В поисках идеала
Учиться никогда не поздно, даже председателю совета директоров. Приходя в новую отрасль, нужно активно искать помощи коллег, даже если те стоят на несколько ступеней ниже в корпоративной иерархии. Только так и не иначе, считает руководитель совета директоров крупнейшей в стране угольно-энергетической компании СУЭК Станислав Шекшня, можно добиться процветания и долгосрочного развития бизнеса.
Глава совета директоров «Сибирской угольной энергетической компании» Станислав Шекшня отбирает для своего холдинга только лучшее. Если требуется финансовый директор, то им должен быть один из лучших финансистов в стране. И это касается не только высшего менеджерского состава, но и всех работников угольных предприятий СУЭК – от руководителя до простого шахтера. Профессионализм и высокая квалификация в сочетании с приверженностью традициям отрасли дает положительный результат. За два года, в течение которых Шекшня возглавляет совет директоров СУЭК, компания стала хорошо узнаваемой не только в России и Западной Европе, но и в Азии, где спрос на энергоресурсы растет в геометрической прогрессии. Вклад в этот прорыв внесли все сотрудники СУЭК, для которых успех компании стал одной из важных личных целей. Впрочем, для достижения идеала нужно еще немало потрудиться. Объявив о планах оставить работу в холдинге, Шекшня желает обновленному составу совета директоров сохранить и развить принципы работы СУЭК и превратить ее в компанию мирового класса с широкой географией и высокой акционерной стоимостью.
– Как вы могли бы сами оценить работу совета директоров СУЭК за то время, пока были его председателем?
– В СУЭК мы используем четырехбалльную систему при проведении периодических оценок совета директоров, его членов и председателя. Если применить эту шкалу, я бы охарактеризовал работу совета между «хорошо» и «ориентир для других» (самая высокая оценка по нашей шкале). В компании произошли значительные позитивные изменения, и совет директоров сыграл центральную роль в их инициировании и реализации. С самого начала совет определил свою миссию как создание современной системы корпоративного управления и последовательно добивался ее реализации. Сегодня в компании согласованно действуют три уровня управления. На самом высоком уровне – акционеров – происходит подбор членов совета директоров, определение их вознаграждения и основных механизмов работы компании. На втором уровне, состоящем из высокопрофессиональных директоров с разносторонним и богатым опытом, совет осуществляет функцию общего управления, то, что по-английски принято называть oversight. Директора не участвуют в текущем управлении компанией, что обеспечивает долгосрочный взгляд и более высокую объективность при принятии решений. Важно, что значительная часть членов совета – это независимые директора, и это позволяет принимать во внимание интересы всех заинтересованных сторон – общества, сотрудников, клиентов компании, а не только акционеров.
Задача совета состоит в том, чтобы в компании продуктивно работал менеджмент, оценить его эффективность, предоставлять менеджерам периодическую обратную связь, принимать решения по ключевым вопросам развития компании – стратегии, масштабным инвестициям, организационным изменениям и т.д.
Третий уровень – операционное управление, которое осуществляется профессиональными менеджерами, чьи финансовые интересы связаны с долгосрочным экономическим успехом предприятия.
Такая модель считается наиболее адекватной для крупного бизнеса во всем мире, однако далеко не всем компаниям, особенно непубличным, удается ее реализовать не только на бумаге, но и на практике. По своей консультационной и преподавательской деятельности я сталкиваюсь с десятками предприятий как в нашей стране, так и за рубежом, и могу сказать, что большинству из них есть чему поучиться у СУЭК. Кстати, в своей работе мы всегда руководствовались принципом сравнения себя с лучшими мировыми образцами. Такой подход доказал свою эффективность.
Возвращаясь к вашему вопросу, я считаю, что работа совета директоров заслуживает высокой оценки, и мне очень лестно, что я был частью этого совета.
– Масштабы работы были значительными?
– Пару лет назад компания управлялась «вручную». Был сильный гендиректор, который по селекторной связи руководил региональными предприятиями. Был большой центральный аппарат, осуществлявший контроль на местах. Модель логичная для периода консолидации, когда необходимо было осуществлять антикризисные меры на вошедших в СУЭК предприятиях, находившихся в тяжелом экономическом положении, – как правило, с долгами по налогам и зарплате – и одновременно обеспечивать поставки продукции клиентам.
