Три вилки в рыночном пироге
А в самом деле, задумаемся о вечном. Еще несколько лет назад лучшим магазином для среднего класса считался "Микродин", самой перспективной нефтяной компанией - "Сиданко", а самым удобным банком - Инкомбанк. Так было. Но времена меняются. Предположим, сейчас ваша компания входит в список 100 наиболее перспективных, эффективных, быстроразвивающихся. Но бизнес - безжалостная вещь: уже через пять лет может случиться так, что о вашей компании будут помнить лишь специалисты и профессионалы со стажем. Конечно, вы строите планы на десятилетия, но велика ли вероятность того, что ваш труд не будет бессмысленным?
Несомненно, ответить на этот вопрос невозможно. Научиться достоверно определять, как Его Величество Случай сговорится с Ее Высочеством Удачей, за уходящий век как следует не смогли ни астрологи, ни маркетологи. Впрочем, попытка решения этой бессмысленной задачи может иметь вполне логичные последствия.
Например, некоторые закономерности, по которым будет определяться, кто войдет в список "Компания 2010 года", выяснятся уже в ближайшее время. Мы обнаружили по крайней мере три логические "вилки", три "или", которые будут иметь определяющее значение в оценке шансов на попадание в этот рейтинг.
Вилка первая: реструктуризация или строительство?
Сейчас уже невозможно вспомнить, кто и когда придумал термин "реальный сектор". По своему содержанию он был призван отделить "настоящие предприятия", производящие что-то большое и железное, от "бессовестных торгашей", занимающихся маленьким, грязным и необязательным. Впрочем, уже давно термин стал приобретать комический оттенок. Прокатный стан и бесшовные трубы большого диаметра постепенно становились чем-то нереальным, а обувной магазин или цех по производству кетчупа наоборот реальность приобретали. Уже через некоторое время экономическая реальность разделилась на две части. Первая была представлена домнами, тонно-километрами и миллиардами рублей в месяц. Вторая - кредитами под оборот, маркетинговыми стратегиями и миллионами долларов в год. Директора первых давали пространные интервью центральной прессе, вторых - ничем не объявляли о своем существовании, предпочитая отдыхать во Франции во время короткого отпуска.
В определенный момент (по времени это 1995 - 1997 годы) позиции двух "реальных секторов" сблизились: старые предприятия получили команды менеджеров, ориентированных на рыночную конкуренцию, стали мыслить категориями сбыта, а новые компании стали задумываться о том, как прекрасен производственный бизнес и какие новые перспективы он дает. Впрочем, и сейчас разделение компаний на "старые" (существовавшие ранее) и "новые" (созданные с нуля) остается актуальным и, похоже, сохранится еще не менее десяти лет.
Конечно, процесс захвата "новыми" компаниями "старых" продолжается и по сей день. Впрочем, главные битвы уже прошли: фактически положение предпринимателя определялось его участием в приватизации. "Реструктуризаторы" и "строители" - вот, пожалуй, более корректные названия для групп в российском бизнесе, которые уже постепенно начинают пересекаться друг с другом на рынках. Характерный пример "строителей" в своем секторе - ФПГ "Донинвест", создатели которой делали автомобильное производство с нуля, и АО "Москвич", гендиректор которого Рубен Асатрян видит свою задачу также в создании эффективного производства автомобилей. Но на существующей базе.
Несомненно, задачи "строителей" и "реструктуризаторов" не сравнимы ни по форме, ни по содержанию. Однако так или иначе, им в ближайшее десятилетие придется делить самые разные рынки. Как, например, придется бороться за заказы новосозданной современной типографии "Алмаз-Пресс" и перестроенной типографии им. Пушкина. Кто из них будет эффективнее?
Несомненно, преимущества на стороне нового бизнеса. Впрочем, стартовые условия у "строителей" и "реструктуризаторов" различны. Так, например, типичный "строитель" Каха Бендукидзе быстро перешел в "реструктуризаторы" именно для того, чтобы масштабы стартовых возможностей соответствовали его амбициям. Именно в ближайшее десятилетие во многих секторах рынка (например, в пищевой, в электронной, в телекоммуникационной отраслях) возможности сравняются, и тогда, вероятно, будет окончательно решено, у кого больше шансов на победу - у "старых" или "новых" компаний. Пока же кажется, что при равном старте новые компании побеждают, а доля новосозданных компаний в экономике в целом растет и будет расти.
Вилка вторая: иностранные или российские?
