Ценовой потолок: где общепиту искать деньги, когда издержки продолжают расти
Фото: Василий Кузьмичёнок / Агентство «Москва»
Ресторанный бизнес уже который год живет в режиме подорожания: растут стоимость продуктов, аренды, коммунальные платежи и фонд оплаты труда. При этом бесконечно перекладывать рост расходов на гостя не получится — стоимость блюд и так близка к максимальной, который покупатель готов платить. Где бизнесу искать деньги, кроме повышения цен, рассказывает Денис Селезнев, основатель федеральной сети доставки суши и роллов «Доставка Kaifa».
За последний год часть заведений сократила ассортимент на 17-20%, отказавшись в первую очередь от дорогих и нишевых позиций. Средний чек в кафе и ресторанах за первое полугодие вырос на 9% и составил 1512 рублей, но число покупок увеличилось лишь на 2%: гости платят больше, но не ходят чаще. При этом рентабельность бизнеса, по оценке НКР, за 2023-2025 годы не выросла, а снизилась, с 8,9% до 7,9%.
Где на самом деле растут расходы
Фудкост, то есть себестоимость продуктов, растет быстрыми темпами. Дело не в том, что бизнес порой плохо просчитывает технологические карты. Компании чаще всего просто перекладывают подорожание в чек, вместо того чтобы системно работать с поставщиками: искать альтернативных, регулярно устраивать мини-тендеры. Технологические карты, нормы уварки и ужарки тоже нужны для точного расчета фудкоста, но обычно их достаточно один раз грамотно настроить, и дальше система работает сама, а вот работа с поставщиками требует постоянного внимания. Именно эту рутинную работу зачастую игнорируют, хотя в ней скрыт основной потенциал экономии.
Похожая история и с фондом оплаты труда. Ведь в расходы на персонал входит не только зарплата. Нужно учитывать затраты на питание в смену и развоз после работы, поскольку при позднем окончании смены, когда общественный транспорт уже не ходит, сотрудников приходится развозить по домам за счет компании.
Отдельная слепая зона — маркетинг. Бонусы, подарки и акции напрямую меняют экономику блюда, но при расчете фудкоста их часто не учитывают. Если гость оплатил часть заказа бонусами, средний чек снизился, а себестоимость осталась прежней, поэтому пропорция фудкоста меняется, даже если на кухне не поменялось ничего.
Меню как инструмент управления себестоимостью
Один из самых недооцененных резервов — само меню, если смотреть на него, как на набор рабочих цифр. На каждую новую позицию закладывается целевой фудкост, не выше 21%, с учетом акций в среднем около 26%. Экономика блюда просчитывается еще до того, как оно попадает в меню.
Дальше в игру вступает ABC-анализ: он показывает, какие позиции продаются лучше всего, какие в середине, а какие стоит выводить. При этом важно учитывать еще и возвращаемость. Блюдо может попасть в категорию А по числу заказов, но при этом иметь низкую возвращаемость: гость попробовал один раз и больше не заказывает. Это сигнал, что позиция привлекает фото и ценой, но не устраивает по вкусу, значит, ее нужно дорабатывать.
Для действительно популярных блюд путь другой: состав и порции не трогают, но постепенно поднимают цену. Если после очередного повышения блюдо выпадает из категории А, его постепенно выводят из меню и заменяют альтернативой. Уменьшать порции или незаметно менять рецептуру такой подход не предполагает в принципе.
Резервы за пределами меню
Помимо работы с блюдами, экономику заведения двигают процессы, которые гость никогда не видит. Один из них — постоянное сравнение цен у поставщиков. Регулярный мини-тендер раз в неделю позволяет либо найти более выгодное предложение, либо подтвердить, что текущая цена уже рыночная. Даже если выбор остается прежним, сама привычка сравнивать сохраняет переговорную позицию.
Масштаб сети тоже работает на экономику. У двух точек условия закупки лучше, чем у одной. Похожий эффект дает работа с условиями оплаты: отсрочка платежа у поставщика фактически не бесплатна, цена при работе за собственные деньги могла бы быть ниже, поэтому стоит сравнивать оба варианта и торговаться, а не принимать условия поставщика как данность.
