«Ценности не прививают, а ищут в себе»
Доброе отношение к людям выгодно для бизнесмена. Оно раскрепощает творческую инициативу сотрудников и увеличивает лояльность партнеров. Такого принципа «разумного эгоизма» придерживаются в компании OCS. Президент фирмы Максим Сорокин утверждает, что мораль способствует успеху.
Десять лет назад OCS была небольшой дистрибуторской фирмой в Санкт-Петербурге. Ее бизнес строился в основном на контракте с производителем персональных компьютеров Packard Bell. В конце 1990-х эта американская компания, когда-то лидировавшая по продажам на розничном рынке США, исчезла в волнах глобальных слияний и поглощений. Имена бывших флагманов российской дистрибуции – «Стиплер», «Лэнд» и другие – тоже уже забыты. А OCS раскинула по стране филиальную сеть, подписала несколько десятков контрактов с зарубежными производителями и теперь входит в тройку крупнейших дистрибуторов компьютерной техники в России. Если верить президенту и совладельцу OCS Максиму Сорокину, главная причина успеха – в доброжелательном отношении к людям. Сорокин утверждает, что готов отказаться от контрактов, если они противоречат ценностям компании.
Добро всегда побеждает
«Ко»: Вы утверждаете, что используете моральные принципы в управлении компанией, не прибегая к манипуляциям для стимулирования внутрикорпоративной конкуренции. Не кажется ли вам, что ваш арсенал управленческих методов устарел?
М.С.: Нет, не кажется. Его вполне хватает для развития компании со скоростью 40% в год. Это наши темпы роста выручки начиная с 2000 года. По объему операций темпы выше, так как компьютерная техника быстро дешевеет. При этом мы не чувствуем кризиса роста и потери управляемости.
Некоторые компании, исповедующие циничное отношение к окружающему миру и к людям, вполне преуспевают. Возможно, им требуются все новые и новые приемы для манипулирования людьми. Мы же придерживаемся принципов морального ведения бизнеса. Такой «консервативный» менеджмент может быть вполне успешным, что мы и доказываем.
«Ко»: А если к вам приходили успешные, но не разделяющие вашей позиции продавцы, вы их увольняли?
М.С.: Мы их просто не брали на работу. Ситуация проста. Допустим, предлагается контракт стоимостью $1 млн. С ним пришла мелкая компания-дилер. Мы совместно работаем над этим проектом. Дилер небольшой, у него мало опыта, существенная часть работы и ответственности лежит на нас. И вот в последний момент появляется другая компания, которая в пять раз больше. Теоретически мы могли бы передать информацию ей, поскольку точно знаем, что они выполнят этот проект. Чем не бизнес-решение, поскольку мы минимизируем риски? Но мы никогда себе такого не позволим, даже если вторым пришел наш старый партнер. С моральной точки зрения мы не имеем права «сдавать» компанию, начавшую проект. Менеджер, который не понимает этого решения, не может работать у нас.
Ошибки были, но за десять лет такие случаи единичны. И в каждом случае мы расставались с «не нашим» человеком. Причем неважно, уходил он сам или его увольняли. В обоих случаях компания его отторгала как чужеродный элемент.
«Ко»: Но если есть возможность заработать больше, то зачем отказываться?
М.С.: Нет ничего более разрушительного и недальновидного, чем нарушение ключевых ценностей. Это основа, которая объединяет близких по духу, взглядам и мировоззрению людей, в результате чего компания представляет собой не набор сотрудников, а команду единомышленников. Если этого нет, организация становится аморфной, рвутся связи, теряется лояльность. Лично мне было бы неприятно работать в такой фирме. И людям, здесь работающим, тоже было бы неприятно.
«Ко»: Зарабатывание денег тоже может объединять людей. Для вас это циничный подход, а для других – эффективный менеджмент.
М.С.: Компания может быть очень успешной и культивировать аморальные ценности, которые органичны для нее и соответствуют ее корпоративной культуре. Каждая фирма имеет свое лицо. Оно может не всем нравиться, но вокруг компании формируется круг лояльных партнеров, и им это лицо будет симпатично.
«Ко»: Что дает лояльность партнеров, которым нравится ваша мораль?
М.С.: Например, тебе простят разницу в цене в 1– 2%, предполагая, что эти средства потом вернутся. Или порекомендуют паре-тройке своих знакомых как хорошего партнера. Мы умеем платить добром за такую лояльность.
«Ко»: Каков же обменный курс «добра»?
М.С.: Мне не нравится такая формулировка. Мы не торгуем добром. Просто одним из наших принципов является построение долгосрочных отношений с партнерами: «завтра важнее, чем сегодня». Бывает, что кому-либо из них принципиально важен какой-то контракт – например, для завоевания нового клиента. Но при этом по ряду причин прибыль стремится к нулю. Если это лояльный, постоянно работающий с нами партнер, мы можем провести такую сделку. Понятно, что это явный убыток. Но мы идем на такие проекты. Высокая прибыльность не является для нас ни целью, ни ключевой ценностью. Это не более чем мерило того, имеют ли наши ценности право на существование в мире бизнеса.
