Управленческая кухня

Мебельная компания Elt решила отказаться от самостоятельной разработки кухонной мебели и прибегнуть к услугам итальянских дизайнеров из R+W. Это один из последних шагов руководителя компании Игоря Хрипкова в перестройке корпоративного управления.

 Elt, по информации Игоря Хрипкова, занимает первое место в России по производству кухонной мебели сегмента low premium (от $900 до $1300 за погонный метр). В России у компании около 100 дилеров, из которых 50 работают только с Elt, а также собственные магазины в 12 крупнейших городах – Петербурге, Перми, Самаре, Тольятти и др. Среди ближайших иностранных конкурентов – Aran, Korina, Scavolini. Из российских производителей следом за Elt идут «Европрестиж», «Еврокомфорт», «Атлас-люкс».

Движение за независимость

Бизнес компании Elt начинался еще в 1991 году с мебельного магазина «Тройка» в Измайлове. В то время его площадь составляла 300 кв. м. Магазин специализировался на продаже итальянской мебели. «В то время торговать итальянской мебелью было наиболее выгодно, – говорит Игорь Хрипков, гендиректор компании Elt. – Рынок импортной мебели только формировался, до этого его просто не было. Кроме того, я изначально мечтал о собственном производстве, а маленькому предприятию выйти на большие обороты сложно. Поэтому мы начали с дорогих сегментов». Перед компанией стояли две задачи: сократить срок выполнения заказов, который составлял от полутора до двух месяцев, и стать максимально независимыми от итальянских производителей. Добиться этого можно было только одним способом – открыв собственное производство в России, превратившись из дистрибутора в производителя. В 1996 году Игорь Хрипков и его помощники без привлечения посторонних дизайнеров разработали свою первую кухню «Мирабелла». «Никаких маркетинговых исследований мы не проводили, – вспоминает Игорь Хрипков. – Полагались на опыт и интуицию». В 1996 году Elt арендовала помещение, закупила итальянские производственные линии, на которых обрабатывали итальянские же полуфабрикаты для «Мирабеллы». Заказы на эту марку компания выполняла уже за несколько дней – впрочем, продолжая торговать итальянской мебелью. За счет собственного производства объемы продаж Elt возросли на 40%. Как только компания превратилась из дистрибутора в производителя, Игорь Хрипков задумался о профессиональной подготовке рабочих. С одной стороны, ему требовалось избежать поломок оборудования, с другой – травм на производстве. Руководство Elt разработало шесть условных разрядов, которые позволяли определить уровень подготовки рабочих. Теперь каждый работник Elt, задействованный в производстве, раз в квартал проходит тестирование, в ходе которого проверяются знание базовых вопросов и степень освоения новой технической базы. Для каждого уровня разработаны свои варианты тестирования. В зависимости от его результатов работник либо подтверждает свой разряд, либо получает более высокий. С ростом разряда работающий может занимать все более высокие должности на производстве, соответственно растет и его зарплата. Разница в оплате между начальными и конечными уровнями составляет 200 –300%. Помимо всего прочего оказалось, что эта схема неплохо стимулирует рабочих к карьерному росту. Теперь каждый из них знает, чего он может достичь и что для этого необходимо сделать. Кроме того, эта система позволяет выявлять наиболее приемлемых кандидатов на новые производственные должности. К примеру, когда компания начала открывать магазины в крупных российских городах, возникла необходимость в контролере за отгрузкой продукции по этому проекту. На эту должность было бы непросто подобрать кандидата со стороны – ведь он должен знать не только все стадии производства мебели, но и элементную базу, в которой 1,5 тыс. наименований. Но в сторонних специалистах у Elt не было нужды, благо руководство компании хорошо знало, кто из ее работников справится с этой задачей. Сама по себе система квалификации рабочих, принятая в Elt – не новшество. Подобные порядки на мебельных фабриках существовали еще в доперестроечные времена. Образец классической советской схемы применяется сегодня на объединении «Москва». В ней также используется шестиразрядная сетка. Правда, в отличие от «эльтовской» схемы московская более сложна и громоздка. Экзамены на повышение квалификации рабочие сдают не четыре, а только один раз в год. Для успешной сдачи работник должен выполнить задание соответствующей сложности, затем пройти обучение у технологов и сдать квалификационной комиссии экзамен по теории. Сложность старой схемы в том, что квалификация не влияет впрямую на зарплату. От нее зависит другой показатель – коэффициент трудового участия (КТУ). Повышая квалификацию, рабочий получает возможность повысить этот коэффициент. Чем больше операций он может выполнять, тем большее количество людей в состоянии подменить. От этого растет его КТУ, и уже по величине коэффициента выплачивается зарплата. Пожалуй, в этом проявляется основная разница в советском и современном подходе к управлению и стимуляции производства: важно не стремление работающего к карьерному росту, а его способность «затыкать» образовавшиеся «дырки». Тем не менее не все мебельные фабрики пользуются такой схемой. «Мы не обучаем людей, которых берем на работу, – говорит Алексей Скорняков, гендиректор фабрики «Марта», производящей диваны. – У нас работают специалисты, которых не требуется учить. В 1998 году, когда большинство мебельных производств остановились, возник благоприятный момент для переманивания специалистов. Мы им воспользовались». Решения о повышении рабочих в должности Алексей Скорняков принимает сам, основываясь на личных наблюдениях.

