Визит гиганта
Президент одной из крупнейших компаний мира General Electric Джеффри Иммельт посетил в июле Москву. Цель его визита – продвинуть в России бизнес своей корпорации. В интервью «Ко» Иммельт рассказал, каково это – управлять таким гигантом, как GE.
Сегодня на Россию приходится менее 1% продаж General Electric. Визит первого лица столь крупной компании в Москву означает стремление GE кардинально изменить положение дел. На открытии корпоративного форума «День GE» в московском «Экспоцентре» Джеффри Иммельт назвал четыре направления, по которым будет развиваться наступление GE на российский рынок: энергетика, железнодорожный транспорт, авиация и здравоохранение.
Энергетическое и транспортное машиностроение – конек GE. Но за последние три года из-за рецессии на мировом рынке этот бизнес корпорации серьезно просел. Российская энергетика с ее стремительно устаревающими основными фондами представляет для GE очень привлекательное поле деятельности. Такая же ситуация сложилась и на российских железных дорогах. GE готова участвовать в модернизации российского парка локомотивов, но хотела бы получить на сей счет гарантии со стороны МПС. В Москве Иммельт занялся выстраиванием формата своего российского бизнеса. Он обсудил с председателем правительства РФ Михаилом Касьяновым* перспективы инвестиций GE в российскую экономику, в том числе проект строительства в Ленинградской области завода по изготовлению дизельных двигателей (стоимость проекта $75 млн). На встрече в МПС Джеффри Иммельт обсуждал с министром путей сообщения Геннадием Фадеевым вопросы обновления российского локомотивного парка. В частности, глава GE предложил «объединить усилия GE и Коломенского тепловозостроительного завода – российского лидера в производстве тепловозов».
«Ко»: Ваш предшественник – легендарный Джек Уэлч руководил компанией в условиях растущего рынка. Вы возглавили GE в сентябре 2001 года, когда на рынке началось затяжное падение. Повлияло ли это на стиль управления GE?
Джеффри Иммельт: Вы знаете, времена меняются. Сейчас совершенно иная экономика. К тому же мы с Джеком разные люди. Однако я никогда не задумывался над тем, чем отличается мой стиль от стиля Джека. Я считаю, что сейчас для нас самое главное – обеспечить рост компании. В центре моего внимания состояние рынков. Меня устраивает то, как развиваются технологии и глобальные рынки, и это все, что в настоящее время нужно нашей корпорации.
«Ко»: На бизнес GE повлияли и события 11 сентября, и скандал с Enron, и война в Ираке, и эпидемия атипичной пневмонии. Какое направление вашего бизнеса оказалось наиболее подвержено негативным факторам?
Д.И.: Производство энергетического оборудования - крупнейшее из наших промышленных направлений. Мы выпускаем газовые и паровые турбины и другую аналогичную продукцию. Этот сектор с 1998-го по 2002-й рос рекордными темпами: в пиковые годы мы выпускали до 250 турбин. Сейчас вернулись к производству 25 – 50 турбин в год. С последствиями событий 11 сентября и с атипичной пневмонией ничего не поделаешь, но такие стрессы делают нас крепче.
«Ко»: Вы разделили финансовое подразделение GE на четыре независимые компании. Почему?
Д.И.: На GE Financial Services приходится почти половина бизнеса GE, и я не считал нормальной ситуацию, когда за всю компанию передо мной отчитывался один-единственный человек. Поэтому мы разделили GE Financial Services на четыре подразделения, у которых много общего, которые имеют общие подходы к оценке рисков, общие финансовые рычаги и т.д. Это дало мне возможность внимательнее следить за бизнесом и работой менеджеров. Такой путь развития мне представляется более естественным.
«Ко»: У GE были проблемы с антимонопольным ведомством ЕС, когда в 2001 году компания собиралась приобрести Honeywell. Не возникали ли у GE аналогичные проблемы с антимонопольным ведомством США, когда, например, в середине 1990-х вы сделали несколько крупных приобретений в страховом бизнесе?
Д.И.: Я думаю, что требования ЕС отличаются от аналогичных требований, с которыми мы встречались где-либо и когда-либо при поглощении компаний. Впрочем, ситуация не была критической. Просто в США совершенно другие требования к подобным сделкам. Важнее другое: перед компанией стоит задача поиска путей преодоления юридических проблем в разных регионах земного шара.
