Ветеран «Альфы»
Михаил Безелянский – один из основателей «Альфа-групп». В 2000 году он продал свои доли в компаниях консорциума, чтобы создать собственный холдинг. Об истории «Альфа-групп», о причинах ухода, своих инвестициях и планах Михаил Безелянский рассказал «Ко» в эксклюзивном интервью.
За три года, прошедших с момента расставания с «Альфа-групп», Михаил Безелянский (председатель совета директоров компании «Гиперцентр») успел открыть один гипермаркет «Мосмарт», купить десять участков под застройку в столице, Санкт-Петербурге и регионах, приобрел фабрику «Бумизделия», блокирующий пакет акций Московского жиркомбината, а также договорился со Сбербанком о кредитной линии на $100 млн.
38-летний бизнесмен говорит, что почти не общается с прессой, потому что ему не нужен личный пиар. При этом он в курсе всех сплетен, которые публиковались о нем в газетах и на Интернет-сайтах, но, кажется, слухи его мало волнуют. Так же как и действия конкурентов. «У меня есть чувство ревности к себе и своему делу, остальное значения не имеет», – утверждает Безелянский.
«Ко»: Михаил, хорошо известно, когда вы ушли из «Альфа-групп», а о том, как стали ее акционером, какие должности занимали – почти ничего…
Михаил Безелянский: С Михаилом Фридманом я знаком с 1983 года, мы учились на одном факультете Института стали и сплавов. Что касается компаний, из которых выросла «Альфа-групп», то они появились в 1988 году. Учредителей у них было шесть – Фридман, Хан, Шелухин, Кузьмичев, Киселев и я. В 1992 году Олег Киселев продал свои доли, и нас осталось пятеро. Поскольку мы управляли бизнесом как акционеры, распределение должностей было не более чем формальностью. Например, в 1995 – 1998 годах «Альфа-Эко» руководили два президента – Хан и Безелянский. Я отвечал за продуктовое и розничное направления.
Ковры, чай, сахар
«Ко»: В ранней истории «Альфа-Эко», изложенной на сайте компании, значится торговля компьютерами и коврами…
М.Б.: «Альфа-Эко» сложилась из двух кооперативов – «Курьер» и «Альфа-Фото». У «Курьера», кстати, был четвертый регистрационный номер в Москве. Кооперативы были многопрофильными, приходилось заниматься даже мытьем окон. А ковры – это первый мой личный проект, на котором я заработал около миллиона рублей. Мы провели несколько выставок-продаж в Центральном Доме художника, поставили там настоящий станок, на котором девушка-туркменка ткала образцы. Покупали ковры в основном иностранцы. Помню, с первой такой выставки я получил 100 000 и подсчитал, что на эти деньги можно купить 33 «Запорожца».
«Ко»: Еще вы создавали чайный «Торговый дом «Никитин», проданный сразу после вашего ухода. Потому что никто больше не хотел им заниматься?
М.Б.: Нет, просто «Никитин» был неудачным проектом, хотя начиналось все красиво. В 1993 году мы купили три из четырех крупнейших в стране чаеразвесочных фабрик – Московскую, Рязанскую и Иркутскую. Потом добились льготных импортных пошлин на сырье, на 15% ниже, чем на упакованный чай. Тем не менее обозначились четыре фактора, которые сделали наш холдинг неконкурентоспособным. Первый – себестоимость производства, более высокая, чем в Индии и Китае. Второй – широкое распространение серых схем растаможивания фасованного чая. Третий – неудачный брэндинг. Название торговой марки, которая досталась нам в наследство («Индийский чай», со слоном на упаковке), было равнозначно наименованию товара. Что мы только не делали, даже переименовали марку в «Тот самый чай», но продажи не развивались. В том числе и потому (это четвертый фактор), что на рынке было очень много поддельного «чая со слоном». Промучившись так года три, мы отказались от чая как бизнеса и оставили фабрики просто в качестве актива.
«Ко»: И чему в конечном счете вас научила история с чаем?
