В ожидании передела

Далеко не все страховые компании, работающие на российском рынке, могут обеспечить высокое качество обслуживания клиентов. Для этого требуется создать сложную инфраструктуру, систему, которая столетиями выстраивалась страховщиками во всем мире. Ключевым фактором построения такой инфраструктуры является инвестиционный ресурс – для крупной федеральной компании система качественного обслуживания клиентов может стоить десятки миллионов долларов. О том, как будет развиваться компания «Россия», рассказывает ее генеральный директор и совладелец Марат Айнетдинов.

– В начале года была создана финансовая группа, в которую вошли «Россия» и принадлежащие ей Общество страхования жизни «Россия», НПФ «Русь» и перестраховщик «Находка Ре». Какова стратегия развития группы?

– Стратегия разрабатывалась еще в 2003 году. Группа будет концентрироваться на работе в розничном сегменте, в основном с клиентами, которые могут позволить себе купить более чем один страховой продукт.

В рамках этой стратегии мы определили структуру компании, ее региональной сети, продуктовый ряд. Например, полисы страхования жизни и продукты пенсионного фонда планируется продавать через отделения СО «Россия», в том числе в регионах. А у ОСЖ «Россия» и НПФ «Русь» своих розничных сетей не будет.

Такая организация помогает сэкономить на дистрибуции: создание отдельной продающей структуры для страхования жизни требует больших инвестиций. Необходимо вкладываться в создание филиальных сетей, в обучение персонала, в рекламу.

– Но большинство страховщиков реализуют именно такие модели -- когда продажи страхования жизни осуществляются через отдельные структуры...

– Данная стратегия основана на предположении, что через несколько лет граждане будут активно покупать страхование жизни. Однако я не верю, что люди обратятся в компанию за полисом только потому, что страховщик потратит $1 млн на рекламу и будет каждый день крутить ее по телевизору. В ближайшее время ожидать массовых покупок страхования жизни первичными клиентами не стоит.

Наш опыт свидетельствует, что население воспринимает страхование жизни довольно тяжело. Прежде всего, у людей должно сформироваться понимание, зачем этот продукт им нужен. Например, в большинстве европейских стран основной причиной развития страхования жизни стали налоговые льготы: взносы, потраченные на полис, выводятся из-под налогообложения. И если эти льготы отменить, привлекательность страхования жизни существенно снизится.

Мы изначально реализуем другую бизнес-модель. Компания по страхованию жизни не позиционируется отдельно от СО «Россия», хотя формально полисы продаются в другой компании. Такая модель позволяет нам собирать $1,2 – 1,5 млн в год. Эти результаты вполне соответствуют тем усилиям и средствам, которые мы тратим на продвижение страхования жизни.

– А как заставить клиента купить больше одного полиса?

– Единственный способ – это сначала предложить ему простые продукты. А затем, когда он станет лояльным, постепенно приучать его к сложным, таким, как страхование жизни.

В частности, для того чтобы клиент купил несколько продуктов, мы предлагаем так называемые «связанные» услуги: продукты, сочетающие в себе страхование и пенсионное обеспечение. Например, пенсионный продукт и страхование имущества, когда часть уплаченных страховых взносов направляется в НПФ, и в результате клиент не только страхует квартиру или дачу, но и получает дополнительную пенсию. Также мы предлагаем пакеты услуг – например, полис КАСКО вместе со страхованием жизни: если клиент страхует у нас автомобиль и при этом доверяет компании, то уговорить его купить полис личного страхования гораздо легче. В последнем случае автострахование помогает продавать страхование жизни.

Наш эксперимент показал, что в целом люди положительно относятся к идее «связанных» продуктов. А теперь, после того, как НПФ «Русь» получил разрешение на участие в системе обязательного пенсионного обеспечения, мы будем разрабатывать другие «связанные» продукты.

– Какой объем инвестиций необходим «России» в ближайшее время?