Группа крови
«Ко»: Как вы внедряете ключевые ценности в своем коллективе?
М.С.: Не надо их внедрять. Принципиально невозможно прописать ценности, а потом навязать их сверху или со стороны. Нужно выявлять уже существующие нормы, в буквальном смысле «вытаскивать» из себя то, чего мы естественно придерживаемся в повседневной жизни, во взаимоотношениях на работе. Об этом написано во многих книжках по корпоративной культуре. Так, на одном семинаре известный западный профессор в конце своего выступления, с которым я был в целом согласен, предложил список ценностей для внедрения в российских компаниях. Но это означает, что уважаемый профессор так и не понял механизма появления ключевых ценностей. Их не прививают, а ищут в себе, осознают и проговаривают вслух. И делается это силами старейших сотрудников и топ-менеджеров.
«Ко»: И все 700 сотрудников разделяют эти ваши ценности?
М.С.: В большей или меньшей степени. Мы стараемся подбирать людей, близких по духу. И, видимо, нам это удается, если текучка среди сотрудников составляет всего несколько процентов в год. Особенно внимательно мы относимся к поискам руководителей. Сейчас, например, у нас есть горящая вакансия, и мы не можем заполнить ее уже полгода. Пересмотрели множество достойных претендентов, но по разным причинам отклонили их.
«Ко»: Как вы определяете «своих» людей?
М.С.: Это всегда штучная работа. Когда мы начинаем искать человека, то примерно знаем, какой у него должен быть жизненный и профессиональный опыт, сколько ему лет. Людей нужно искать в определенном слое, который, как правило, тонок.
Когда Сталину было 17 лет, то в одной из своих семинаристских работ он написал, что ошибкой Цезаря был поиск единомышленников, а следовало искать исполнителей. Это два принципиально разных подхода. Мы с самого начала создавали команду единомышленников. Десять лет назад это было легче, так как требовалось меньше профессиональных знаний. Тогда существовала такая характеристика: «это умный парень, он с тобой одной крови». С годами придерживаться такого подхода становится все сложнее. Но и сейчас, когда служба HR рассматривает претендента на одну из позиций, а потом рекомендует руководителю направления, так или иначе звучит рекомендация: «похоже, что «наш» человек».
«Ко»: А как они берут такой нетривиальный анализ: «наш» или не «наш» человек?
М.С.: Каждый кандидат сначала проходит через собеседование со службой HR, далее встречается с несколькими руководителями – носителями ключевых ценностей. Включаются дополнительные, еще более плотные фильтры. Уж кто-нибудь да «прочувствует». Например, недавно мы рассматривали хорошего менеджера и проводили собеседование. Он рассказывал о своих успехах. Производил впечатление профессионала. И вдруг на втором часу беседы, объясняя переход из компании в компанию, произнес такую фразу: «Я перешел туда со всей наработанной базой и сразу принес с собой бизнес». Все. На этом разговор закончился. Абсолютно не «наш» человек. С нашей точки зрения, он предал свою старую компанию.
«Ко»: А если человек засиделся в одной должности?
М.С.: На вопрос, как продвинуться, я всегда отвечаю: будь инициативен, развивайся, «подбирай работу с пола». А дальше все зависит от человека. Последняя ситуация: сотрудник проработал на складе почти десять лет, а потом проявил инициативу, раскрылся и сейчас работает продакт-менеджером. Несколько лет назад была история со старым сотрудником, который являлся носителем корпоративной культуры, но был недостаточно результативным и отличался необязательностью. Разговаривали с ним, пытались убеждать. Потом взяли нового сотрудника и поставили его работать параллельно. Одним из возможных вариантов развития событий мог бы стать перевод основных объемов работы к новичку. Поняв это, старый сотрудник начал работать как вол. Сейчас он руководитель группы. Можно привести немало примеров самых неожиданных карьер. Нам важно, чтобы человек был готов подождать, если для него пока нет более высокой позиции у нас. Кстати, когда мы интервьюируем кандидата, то стараемся определить и степень его «терпеливости»: не побежит ли он немедленно на более высокую позицию к конкурентам.
«Ко»: Что для вас важнее – профессионализм кандидата или его мировоззрение?
М.С.: В принципе, мы готовы поступиться уровнем профессионализма кандидата, если очевидно, что он исповедует те же ценности, что и мы. Для повышения профессионализма у нас разрабатываются различные программы обучения и развития сотрудников. Человек начинает приносить реальную пользу примерно через три месяца после прихода. До этого он только «съедает» время, силы и эмоции наставника.
«Ко»: У вас еще и наставники существуют?