М.Б.: Досконально изучать ситуацию. Не прельщаться перспективами вроде: у нас три фабрики из четырех – значит, мы контролируем рынок. Но, с другой стороны, в начале 1990-х никто из акционеров «Альфа-групп» не понимал всех тонкостей механизма получения прибыли. Было лишь представление, что доход должен превышать инвестиции. А что такое финансовое планирование… В 1994 году мы начали строить коттеджный поселок в Рождествено. Через три года на совете директоров заслушали отчет гендиректора «Альфа-Эстейт». Он говорит: «Все вложенные средства мы вернули». Кто-то из нас спросил: «С процентами?» «Нет, – отвечает. – Зато все деньги удалось сохранить».
«Ко»: А еще в 1996 году у «Альфа-Эко» был убыток в $50 млн, поэтому на компании повис кредит, выданный ВТБ под поставки кубинского сахара…
М.Б.: Это правда. Мы не смогли спрогнозировать конъюнктуру рынка. Кубинский контракт подписали в 1995-м, а в следующем году внутренние цены на сахар резко пошли вниз. Я потом придумал два способа компенсировать убытки, но рассказывать о них не хотел бы. А в целом кубинский проект был удачным. Это была очень сложная сделка. До этого исполнителем российско-кубинского протокола (сахар в обмен на поставки нефти и нефтепродуктов) был МЕНАТЕП. Перехватить контракт хотелось многим, и МЕНАТЕП сильно сопротивлялся. 99% негативных статей об «Альфа-групп» появилось как следствие этой борьбы.
«Ко» Тем не менее, когда вам понадобился гендиректор для «Перекрестка», вы пригласили Александра Косьяненко из МЕНАТЕПа…
М.Б.: Косьяненко, так же как я, Фридман и другие акционеры «Альфы», учился в МИСИС и был нашим близким товарищем. Мы продолжали общаться, когда Саша работал в банке (в 1989 – 1993 годах Александр Косьяненко занимал должность замначальника управления операций с недвижимостью МЕНАТЕПа. – Прим. «Ко»). Кажется, в 1990 году он предложил нам идею антикварных аукционов. Мы учредили отдельную фирму и провели несколько аукционов. У нас продавались даже Васнецов и Пиросмани. Но по доходам это был самый маленький проект «Альфы». А должность гендиректора «Перекрестка», кстати, сначала предложили Аркадию Новикову. У него тогда был всего один ресторан – «Сирена» на Сухаревке, мы довольно часто туда заходили. Новиков не захотел – сказал, что хочет построить свою сеть, ресторанную.
С чистого листа
«Ко»: Как, не имея экономического образования, вы контролировали многомиллионные проекты?
М.Б.: Во-первых, в середине 1990-х у нас появились более-менее профессиональные финансисты. А во-вторых, все мы всерьез занялись самообразованием. Когда у «Альфа-Эко» появились сахарные заводы, я проштудировал несколько монографий о производстве сахара. Изучил даже, как правильно складировать сахарную свеклу.
«Ко»: Создать розничную сеть – это была ваша идея?
М.Б.: Можно сказать, что моя. Я ведь, будучи студентом, работал экспедитором в Елисеевском гастрономе. Но это так, к слову. Проект «Перекресток» был более взвешенным решением, чем покупка чайных заводов: в торговле мы все-таки лучше разбирались. И этот бизнес можно было начать с чистого листа по давно уже проверенным на Западе стандартам. В 1994 году в «Альфа-Эко» был создан отдел розничной торговли, приобретены первые объекты, несколько недостроенных магазинов. Потом мы пригласили западных консультантов, появился бизнес-план.
«Ко»: Вы выбрали название «Перекресток», потому что ориентировались на технологии Carrefour?
М.Б.: Нет, нашими первыми консультантами были специалисты из другой французской сети – Casino. Более того, Casino мы предлагали стать акционером «Перекрестка». Переговоры вышли очень забавными – приехали несколько менеджеров, посмотрели, что мы тут наработали, и предложили отдать им контрольный пакет буквально за бесплатно. Мы ответили: «Спасибо, вытянем сами». И ограничились консультациями.
«Ко»: Помимо вас кто еще из акционеров «Альфа-групп» занимался «Перекрестком»?
М.Б.: Отдельные бизнесы в группе, как правило, всегда курировал один человек. «Перекресток» был моим проектом, и я отвечал за него полностью начиная с выбора объектов под магазины. Другое дело, что все крупные сделки я должен был согласовывать с другими акционерами, и у нас была процедура голосования – как и положено по уставу акционерного общества. Крупной сделкой, кажется, считалась операция свыше $500 000.
