В будущее возьмут не все ИТ-компании

— Один из вариантов — измерить импортозамещение через выручку российских ИТ-компаний, особенно тех, которые делают продукты для локального рынка. Но показатели, вероятно, будут не совсем точные, потому что бизнес вправе не публиковать финансовые данные. Можно оценить объем закупок, а можно посмотреть, как сами потребители технологий оценивают долю замещенного ПО.

— Количество партнерских соглашений — показатель скорее деловой активности на рынке, а импортозамещение — это все-таки практические результаты проектов. При этом есть два принципиально разных типа партнерств. В первом случае это стандартное сотрудничество разработчика с реселлерами или интеграторами. Например, для вендора НОТА (Холдинг Т1), который мы представили в прошлом году, это стратегический канал продаж: способ предложить продукты широкому кругу заказчиков и решить задачи масштабирования бизнеса и выхода на новые сегменты рынка.

На старте мы создали выделенную партнерскую организацию и за первый год подписали около 80 соглашений. Наиболее ценно взаимодействие с интеграторами, потому что эти компании, как правило, уже инвестировали в экспертизу по нашим продуктам и обучили своих разработчиков. Вместе возможно реализовывать достаточно сложные проекты, при этом на услугах зарабатывает партнер, а мы как разработчик продаем лицензии и техническую поддержку.

Второй тип партнерств — технологические, суть которых в создании комплексного решения при помощи объединения продуктов с усилением их эффективности. Иными словами, наши решения могут попадать в прайс-лист других разработчиков, а мы можем включать их продукты в свой. При этом технологически продукты интегрированы, что обеспечивает бесшовный пользовательский опыт и простоту внедрения.

— Мы продолжаем строить партнерскую сеть: сегодня она объединяет свыше 100 компаний, среди которых как интеграторы, так и реселлеры. Это, например, К2ТЕХ, ЛАНИТ, «Инфосистемы Джет», Softline, SMART technologies, «Философия.ИТ», ТеДо, «Деловые решения и технологии», Axenix и другие. Платформа унифицированных коммуникаций DION, например, чтобы быть конкурентоспособной, должна содержать широкий спектр сервисов, не все из которых нам выгодно разрабатывать самостоятельно — зачастую это просто экономически нецелесообразно. Поэтому мы интегрируем в нее почтовые клиенты, редакторы документов, инструменты совместной работы от других разработчиков. По такому пути строится взаимодействие со многими ИТ-компаниями.

Еще одно направление технологического взаимодействия — нативное совмещение продуктов с различными операционными системами, в том числе мобильными. Если говорить о том же DION, в рамках ПМЭФ-2024 мы заключили партнерство с «Авророй», а ранее — с РЕД ОС, «Группой Астра» и Ростелекомом.

— Это зависит от самого продукта, потому что некоторые из них довольно легкие во внедрении, например, DION. Есть и «тяжелые» — как CRM-платформа НОТА МОДУС, разработка Холдинга Т1. Это комплексное решение, которое требует предварительного изучения бизнес-процессов, подготовки карты автоматизации и большого объема доработки на стороне интегратора. Здесь партнер должен пройти достаточно длительный курс обучения и, самое главное, иметь опыт практической реализации проектов в этой области.

Выступая генподрядчиком на масштабном проекте по внедрению отечественной CRM-системы, мы отдаем часть работ команде, демонстрирующей готовность развиваться вместе с нами. При этом, накапливая экспертизу, они могут ошибаться и учиться – мы помогаем. Это долгосрочная работа, в результате которой мы приобретем надежного партнера на будущее.

— Конкуренция ощутимо усилилась: сотни решений, зачастую одного и того же класса, ежегодно регистрируются в Реестре российского программного обеспечения. На рынок выходят госкорпорации из разных индустрий, которые создают дочерние ИТ-компании или меняют изначальное позиционирование — это переводит их из категории крупных заказчиков в конкурентов для ИТ-бизнеса. При этом мы работаем на достаточно ограниченном рынке. Да, он интересный, характеризуется сильной экспертизой, зрелыми заказчиками, исторически развитой инженерной школой, но по объему спроса он ограничен. При текущем уровне конкуренции масштабные инвестиции в развитие ИТ-продуктов окупятся не быстро, но это дает стимул для качественного развития.

— Вендору изначально стоит ориентироваться на работу на внешних рынках, а продукт должен уметь конкурировать с иностранными решениями — только при таких амбициях можно сохранять опережающие темпы развития. Важно заниматься экспортом уже сейчас, причем на национальном уровне — и для этого была бы полезна поддержка государства.

— Выход на новые рынки, например, Латинской Америки, стран Персидского залива, требует расширения штата и открытия локальных офисов для локализации продуктов. Нужны не только перевод на целевой язык, но и интеграция в локальную бизнес-среду. Фактически с нуля строится еще одна партнерская сеть, которая будет заниматься сопровождением бизнеса. Партнеры должны понимать менталитет, принципы принятия решений и обладать достаточными данными о продуктах. В противном случае первое впечатление о бренде может испортиться, что в дальнейшем создаст сложности для экспансии.

Хорошо начинать экспортную историю с СНГ, который для нас ментально близок и где можно одержать быструю победу. Когда удастся доказать окупаемость решений, планировать выход в дружественные страны — такова стратегия НОТА. Мы сейчас подступаем к третьему этапу: изучаем конкурентную среду, целевую аудиторию. Так, в перспективе 5–7 лет планируем начать продажи на совсем новых рынках.

— Локализация — это комплексный вопрос, который в первую очередь требует квалифицированного персонала. Стратегическая цель по выходу на внешние рынки — это безусловно, стимул к саморазвитию в масштабе всей компании и отдельно топ-менеджмента. Важно, чтобы российские решения за границей продвигались с помощью методологии, то есть ее лучших практик, заложенных в работу продукта. В такой логике действовал SAP и другие глобальные вендоры. Пользователям предлагалось применить эту методологию, чтобы повысить эффективность бизнеса, и ей доверялись. Разработчикам предстоит заставить клиентов на других рынках поверить в превосходство российского ПО, в том числе таким способом, особенно если речь идет о прикладных бизнес-решениях.

Здесь стоит вспомнить опыт наших промышленных лидеров, например, компаний в области ядерной энергетики, которые работают по всему миру. В партнерстве с ними ИТ-бизнес может создавать сервисы автоматизации специфических бизнес-процессов и вместе выходить на иностранные рынки. Сегодня мы наблюдаем достаточно открытую позицию большинства индустриальных заказчиков по отношению к ИТ-компаниям. Это обусловлено тем, что они заинтересованы в импортозамещении, в том числе по регуляторным причинам, поэтому готовы инвестировать время в работу с серьезными ИТ-компаниями. Кроме того, ИТ-продукт, который делается в отрыве от реального бизнеса, будет слишком долго попадать в цель и тратить деньги разработчиков.

— Необходимо разделить доверие к конечным продуктам и доверие к людям, которые создают эти продукты. Последний показатель растет, и это тоже результат политики импортозамещения. Для того чтобы формировать доверие, бизнесу нужно уметь собирать экспертные команды, которые будут общаться с заказчиками из разных индустрий на одном языке, создавая общее цифровое решение. Только так на рынке могут формироваться доверительные отношения, которые приведут к созданию передовых ИТ-продуктов, в том числе на базе актуального сейчас искусственного интеллекта.