Всевидящее око Elt

Если в начале 90-х компании могли бороться за целые сегменты мебельного рынка, то к концу десятилетия российский покупатель уже был весьма избалован обилием производителей и разнообразием ассортимента. Конкуренция перешла в салоны магазинов, на уровень единичных покупателей. Игорь Хрипков решил активизировать работу компании с розничными сетями. Elt бесплатно установила у дилеров свое «всевидящее око» – сетевую программу, позволяющую продавцу в присутствии покупателя набирать заказ в трехмерной графике, в режиме on-line проверять наличие комплектующих и отправлять заказ в центр. Аналогичные программы взяты на вооружение итальянскими и немецкими производителями, но в России, по мнению Игоря Хрипкова, компания Elt – единственная, кто применяет это новшество. Кроме того, компания столкнулась с тем, что продавцы не успевают самостоятельно следить за ростом ассортимента. Поэтому с 1999 года Elt организует семинары для персонала салонов, представляющих ее продукцию. Чтобы повысить интерес дилеров к семинарам, Elt приглашает на них специалистов, которые обучают продавцов общим навыкам – дизайну, технике продаж. В 1999 году у Elt уже было десять собственных моделей. С ростом компании управление становилось все более корпоративным. Из коммерческого отдела выделился рекламный, который занимался развитием торговой марки. Затем появился отдел развития, занимающийся разработкой новых моделей. До 1999 года все российские производители мебели предлагали потребителю свои модели со стандартным набором фасадов, которые делались и завозились только из Италии. В 1999 году Elt решила разработать собственные фасады. Теперь итальянцы делали фасады специально под заказ Elt. Именно тогда произошло наконец кардинальное разделение труда на творческую деятельность и управленческую – в компании появилась дизайнерская группа. Однако руководство Elt продолжало участвовать в разработке моделей кухни, несмотря на то что функционально этим занималась дизайнерская группа. Только весной 2001 года гендиректор Elt решил доверить все вопросы дизайна итальянской компании R+W. Теперь эта дизайнерская компания будет развивать торговую марку Elt, оформлять магазины и моделировать кухни. «Сегодня уже невозможно успешно конкурировать с другими производителями, не имея доступа к европейским разработкам мебельного дизайна», – объясняет свое решение Игорь Хрипков. Собственная дизайнерская группа компании теперь займется материаловедением и совершенствованием внутренней конструкции кухонь. Сразу же выяснилось, что воспользоваться услугами иностранных дизайнеров нужно было раньше: первым делом итальянцы предложили изменить дизайн некоторых моделей Elt. Для фабрики это представляет определенную проблему, поскольку дилеры с удовольствием работают только с теми, кто готов предоставить стабильные, не меняющиеся год от года модели. На складах всегда должны быть в наличии детали продаваемых кухонь, если потребитель вдруг захочет что-либо поменять. До сих пор Elt вполне удачно аккумулировала опыт других мебельных компаний. Игорь Хрипков успешно адаптировал старую советскую систему квалификации рабочих и идею интерактивного информационного взаимодействия с магазинами. Передача креативных функций дизайнерскому бюро – верный признак формирования корпоративного стиля управления, без которого компании вряд ли удастся сохранить за собой первое место в своем сегменте и осваивать новые рынки.