У компании не было стратегии или сколько-нибудь долгосрочных планов. Фактически отсутствовали профессиональные менеджеры, которые имели бы опыт управления крупными предприятиями. Структура компании была непрозрачной, с большим количеством юрлиц – в конце 2004 года в нее входило более двухсот разных предприятий от Дальнего Востока до Кузбасса, почти не связанных друг с другом.
После формирования профессионального совета директоров мы определили три приоритета. Первый – разработка среднесрочной стратегии развития. Сегодня у СУЭК очень четкое представление о том, как она будет развиваться в ближайшие несколько лет. Вторая задача – создание эффективной системы управления компанией. Должна была появиться команда профессионалов, и в большинстве своем эта задача решена. Было избрано правление, при совете директоров организовано три комитета – по стратегии и инвестициям; по бюджету, аудиту, рискам и внутреннему контролю; а также по кадрам и вознаграждениям. Работа комитетов позволяет совету директоров сосредоточиться на обсуждении наиболее важных стратегических вопросов. Все это способствовало формированию стройной системы внутренних процедур, регламентирующих деятельность компании в различных областях.
Третий приоритет совета директоров состоял в упрощении корпоративной структуры. Сегодня в СУЭК действует четкая трехуровневая система управления, количество юрлиц сократилось до семидесяти.
Так что, как видите, масштабы работы оказались внушительными.
– Как бы вы оценили работу менеджеров?
– Работу менеджмента мы всегда оцениваем по финансовым и экономическим результатам, и здесь очень много достижений. У компании появилась финансовая устойчивость, усилилось понимание бизнеса, выстроилась стратегия, мы существенно увеличили доходы за счет увеличения экспорта. Мы более эффективно привлекаем деньги на рынке, сегодня нам удается занимать по ставкам, близким к 8%, а еще два года назад это были ставки в районе 14%.
Правда, есть одна сфера, где у нас пока не те результаты, которых бы хотелось достичь. Это производительность труда. Прежде всего потому, что, как и в большинстве постсоветских предприятий, у нас низкая производительность вспомогательного труда. Если сравнить профильные подразделения СУЭК с аналогичными зарубежными предприятиями, то большой разницы не заметишь. Однако сервисные, непрофильные структуры существенно отстают от иностранных аналогов. Второй недостаток – управленческий труд. По сравнению с мировыми образцами в нашем административном аппарате работает слишком много сотрудников. Частично это объясняется объективными причинами – сложной географией, консолидацией активов и необходимостью жесткого контроля над этим процессом в прошлом, частично нашими собственными недоработками.
Сегодня в компании уже сформирована комплексная программа повышения производительности труда, после реализации которой менеджменту можно будет с уверенностью поставить самую высокую оценку.
– Работа в угольно-энергетической корпорации была для вас в новинку?
– Да, мое представление об энергетической отрасли на тот момент ограничивалось общими знаниями, которые я получил в университете, узнал из газет или во время консультирования нефтяных компаний – ТНК-ВР, ВР и «Сиданко».
Но мы в совете директоров и не претендовали на то, что все знаем. Первый период нашей работы был достаточно интенсивным. Мы узнавали, что такое отрасль, как она работает. Я и другие члены совета не стеснялись обращаться к менеджменту – ветеранам угольной отрасли – с просьбой рассказать и показать нам, как работает компания. Это помогло. Теперь все члены совета директоров неплохо разбираются в деятельности предприятий компании. Не могу сказать, что я стал специалистом в угольной и энергетической отрасли, но понимание технологии, экономики и традиций позволяет принимать квалифицированные решения по фундаментальным вопросам, связанным с кадрами, инвестициями и стратегией.
То же самое было в области корпоративного управления. Члены совета директоров имели разный уровень понимания, что такое современное корпоративное управление. Кто-то, как я, раньше трудился в советах директоров публичных и частных компаний. Для кого-то работа в совете директоров была впервые в жизни. Несмотря на свой опыт и успех, большинство директоров были открыты для нового. У нас не было зазнайства и чванства – мы учились друг у друга, у менеджмента, проводили специальные семинары, посылали членов совета учиться за пределами компании. Это сыграло положительную роль. С самого начала мы не стеснялись развиваться. Я уверен, что этот дух развития сохранится и дальше в работе совета директоров СУЭК.
– О чем вы могли бы с уверенностью сказать: эта заслуга принадлежит непосредственно мне?
– Моя главная заслуга в том, что мы не перенесли и не задержали ни одного из 26 очных заседаний совета директоров. Вы смеетесь, но в действительности все обстоит именно так. Это очень важная вещь с точки зрения формирования продуктивной культуры совета директоров.