М.С.: Обязательно, а как же иначе адаптировать человека к специфике работы? У нас нет жестко прописанных инструкций. Есть направления, зоны ответственности, цели, задачи. Дело в том, что, как только возникают жесткие инструкции, то возникают границы и как следствие приграничные конфликты, вопросы, за которые никто не отвечает. Я хорошо знаю принципы работы западных компаний. Многие бизнес-процессы у них жестко формализованы. Формализация порождает существенные накладные расходы. Производитель при марже в 20 – 40% может позволить себе подобную роскошь. Но не дистрибутор, для которого и 5% зачастую роскошь, а 10% – и вовсе нечто невероятное. Для нашего бизнеса важно, чтобы у менеджера была свобода принятия решения. А чтобы сделать правильный выбор, он должен опираться на корпоративные ценности.
«Ко»: А если менеджер ошибается и приносит вам убытки?
М.С.: Ну и что? У нас были прецеденты, когда сотрудники совершали ошибки стоимостью в десятки, сотни тысяч, в полмиллиона долларов. Их не увольняли и не штрафовали. Для нас важнее, чтобы люди не боялись проявлять инициативу, так как это помогает нам быстро идти вперед. Кроме того, когда сотрудник уверен, что его не накажут рублем за сбой, он не будет ничего скрывать. Так появляется возможность оперативно проанализировать причины ошибки и не повторять ее в будущем. Единственное, за что у нас увольняют, – это нарушение ключевых ценностей.
«Ко»: Каким образом вы развиваете свою корпоративную культуру? Собрания проводите еженедельно? Гимны хором поете?
М.С.: Гимнов не поем. Это как раз не соответствует нашим ценностям. Дело не в централизованных мероприятиях. Ведь наши ценности не «внедрены» директивно сверху. А развивать их – это продолжать жить, не изменяя себе. Это, кстати, часто требует и смелости, и твердости. Настоящую культуру, не придуманную, а истинную, нужно не развивать, а любовно и внимательно поддерживать.
Метод Мураками
«Ко»: В Питере и Москве, может быть, и несложно найти людей, близких вам по духу. А как вы доносите свои идеи до регионов? Там разделяют ваши ценности?
М.С.: Трансляторами идей всегда являются люди. В регионах это наши директора филиалов. Иногда мы по полтора-два года не открываем филиал в городе, где хотели бы присутствовать, именно потому, что не можем найти директора. Наши менеджеры из центрального офиса постоянно находятся в командировках. Я сам в период с августа по декабрь объехал почти все филиалы. Обычно я настаиваю, чтобы на встречи приходили не только менеджеры, но и работники склада, уборщицы. Важно объяснить всем, что нас волнует, для чего мы живем, каких придерживаемся принципов. Главное – заразить людей идеями, а они понесут их дальше. Мы многое делаем для закрепления горизонтальных связей между филиалами. Если продавцы, продакт-менеджеры или бухгалтеры научились чему-то новому, они передают друг другу эти знания. Вот так и идет цепная реакция.
«Ко»: А как вы выбираете регион, где собираетесь открыть филиал? Или рынок сам подсказывает?
М.С.: Рынок редко подсказывает, что ему нужно. Все равно решение руководитель принимает сам. Как это происходит, лучше всего описано у Мураками в «Хрониках заводной птицы». Дядя героя был очень успешным ресторатором и рассказывал племяннику, как он выбирает место для ресторана. Обычно он вставал рядом с продаваемым помещением и смотрел на проходящих мимо людей, вглядывался в их лица. Он стоял до тех пор, пока в нем не появлялось четкое понимание, что делать дальше. И никакая команда гарвардских специалистов не смогла бы рассказать ему то, что он почувствовал за эти три-четыре дня. Мне близок такой подход.
«Ко»: Как вы решаете вопросы, связанные с региональной разбросанностью филиалов? Наши просторы погубили уже множество российских дистрибуторов, которые теряли связь с рынком и ощущение реальности.
М.С.: Эта проблема существует у любой компании, имеющей центральный и удаленные офисы. В первую очередь с ней сталкиваются международные корпорации, ведущие свое происхождение из небольшой страны, как, например, Швеция. Предположим, у компании есть хороший продукт, который можно продавать по Европе. В разных странах появляются торговые представители, местные офисы. Став международной, фирма понимает, что рынок ее страны далеко не главный. Влияние региональных офисов возрастает. Они владеют ситуацией на местах лучше, чем штаб-квартира. Затем на волне успешных продаж филиалы пытаются диктовать центральному офису, что именно нужно производить. В этот момент центральный офис и совершает стандартную ошибку. Он соглашается с модной и абсолютно гибельной теорией адаптации продуктов к рынкам и передает все полномочия филиалам. Это самое страшное, что может произойти с предприятием: у него исчезает контакт с покупателем, оно теряет целостность продукта, его имидж размывается. Чтобы не наступить на эти грабли, с середины 1990-х мы следуем четкой позиции: филиалы проводят не какую-то свою «адаптированную к локальным рынкам» политику, а придерживаются общекорпоративных принципов.
-
Что такое OCS
Год основания: 1994
Специализация: дистрибуция компьютерной техники
Количество сотрудников: около 700
Партнерская сеть: около 3000 дилеров
Основные конкуренты: Verysell, «Марвел», «Ланит», RSI
Годовой оборот в 2004 году: по оценкам экспертов, более $ 300 млн