«Ко»: На тот момент у вас была какая-то стратегическая цель, идея фикс?
М.Б.: Была – создать российский Wal-Mart. Не знаю, какая сейчас идея у «Перекрестка», а у «Гиперцентра» она остается той же.
«Ко»: Вы помните свои впечатления, когда открылся самый первый «Перекресток»?
М.Б.: Помню. Ноль эмоций. Работает – ну и хорошо.
«Ко»: В 1998 году «Перекресток» приобрел в Химках участок под гипермаркет. То есть вы решили, что пора строить и такие магазины?
М.Б.: Да, к тому моменту мы решили, что это целесообразно. В рамках сети изначально планировалось открывать магазины всех форматов – и супермаркеты, и дискаунтеры, и гипермаркеты.
«Ко»: Вы уходили из «Альфы» с идеей создать сеть гипермаркетов?
М.Б.: Нет, когда я уходил, никакой конкретной идеи у меня не было. Хотя мне хотелось заняться недвижимостью. В «Альфа-групп» это был, наверное, единственный бизнес, который меня интересовал и к управлению которым я не был причастен.
«Ко»: Вместе с вами «Альфа-групп» покинул Андрей Шелухин. Вы договорились, что будете работать вместе?
М.Б.: Нет, никакой координации здесь не было. Хотя мы потом сошлись довольно быстро. (В 2000 году Безелянский и Шелухин на паритетных началах создали девелоперскую компанию «Гиперцентр» и розничную «Мосмарт». – Прим. «Ко»).
Спортивный интерес
«Ко»: Расскажите, почему вы решили уйти в самостоятельное плавание.
М.Б.: Основная причина – за тринадцать лет я сильно изменился. У меня изменилась система приоритетов, из юноши я стал взрослым человеком.
«Ко»: А личная мотивация?
М.Б.: Для всех, кто создал «Альфа-групп», спортивный интерес и самоутверждение, наверное, значили больше, чем обогащение. И эта мотивация, как мне кажется, до сих пор осталась прежней.
«Ко»: В «Альфа-групп» вам приходилось слишком много согласовывать с другими акционерами?
М.Б.: Человеческие отношения между нами поменялись не очень сильно. А уйти я задумал еще в 1997 году, когда «Альфа» купила 40% акций Тюменской нефтяной компании. После этой сделки те проекты, которыми я занимался, стали переходить в разряд второстепенных. У таких проектов и финансирование соответствующее. А покупка ТНК была только первым шагом по консолидации нефтяных активов.
«Ко»: У вас была доля в ТНК?
М.Б.: Была. Уточню, что я владел акциями не напрямую – как частное лицо, – а опосредованно. Поскольку у нас была группа, ее акционеры совместно участвовали во всех проектах. Но меня лично нефть как бизнес не интересовала, и превращаться в пассивного акционера я не хотел. В «Альфе» я оставался еще три года фактически из-за кризиса. В 1998 году баланс группы был отрицательным, забирать было практически нечего. Я дождался положительных показателей. В 2000 году стоимость моих акций достигла того уровня, который я счел справедливым.
«Ко»: Вы полностью продали все свои доли?
М.Б.: Полностью.
«Ко»: А в числе акционеров Альфа-банка до сих пор значится ООО «Безелянский»…
М.Б.: Это только название. Мне обещали переименовать, но не сделали этого. Очевидно, других акционеров моя фамилия не раздражает.
«Ко»: Как много вы получили?
М.Б.: Достаточно, чтобы хватило на всю жизнь и на любой проект.
«Ко»: Почему же тогда вы стали пользоваться кредитами? (В конце 2002 года Сбербанк России открыл «Гиперцентру» кредитную линию на $13 млн, а летом 2003-го расширил ее до $100 млн. – Прим. «Ко»).
М.Б.: Есть стандартные правила инвестирования, принятые во всем мире: в любом проекте должно быть определенное соотношение собственных и заемных средств. Мы с Шелухиным могли спокойно построить первый гипермаркет на собственные деньги, но нам хотелось создать прецедент на будущее.
«Ко»: Почему вы выбрали именно Сбербанк? Говорят, у вас хорошие личные отношения с Андреем Казьминым…
М.Б.: Я познакомился с ним, еще когда был в «Альфе», но до «Гиперцентра» со Сбербанком ни разу не работал. Это богатый банк, а у нас большой проект. Я сразу предупредил Казьмина, что если мы договоримся, то буду часто приходить за деньгами. Параллельно я вел переговоры с одним международным банком, но иностранцы были готовы финансировать не более 35% от стоимости проекта и выдвинули очень жесткие условия.
«Ко»: В конце 2002 года вы скупили контрольный пакет акций фабрики «Бумизделия», а вслед за этим – блокирующий пакет Московского жирового комбината. Зачем?
М.Б.: У меня есть опыт инвестирования в производство продуктов питания. Я решил его использовать.
«Ко»: Но «Бумизделия» производит не продукты…
М.Б.: …но потребительские товары. И это рентабельное предприятие с известной торговой маркой. МЖК тоже неплохой завод, его прошлогодние убытки были обусловлены лишь качеством менеджмента. Но главное – это столичные предприятия, работающие на самый большой в стране рынок сбыта.
«Ко»: Одновременно с вами акции МЖК скупала саратовская группа «Букет». Зачем затеяли сделку, которая сулила акционерный конфликт?
М.Б.: А я после ухода из «Альфа-групп» прекрасно понимал, что везде места заняты и каждый интересующий меня объект придется брать с боем. Кстати, получить земельный участок под магазин в Москве или Питере не легче, чем консолидировать пакет акций какой-нибудь компании. (В течение полугода прошло несколько «альтернативных» собраний акционеров МЖК с целью смены руководства комбината. Пока Безелянскому удается удерживать оперативное управление предприятием. – Прим. «Ко».)
«Ко»: Это правда, что вы претендуете на государственные 24% акций МЖК, которые должны были выставить на аукцион еще летом?
М.Б.: Да. Я подозреваю, что аукцион до сих пор не назначен по неким политическим мотивам.
Расти до 100
«Ко»: Может так случиться, что, если вам предложат хорошую цену за «Бумизделия» и МЖК, вы продадите свои акции? Например, вам понадобятся дополнительные средства на «Мосмарт»…
М.Б.: Пока у меня не будет нескольких комбинатов на каждом направлении и значительной доли рынка, говорить о продаже «Бумизделий» и МЖК бессмысленно. В масложировой отрасли я уже присматриваю новые заводы, а консолидацию активов в издательско-полиграфической, очевидно, мы начнем в следующем году. Предприятия этой отрасли включены в программу приватизации на 2004 год.
«Ко»: Сколько вы отводите на создание промышленного холдинга?
М.Б.: Года два как минимум.
«Ко»: Как в это время будет развиваться ваш розничный проект? Вы действительно намерены открыть 100 гипермаркетов по всей России?
М.Б.: Мне хотелось бы, чтобы их было столько.
«Ко»: На днях «Гиперцентр» выкупил у «Седьмого континента» его долю в «Мосмарте». Почему ваш альянс просуществовал всего полгода?
М.Б.: Как написал ваш журнал, мы разошлись во взглядах на управление. Я скажу так: дополнительных комментариев здесь не требуется.
«Ко»: Насколько вам вообще понравилось работать в альянсе?
М.Б.: С точки зрения бизнеса, если партнер выгоден, можно работать с кем угодно и заключать альянсы даже не месяц. От «Седьмого континента», кстати, нам достался один участок под застройку.
«Ко»: У вас уже есть шесть участков в Москве, а новые подыскиваете?
М.Б.: «Гиперцентр» только этим и занимается. В Петербурге мы купили один участок, права еще на четыре находятся в стадии оформления. Надеюсь, в следующем году начнем там строить. Еще три участка мы приобрели в крупных региональных городах.
«Ко»: Вы наблюдаете за тем, что делают конкуренты – например, Auchan?
М.Б.: Мы только начали проект «Мосмарт», и было бы неправильно называть гораздо более крупные компании нашими конкурентами. Auchan – это международная сеть, и у нее другие возможности, а у нас много своих дел – кредиты, участки, согласования. Оглядываться по сторонам – значит терять время.
Еще по теме