Если говорить серьезно, моя заслуга как председателя совета директоров состоит в том, что совет работал как коллективный орган, а его решения были больше, чем сумма индивидуальных позиций каждого из участников процесса. Я видел себя прежде всего фасилитатором, организатором дискуссии и принятия решений, хотя порой очень хотелось биться за собственное мнение, стараясь убедить в его правильности других. Но с самого начала я знал, что моя основная задача – сделать так, чтобы каждый максимально участвовал в работе совета. В целом эта роль мне удалась. У нас всегда идет конструктивная дискуссия. Если оглянуться назад, то большинство решений, которые мы приняли, были адекватными и помогли компании. Это, наверное, мое главное достижение.
Кроме того, трудно переоценить роль председателя совета в создании и поддержании поведенческих норм, своеобразной культуры совета. Мне кажется, что у нас сложилась довольно продуктивная культура, когда общепринятыми нормами являются внимание и уважение к мнению каждого директора и приглашенного на совет менеджера, критика позиций, а не высказывающих их людей, внимательное знакомство с материалами, подчинение собственного «я» интересам компании.
И еще важно, что в совете налажен процесс преемственности директоров. В новом составе совета останутся директора, которые были там с самого начала. Также мы привлекли к работе квалифицированных сотрудников, обладающих знаниями, которых не было у нас.
– СУЭК работает в восьми субъектах Федерации. Как выстраивались отношения с региональными властями?
– Фундаментальных проблем никогда не было, хотя «розовыми» эти отношения не назовешь – в первые годы появлялись, конечно, и упреки в наш адрес, и какая-то подозрительность. Но мы эту ситуацию изменили, отношения стали стабильными и доверительными. Достигнуть этого удалось главным образом за счет постоянного диалога, который СУЭК ведет с властью на всех уровнях. Самый лучший способ нажить врага в собственном доме – не общаться с соседом. Если вы не здороваетесь с соседом, он подумает, что вы либо иностранный агент, либо самогонщик, либо валютчик. Если вы улыбаетесь ему, то отношение будет гораздо позитивнее. Те же принципы и в отношениях бизнеса с властью.
В построении отношений с властью также помогла четкая стратегия в отношении благотворительности. Мы знаем, во что будем вкладывать деньги в регионах, где работает СУЭК, – в здравоохранение, образование и спорт. И власти знают, чего от нас ожидать. Это дает возможность лучше скоординировать совместные усилия. Во многом это заслуга нашего гендиректора Владимира Рашевского. У него сложились рабочие отношения с главами всех регионов, где работает компания. Он часто бывает на местах, находится в курсе всех деталей.
– В чем отличие работы СУЭК от других крупнейших мировых компаний отрасли?
– СУЭК работает в стране, где в течение 70 лет существовала плановая экономика. Это наложило свой отпечаток. У компании высокая доля социальной нагрузки. Во многих поселках, которые в свое время создавались специально для шахтеров, наше предприятие является единственным работодателем. Такое наследие, с одной стороны, создает дополнительные сложности, но с другой – и открывает дополнительные возможности. Так, наши сотрудники относятся к компании гораздо лояльнее, чем на других предприятиях, они связывают жизнь и работу с успехом компании, заинтересованы в ее долгосрочном процветании и готовят себе смену – их дети тоже придут работать в СУЭК. У нас есть возможность построить с ними долгосрочное партнерство.
– Вы упомянули лояльность сотрудников. Еще какими качествами они должны обладать?
– Первая составляющая успеха – профессионализм, сотрудник должен быть квалифицированным. Когда мы формировали управленческую команду СУЭК, то решили, что будем нанимать людей, которые находятся в первой четверти рейтинга профессионалов в своей специальности. То есть если мы ищем финансового директора, нам нужно, чтобы это был один из 25% лучших финансистов страны. И так на всех уровнях – от гендиректора до шахтера.
– Такая тактика приносит успех?
– Безусловно. Мы достигли финансовой устойчивости, стабильно увеличиваем добычу угля, в том числе экспортных сортов. Мы увеличили продажи на экспорт практически до 23 млн тонн, причем, что особенно важно, в наших продажах появляется все больше долгосрочных контрактов.
Еще одно достижение – мы стали лучше управлять капиталом. Наша инвестпрограмма хотя и несколько сократилась в объеме, но ее качество возросло в разы: сегодня мы вкладываем деньги туда, где от них будет отдача в виде дополнительно созданной стоимости.