Отдельный источник потерь — невнимательность к технологическим картам при смене поставщика или партии сырья. Когда привычный ингредиент (например, конкретный вид креветок) вдруг пропадает и его заменяют другим, у новой партии может быть иной процент отходности. Если фудкост не пересчитать, позиция незаметно дорожает, а бизнес продолжает работать по старым цифрам. Такая невнимательность становится недооцененным источником потерь.
Заметный резерв — зона доставки. Чем она компактнее, тем больше заказов курьер успевает доставить за час и тем выше доля самовывоза, так как если территория небольшая, гостю проще забрать заказ самому. При доле самовывоза около половины расходы на курьеров сокращаются примерно вдвое, а сервис не страдает, гость получает заказ даже быстрее. Скидка на самовывоз в пределах 10% без права суммировать с другими акциями почти не снижает средний чек, но экономия на логистике с одного заказа может доходить до 70 рублей. На сотнях заказов это уже ощутимая сумма.
Когда повышение цены становится единственным выходом
Цену стоит поднимать в последнюю очередь, когда остальные рычаги уже использованы: пересмотрены условия с поставщиками, оптимизированы закупки и меню. Повышение становится обоснованным, если блюдо уверенно держится в категории А (его хорошо покупают и к нему возвращаются), но себестоимость продолжает расти вопреки всем внутренним мерам. К таким позициям можно отнести роллы «Филадельфия», «Калифорния» и другие популярные блюда, которые есть практически в каждом меню. Ориентирами служат финансовый отчет и фудкост — главные индикаторы эффективности кухни.
Гости, как правило, спокойно воспринимают рост цен, если состав и вкус блюда не меняются: все вокруг дорожает, и повышение не воспринимается как попытка нажиться. Главное, делать это постепенно и регулярно. Даже если сами поставщики цену еще не меняли, сопутствующие издержки, например зарплаты, растут и без этого. Небольшие шаги в 3-5 рублей на отдельных позициях гости почти не замечают. Есть и простое правило: процент повышения цены, деленный пополам, примерно соответствует доле гостей, которые могут перестать заказывать позицию. Если, к примеру, цена выросла на 10%, то около 5% гостей, которые ее заказывали, может отказаться от нее в пользу чего-то другого. Это помогает заранее оценить риск. На дистанции в год суммарное подорожание может составлять 7-10%, но если процесс повышения цены растянут во времени — проходит почти незаметно.
Контроль как ежедневная привычка
Отдельным источником потерь в общепите становятся списания и недостачи, которые часто остаются незамеченными до конца месяца. По дорогим позициям (красная рыба, угорь, тунец, креветки) помогает ежедневная, а не еженедельная инвентаризация — так причину недостачи видно сразу. Чаще всего за ней стоит одно из трех: ошибка в накладных, работа поваров не по весам и технологическим картам или прямое воровство. Разница в несколько граммов на блюдо кажется мелочью, но на тысяче заказов превращается в заметную сумму: лишние пять граммов сыра на каждый ролл из тысячи — это пять килограммов перерасхода, около 10 тысяч рублей на ровном месте. Видеонаблюдение скорее помогает контролировать качество выдачи заказов, а не напрямую экономить. Для контроля расхода сырья важнее весы, технологические карты и учет движения продуктов в программе.
Фонд оплаты труда лучше воспринимать как переменную, которой можно управлять ежедневно. График смен стоит пересматривать по факту загрузки: кого-то можно отпустить раньше, кого-то позже вывести на смену. Важна и производительность сотрудников. Один опытный повар с чуть более высокой ставкой в час нередко закрывает объем работы двух средних, а в сумме это выходит дешевле.
В основе стабильной системы лежит простое правило: каждый день должен закрываться в прибыль. Для этого выручку и фудкост нужно сверять ежедневно, а не в конце месяца, когда отклонение уже накопилось.
Что в итоге
Рост издержек в общепите не остановится, и полностью переложить его на цену не получится — у гостя тоже есть свой предел. Но большая часть резервов находится не в ценнике, а внутри процессов: в том, как считается фудкост, как устроено меню, как ведутся переговоры с поставщиками и как организована логистика. Сокращать стоит только то, что не бьет по вкусу блюда, сервису и позитивному опыту гостя, тогда оптимизация будет работать на прибыль.
Еще по теме