Второе "или" - это соотношение в каждом конкретном секторе компаний иностранного и российского происхождения. На стороне "иностранцев" - финансовая поддержка материнской компании, зачастую - возможность работы при нулевой и даже отрицательной рентабельности в случае необходимости, огромный инвестиционный потенциал, владение современными технологиями. Минусы - специфическая западная бюрократическая культура, делающая компании зачастую неповоротливыми, ограничения на отдельные способы конкуренции. Например, часто невозможность дать взятку, вето на любые действия, которые могут хотя бы теоретически испортить репутацию компании. Против российских компаний играет практически все: технологии дороги, инвестиции определяются текущей рентабельностью, невозможность кризисного увеличения расходов выше определенной границы. Зато на их стороне - отличное знание механизмов рынка, который они сами и формировали, большая гибкость в принятии управленческих решений. Немаловажно то, что российские компании более тщательно просчитывают свои тактические риски - управляют ими зачастую их владельцы. Они не имеют права ошибаться по мелочам.
Конечно, существуют отдельные сектора рынка, на которых российские компании уже проиграли западным - например, табачный рынок, где тон задают Philip Morris, JT и BAT, рынок бытовой химии, на котором между P&G и Henkel лишь пытаются пробраться российские игроки. Однако проблема в том, что еще по крайней мере десятилетие иностранные компании будут иметь возможность "включиться" в любой рынок, сделав соответствующего размера инвестиции.
Российские компании - по крайней мере при нынешней не слишком высокой степени насыщения всех товарных рынков и дороговизне банковского кредита - могут составить конкуренцию иностранцам только при большой удаче. Нынешние конкурентные успехи российских компаний в основном плоды нестабильной политической ситуации и периодически происходящих финансовых кризисов. Русским в отличие от иностранцев уходить из страны затруднительно, и это плюс российских компаний.
Впрочем, этот плюс - условный. Для иностранных компаний следующее десятилетие станет стратегией превращения в corporate citizen - компаний-резидентов, рассматривающих рынок как домашний, с которого нельзя уйти. Уже сейчас можно рассматривать Nestle в России как российскую компанию. Таких компаний в будущем станет еще больше.
Так или иначе, именно ближайшие 10 лет покажут, что сильнее - осторожность иностранных компаний или тяга к местному рынку. И российские компании, развивающие рынок на свой страх и риск, фактически играют против себя: чем более развит сектор экономики, тем больше интерес западной корпорации поиграть на нем.
Вилка третья: развиваться вверх или вширь?
Третий момент, значение которого определится лишь в ближайшее десятилетие, - это стратегия развития компании, а точнее, отношение компании к бизнесу на новых рынках. Действительно, что перспективнее - создавать новую модель автомобиля или поддерживать массовое производство "Жигулей"? Обеспечивать рынок сотовой связью устаревающего на глазах стандарта NMT-450 или искать пути к получению лицензии на стандарт третьего поколения, готовиться к реализации телекоммуникационных технологий следующего века? На самом деле вопрос только выглядит спором о синице в руках и журавле в небе. На деле технологический прогресс не происходит сам собой - его продвигают компании, в этом заинтересованные, они же снимают сливки с новых потребителей, которые не могут ждать, пока технология станет массовой и дешевой. С другой стороны, за мистером First идет мистер Second, который зарабатывает зачастую даже больше первого - используя все его ошибки, обладая проверенной технологией, имея возможность более точно спрогнозировать параметры рынка. Кто сейчас может сказать, какая стратегия через 10 лет окажется верной - стратегия Golden Telecom, стремящейся захватить как можно большую долю рынка Интернет-провайдинга (этот бизнес, еще не успев родиться, уже кажется несколько устаревшим) или группа "МТУ-Информ", ставящая на самые новые технологии в области телекоммуникаций?
Похоже, что в России в ближайшее десятилетие сформируются сразу два больших сектора - консервативный и инновационный. Первый - это средние компании, которым предстоит стать крупными: они будут стараться всеми силами захватить все большие доли на "своем" рынке. Вероятно, среди таких компаний не будет больших изменений в списках лидеров 2010 года по сравнению с рейтингами 1999 года. Другой сектор - рынок новейших технологий, рынок ожиданий, рынок надежд. Приоритетом станет скорость роста, а не доля на рынке. При этом очевидно, что платой за возможность бешеных темпов развития станет высокий риск. Лидеры этого рынка будут меняться с поразительной частотой и постепенно примыкать к когорте лидеров-консерваторов, возделывающих "свой" рынок. Вряд ли "новаторы" смогут тягаться с "консерваторами" по объему средств в обороте, однако компании "новаторского" списка иногда будут преподносить "консерваторам" неприятные сюрпризы, обгоняя их в темпах роста продаж, в имидже, в будущих призрачных, но радужных перспективах.
Пирог
В принципе, если вы четко знаете ответы на то, как ваша компания будет позиционироваться во всех трех логических парах, вам несложно будет прикинуть, велики ли ее шансы дожить до 1 января 2010 года. Впрочем, случай с удачей все равно все решат по-своему.
Блок
В 2010 году: