Университет для компании

Российские компании, лелея амбициозные планы, сталкиваются с отсутствием необходимого количества профессионалов, способных воплотить их в жизнь. Выход один – «выращивать» менеджеров самостоятельно. Некоторые компании пытаются решить эту задачу через создание корпоративного университета.

Корпоративный университет (КУ) – дорогое удовольствие. В компаниях с численностью персонала свыше 1000 человек внедрение КУ в полном объеме происходит не раньше чем через два года после начала реализации проекта. Стоимость организации КУ, по данным «ЭКОПСИ Консалтинг», колеблется от $20 000 до $100 000. Большинство компаний пока предпочитают покупать у конкурентов готовые кадры.

Идеология развития

В списке российских компаний, имеющих систему внутрифирменного обучения, много крупных, быстро растущих фирм с филиалами и дочерними структурами, разбросанными по всей стране. Все они сталкиваются со схожими проблемами: ротацией руководителей региональных производств в более или менее отдаленной перспективе и быстрой миграцией среднего менеджмента по внутренним подразделениям компании уже сегодня. «Фирмы, в которых налажена работа по развитию персонала, привлекают и удерживают высокопрофессиональных менеджеров и специалистов, продавая им возможность карьерного и профессионального роста», – утверждает Сергей Мартьянов, партнер компании «РосЭксперт».

Проекты КУ есть не только в крупном бизнесе. Например, компания «Владхлеб» (численность персонала – 700 человек), которая обеспечивает хлебом и круассанами Приморский и Хабаровский края, в 2002 году запустила программу управленческой подготовки. Первый этап проекта – трехгодичная программа обучения, которая служит площадкой для коммуникации между представителями разных уровней управления.

Как правило, руководители инициируют проект КУ для того, чтобы обеспечить компанию адекватно подготовленными кадрами, способными провести необходимые изменения. Так, в «Северстали», одном из ведущих металлургических холдингов, необходимость в создании корпоративного университета возникла в связи с ростом холдинга. При создании КУ компания поставила перед собой две цели – интеграцию в холдинг большого количества предприятий по всей стране и использование корпоративного университета в качестве инструмента, с помощью которого можно провести необходимые изменения.

Часто КУ создаются в тот момент, когда компания находится в кризисе или переживает переходный период своего развития.

Образование «Университета Би-Лайн» было санкционировано топ-менеджментом в тяжелом для многих предприятий 1999 году. Топ-менеджеры компании «Вымпелком» решили, что пришла пора менять подходы к ведению бизнеса, и первыми сели за парты. Численность персонала этого сотового оператора выросла с 1000 человек в 1999 году до 7000 в 2003-м. Его филиалы и предприятия находятся в 55 субъектах РФ. И в 2003 году компания инвестировала более $1 млн во внедрение так называемой e-learning – системы электронного обучения. Как пояснил корреспонденту «Ко» Михаил Умаров, «виртуальное обучение» должно значительно сократить расходы, поскольку теперь не придется тратить деньги на командировочные, гостиницы, питание и т.п.

Толчком к созданию Управленческого университета «ОКБ Сухого», занимающегося разработкой военной авиатехники, послужил кадровый кризис в компании. В тех условиях резкое падение финансирования со стороны государства сочеталось с гиперинфляцией, предприятие покинули многие квалифицированные рабочие и специалисты. Надо было привлечь перспективных молодых специалистов, удержать их и обеспечить им возможности карьерного роста. Проект КУ начал реализовываться в 2000 году с программ обучения руководителей среднего и высшего звена и управленческого резерва. В среднем обучение каждого сотрудника обошлось предприятию в $1000. Сегодня текучесть кадров в возрасте до 30 лет в «ОКБ Сухого», по данным предприятия, составляет 13%.

КУ «Росгосстраха», крупнейшей российской страховой компании, был открыт в 2003 году – вскоре после прихода новых акционеров и новой команды топ-менеджеров. Стратегические цели компании были озвучены генеральным директором Рубеном Варданяном: за пять лет «Росгосстраху» необходимо обеспечить себе ведущие позиции на отечественном рынке страховых услуг. «Корпоративный университет призван воспитать кадровый резерв «Росгосстраха» – людей, которые за пять лет обеспечат подобный прорыв», – заявила Иветта Колымба, директор по обучению и развитию компании.

Точки роста

Хотя подобные проекты и называются «университетами», обучение всего лишь одна из их задач. Получая профессиональное образование бок о бок с коллегами из других отделов, сотрудники учатся говорить на одном языке и заодно узнают, что делается в соседних кабинетах и как их совместная работа способствует достижению общих целей. То есть КУ выполняет еще и роль корпоративного идеолога. Так, в «Вымпелкоме» существовала практика направлять каждого менеджера, обучающегося в КУ, на преддипломную стажировку в другое подразделение компании.

КУ группы «Северсталь» выполняет также функции службы внутреннего консалтинга, центра управления знаниями и т.д. Центр управления знаниями «Северстали» выявляет точки роста организации, обобщает практический опыт разных специалистов группы и повсеместно распространяет его в виде «пакетов знаний». «Самые эффективные формы управленческой деятельности становятся стандартами и внедряются в компании, – рассказывает Дмитрий Афанасьев, начальник департамента развития персонала «Северстали». – Внедрением занят центр консалтинга, владеющий технологиями диагностики проблемных мест, разработки и реализации консалтинговых проектов на предприятиях группы. Подобный подход позволит вырабатывать единую управленческую культуру».

В систему непрерывного обучения сотрудников «Газпрома» входят Центр компьютерных технологий и проектирования, который разрабатывает комплекты дистанционного обучения, отраслевой Научно-исследовательский тренажерный центр в Калининграде и Учебный центр «Газпрома».

Вопрос цены

Существует два подхода к созданию корпоративного университета – альянс с традиционными учебными заведениями (бизнес-школами, тренинговыми и консалтинговыми компаниями) либо формирование самостоятельной образовательной структуры.

Большинство компаний используют оба подхода. Так, «Росгосстрах» 60% программы для стратегического резерва отдает на аутсорсинг: лекции читают профессора бизнес-школ и вузов, известные представители бизнеса и политики. Оставшиеся 40% программ затрагивают вопросы стратегии компании и обеспечивают узкопрофессиональные практические знания. По ним преподавание ведут руководители и ведущие специалисты «Росгосстраха».

Компания «Евросиб» (транспортные услуги) сделала еще большую ставку на аутсорсинг. Модель «Евросиб Университет» – это стратегическое партнерство с бизнес-школой – Международным институтом менеджмента Санкт-Петербурга (ИМИСП). По словам Олега Черноусова, директора по персоналу «Евросиба», аутсорсинг для его компании примерно в два раза дешевле, потому что она не вкладывала деньги в аренду помещений, разработку методик, подготовку преподавателей и т.д.

В «Ингосстрахе» тоже решили посчитать и понять, что дешевле. Если соотнести стоимость внутренних и внешних программ по страхованию грузов и семинаров по другим видам страховых операций, то получается, что компания экономит более $70 000 в год. Однако даже «Ингосстрах», в котором 70% обучения проводят собственные преподаватели, признает необходимость привлечения специалистов со стороны. В противном случае компания рискует, что называется, «свариться в собственном соку».

Консультанты утверждают, что отсутствие системы корпоративного обучения серьезно мешает успешному существованию компании на конкурентном рынке, если численность ее персонала превышает 1000 человек, а оборот зашкаливает за $50 млн – $100 млн. Но почему же тогда во многих российских компаниях о создании КУ даже не задумываются? По мнению Георгия Мельник-Еганова, тренера-консультанта MTI («Менеджмент Трейнинг Интернешнл»), происходит это потому, что владельцы компаний плывут по течению: сегодня все хорошо, бизнес развивается и беспокоиться не о чем. У них отсутствует стратегическое видение и – как следствие – не выработано реальной рыночной стратегии, частью которой и является корпоративное обучение. Однако по мере роста бизнеса увеличение масштабов компании может повлечь за собой и негативный эффект: система управления усложняется, становится трудно поддерживать единые стандарты менеджмента, возникает опасность того, что различные подразделения, теряя из виду общие цели организации, будут действовать исходя из собственных групповых интересов. В результате издержки, связанные с управленческой сумятицей, начинают съедать прибыль, полученную за счет увеличения масштаба бизнеса. Незамысловатая тактика переманивания обученного персонала из других компаний этих проблем не решит.