– Это будет зависеть от темпов развития российского страхового рынка. Сейчас мы считаем, что правильнее всего развиваться поступательно. А для этого крупные инвестиции не нужны, достаточно лишь постепенно вкладывать заработанные средства в развитие компании. Однако как только мы поймем, что страховой рынок начинает качественно расти, причем его развитие перестает носить хаотичный характер, будем рассматривать другую стратегию развития компании. Необходимость искать инвестора возникнет, когда ужесточение страхового законодательства повлечет за собой сокращение игроков, и, следовательно, начнется передел рынка.

В любом случае привлечение инвестора – это в первую очередь вопрос прибыльности. Сам страховой бизнес должен быть прозрачным и понятным для инвестора. А о какой прозрачности можно говорить, если ФССН оценивает реальное страхование максимум в 40% от номинальных объемов рынка?

– После покупки 76% акций «Находки Ре» вы говорили о том, что собираетесь потратить на увеличение уставного капитала перестраховщика более $3 млн. А сколько нужно вложить в перестраховочный бизнес, чтобы сделать небольшую компанию конкурентоспособной?

– Пока дальнейшего увеличения капитала «Находки Ре» не планируется. Впрочем, большинство российских перестраховщиков имеет небольшой капитал. Поэтому они решают проблему принятия на перестрахование крупных рисков, покупая емкости на Западе и выступая, таким образом, в роли профессиональных посредников между российскими страховщиками и западными перестраховочными компаниями.

Однако, как только рынок начнет качественно расти, перестраховочный бизнес потребует крупных инвестиций. В идеале – от $100 млн.

– Рассматривали ли вы возможность покупки банка или управляющей компании?

– В целом холдинг сформирован. Правда, некоторое время назад я думал о покупке компании по обязательному медицинскому страхованию. Однако пока непонятно, как будет развиваться это направление, отдадут ли систему ОМС на откуп частным страховщикам. В конце прошлого года многие компании вложили средства в лекарственное страхование, а потом их вычеркнули из этой системы.

Что касается банков, то с ними мы активно сотрудничаем, пока – в рамках партнерских отношений. Продаем полисы через банковские отделения и страхуем потребительские кредиты.

Покупать банк имело смысл скорее году в 1999-м или даже раньше. Сейчас наступил период «кристаллизации» банковской системы – выживут и будут развиваться только крупные организации. В этой ситуации говорить о покупке своего банка несерьезно.

– Означает ли это, что финансового супермаркета на базе группы «Россия» не будет?

– Да. Во-первых, модель, когда финансовые продукты продаются «в одном окне», работает даже не во всех европейских странах. Во-вторых, в России финансовые супермаркеты пока не прижились, да и сама концепция построения такой модели в настоящее время неактуальна. Россияне не привыкли покупать финансовые продукты в одном месте. К тому же принцип «одного окна» подразумевает, что стоимость и качество предлагаемых на рынке финансовых услуг примерно одинаковы и не зависят от того, где покупаешь продукт: в страховой компании, банке или супермаркете. Пока в России этого нет – покупка нескольких услуг «в одном окне» означает экономию времени, но пренебрежение некой суммой денег. Не случайно перед тем, как застраховаться, клиенты обычно обзванивают несколько компаний и выясняют, сколько стоит полис. То же самое – и с банковскими продуктами.

– Но всего три года назад, будучи президентом страховой группы «Прогресс», вы говорили о своих планах создать финансовый супермаркет. Что изменилось за это время?

– Тогда я считал, что Россия будет развиваться быстрее, соответственно, население быстрее воспримет идею финансового супермаркета. Постепенно эта мысль трансформировалась. Население привыкнет, но не так быстро. Приведу пример. Альфа-банк официально признал свой проект «Альфа-банк Экспресс» неудачным. И дело не в том, что идея неправильная. Основная проблема – в ее реализации. То же самое и с финансовым супермаркетом. В России такая модель будет успешной не раньше, чем через 30 – 35 лет.