– Компания стала узнаваемой на рынке, в том числе за рубежом?
– Примером узнаваемости СУЭК служит размещение CLN, которое мы недавно провели. Интерес к бумагам был высок как в России и Европе, так и, что стало для нас в некотором роде сюрпризом, в Азии. За последние два года СУЭК превратилась в узнаваемую компанию не только в РФ, но и на международном рынке.
– Путь развития вашей компании присущ всей угольной отрасли России?
– И да, и нет. Отечественная угольная отрасль переживает этап подъема после почти десяти лет кризиса. Наша компания является частью этого подъема. Но при этом я вижу разницу между тем, что происходит в СУЭК, и что происходит в некоторых других угольных компаниях.
Мы в СУЭК пытаемся обеспечить долгосрочный рост компании. Некоторые же компании максимизируют прибыль в краткосрочной перспективе, используя благоприятную конъюнктуру.
– Расскажите подробнее о приоритетах нового совета директоров. Как вы считаете, в каком направлении должны двигаться ваши последователи?
– Первый приоритет я уже называл – это определение долгосрочной стратегии развития компании. Следующий шаг – создание стратегических опций. Нужно сформировать портфель опций, которые потом могли превратиться в бизнес. У нас богатые месторождения угля в Красноярском крае, которые мы используем не на 100%. Мы должны найти и продумать способы, как эту потенциальную ценность превратить в ценность реальную. Это может быть переработка угля в жидкое или газообразное топливо, создание дополнительных мощностей по производству электроэнергии.
Приоритет номер два – работа по управлению активами в энергетической области. Компания должна выстроить четкую систему управления активами, которые у нее появятся в результате реформы.
Третий приоритет – работа над производительностью, причем не только производственного труда, но и офисного. Здесь есть большие резервы и широкий простор для менеджмента и нового состава совета директоров.
И наконец, все, что связано с деятельностью СУЭК за пределами России и за пределами нашей отрасли. Компании нужно активнее выходить на внешний рынок не только в качестве поставщика угля, но и активного участника энергетической и угольной отрасли. Необходимо активнее использовать формат партнерства.
Кроме того, нужно готовить будущих руководителей. Сегодня в СУЭК функционирует корпоративный университет. Компания занимается поисками талантов внутри себя. Сформированы две группы молодых потенциальных сотрудников, с которыми ведется специальная работа по их подготовке к будущей управленческой карьере. Эту работу необходимо усилить.
– Что вы можете пожелать обновленному совету директоров?
– Я бы пожелал, чтобы они сохраняли традиции, поскольку эти традиции продуктивны. Второе пожелание, чтобы они потратили значительно меньше времени на вхождение в специфику работы СУЭК, нежели на это потратил предыдущий совет. И третье – больше интересной и содержательной работы. Если им будет интересно, то и работа будет результативной, а это выльется в решения высокого класса, которые продвинут компанию, ставшую близкой моему сердцу, намного вперед. Я оптимист и вижу СУЭК через пять лет как компанию мирового класса.
– Расскажите о своих планах после ухода с поста председателя совета директоров СУЭК.
– Вы знаете, что работа в СУЭК не была для меня «основной», хотя в некоторые периоды и занимала львиную долю времени. После двух лет интенсивной деятельности на посту председателя мне нужно сосредоточиться на работе в моей консультационной компании ZestLeadership, которая выросла и осуществляет несколько очень интересных проектов за пределами России, на преподавательской деятельности в INSEAD, а также завершить работу над новыми публикациями.
Резюме Станислава Шекшни
Год рождения: 1964
Образование: экономический факультет МГУ им. М.В. Ломоносова, кандидат экономических наук; МВА Northeastern University in Boston (США)
Профессиональный опыт:
2004 – настоящее время: компания СУЭК, председатель совета директоров;
2003: профессор предпринимательского лидерства международной школы бизнеса INSEAD;
2002: партнер консультационной компании ZestLeadership;
1991 – 2002: «Альфа-Эко Телеком», гендиректор, президент; MillicomInternationalCellularпо России и СНГ, гендиректор; «Вымпелком», первый замгендиректора; Otis Elevator, директор по операциям в России и директор по персоналу для Центральной и Восточной Европы. Работал в советах директоров «Вымпелкома», МСС, ICO, ПСС и других компаний
Хобби: ружейная охота
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
