собственную компанию, которую назвал Keypoint. Уже в первый месяц работы удалось продать клавиатур на $1 млн. А еще через три месяца Су неожиданно решил, что больше не будет снабжать бывшего сотрудника клавиатурами. В отчаянии Чу позвонил одному из главных конкурентов BTC – в компанию Keytronics. Там, конечно, не упустили шанса перетянуть бывшего недруга на свою сторону и продали первую партию клавиатур в кредит. Самой удачной идеей Чу по реализации клавиатур Keytronics было решение продавать их по почте. Этот перспективный канал распространения продукции до той поры практически полностью игнорировался производителями качественных товаров: считалось, что таким образом продаются только дешевые продукты низкого качества. Одним из немногих исключений была известная компания Dell, которая не стеснялась торговать своими компьютерами по почте и добилась значительного успеха. Чу тоже сумел распознать потенциал такого метода продаж и не проиграл. Средства, полученные от продажи клавиатур, помогли Чу создать базу, которая в 1989 году позволила его компании переместиться на рынок мониторов. «Это было правильное время, – считает Чу. – Я увидел, что у моего бизнеса много возможностей: хорошая клиентская база, налаженные каналы распространения… Я знал, что на рынке нужен продукт высокого качества по умеренной цене. Не настолько умеренной, как у некоторых других конкурентов, но достаточно низкой. Люди хотели покупать продукт brand name: если бы они разместили на своих столах мониторы класса no name, это негативно отразилось бы на их деловом имидже». Чу решил, что его компания должна выпускать мониторы, которые по уровню качества будут сравнимы с мониторами NEC, но при этом окажутся дешевле. Почему в качестве ориентира были выбраны дисплеи именно фирмы NEC? Дело в том, что до появления ViewSonic NEC была единственной компанией, которая продавала мониторы отдельно от компьютера и под собственным брэндом. Высококачественные и очень дорогие, отнюдь не рассчитанные на массовый спрос мониторы от NEC в конце 80-х были предметом культа среди людей, работавших с компьютерной графикой. Чу пошел дальше: он задумал продавать под общим брэндом полный модельный ряд мониторов на любой вкус и кошелек – от дорогих профессиональных до сравнительно дешевых, предназначенных для домашних систем. От Чу пошло и общепринятое сегодня деление линейки моделей по принципу «семейств»: на профессиональную, графическую и экономическую серии. Как раз в тот момент компания Seiko намеревалась заняться продвижением своих мониторов на американском рынке. Чу убедил их поручить это дело ему. Кстати, его компания так и не обзавелась собственным производством и до сих пор размещает заказы на выпуск мониторов на заводах, принадлежащих другим фирмам. Это тоже принципиальная позиция. Покупателям мониторов ViewSonic не нужно терзаться сомнениями, какого производителя предпочесть: за них этот выбор уже сделан, а им остается лишь подобрать модель в соответствии со своими потребностями и материальными возможностями. Но это было уже позже, а пока Чу нанял дизайнерское агентство и поручил ему создать броский логотип, который был бы таким же красочным и узнаваемым, как логотип Apple. Перепробовали всё – от тропических рыб до бабочек, пока заказчик наконец не остановился на трех птичках с ярким оперением, сидящих на одной жердочке. Так появилась известная ныне эмблема мониторов фирмы ViewSonic. Первая цветная реклама мониторов ViewSonic была опубликована в PC Magazine в 1990 году. Успех был огромен. «Множество людей решили, что мы японская компания, причем большая японская компания, – довольно улыбается Чу. – Собственный брэнд дает вам престиж, необходимый для создания качественного продукта». В том же году вся компания была переименована во ViewSonic. Как уже говорилось, первым ориентиром для Чу стали мониторы NEC. Вокруг этого и строилась рекламная кампания. «Раньше вашим выбором был NEC, – гласило одно из объявлений. – Теперь у вас есть альтернатива». Сейчас сравнений уже не требуется, поэтому ViewSonic охотно предоставляет свою продукцию для всевозможных тестов, проводимых авторитетными компьютерными изданиями. На сайте компании есть целая страничка, посвященная наградам, присужденным мониторам ViewSonic по итогам подобных исследований. Даже сейчас, после того как цены на мониторы в мире значительно упали, ViewSonic продолжает оставаться одной из самых успешных компаний на этом рынке. В 2000 году объем ее продаж превысил $1 млрд, что на 3,8% больше по сравнению с предыдущим годом. В России в прошлом году было продано около 500 тыс. мониторов ViewSonic, что составляет более четверти национального рынка. Не так давно ViewSonic приобрела у Nokia подразделение дисплеев, но по-прежнему продолжает выпускать мониторы под финской маркой, так как она имеет очень сильные позиции в Европе. Как говорится, один брэнд – хорошо, а два – лучше.