«Ко»: Нет ли у вас опасения, что однажды GE настолько разрастется, что ею будет невозможно управлять?
Д.И.: Мы никогда не считали себя однородной корпорацией. Например, Ford – это огромная компания, которая производит только автомобили. Что же касается GE, у нас 13 направлений бизнеса, 9 из которых связаны с промышленностью, 4 – с финансами. Внутри этих 13 направлений есть тысячи небольших структур, которые не приносят прибыли, но дают возможность сконцентрироваться на новых технологиях и на изучении потребности рынков, на которых мы работаем. Такой подход позволяет быть мобильнее, двигаться быстрее и сохранять конкурентоспособность в различных сферах деятельности. Поэтому мы относимся к большим масштабам GE как к преимуществу, а не как к недостатку.
«Ко»: Как разные направления бизнеса GE дополняют друг друга? Не могли бы вы привести примеры возникновения синергетического эффекта?
Д.И.: Для этого можно взглянуть, например, на наши сервисные службы. В GE есть подразделения, занимающиеся обслуживанием медицинского оборудования, энергетических установок, локомотивов и авиационных двигателей. Каждое из них имеет службу дистанционного мониторинга и диагностики. Мы можем использовать одни и те же технологии для дистанционного наблюдения за работой установленного оборудования, относящегося к этим четырем направлениям бизнеса. Это дает серьезные конкурентные преимущества. Другой пример – из области авиации. Поскольку мы производим двигатели для самолетов и предоставляем самолеты в лизинг, нам известно о положении дел в этой области значительно больше, чем кому-либо в мире. Несмотря на события 11 сентября, атипичную пневмонию и рецессию на мировом рынке, эти направления благодаря практике обмена информацией между отделениями компании остаются прибыльными и конкурентоспособными.
«Ко»: Какое воздействие на бизнес GE оказывает рост курса евро по отношению к доллару?
Д.И.: Практически никакого. Наш бизнес очень диверсифицирован в глобальном плане – мы производим и продаем продукцию и услуги практически во всех регионах мира. Поэтому колебания валют не оказывают существенного воздействия на GE.
«Ко»: Собираетесь ли вы участвовать в покупке медиа-группы Vivendi?
Д.И.: Мы являемся одним из пяти претендентов на активы Vivendi. Телекомпания NBC – это одно из успешных подразделений GE, там работает команда профессионалов. Однако процесс переговоров все еще продолжается, и чем закончится история с покупкой Vivendi, я пока не знаю.
«Ко»: Ожидаете ли вы от инженеров GE каких-то революционных технологий – таких, которые могли бы повлиять на образ жизни человечества?
Д.И.: Есть несколько перспективных технологий, которые будут выведены на рынок через 5 – 10 лет. В секторе энергетики мы работаем над освоением источников возобновляемой энергии, таких, как энергия ветра или солнечного света. Другое направление связано с использованием водорода в качестве топлива. Есть перспективные технологии в медицине – диагностика на молекулярном уровне, позволяющая врачам поставить диагноз задолго до появления симптомов болезни. Мы также работаем над цифровыми и физическими системами безопасности, которые смогут надежно защитить здания или другую собственность. Кроме того, мы создаем перспективные материалы, которые не подвержены воздействию погодных условий и могут быть использованы в суровом климате. Наконец, в GE идет работа над экономичными, высокоэффективными и экологичными газовыми турбинами, авиационными и локомотивными двигателями. Таким образом, инновации грядут во всех сферах нашего бизнеса.
«Ко»: В GE неоднократно давали оптимистичные прогнозы по рынку Интернет-технологий даже во время кризиса. Но когда ситуация стабилизировалась, вы продали 90% своего подразделения Global eXchange services. Почему?
Д.И.: Global eXchange представляла собой систему дистанционных закупок. В реальности она никогда не рассматривалась внутри GE как Интернет-компания. Это подразделение представляло собой инструмент обмена данными. Независимо от того, живем мы в эру Интернета или нет, я не мог представить себе ее дальнейшего развития. А когда у тебя нет идей по развитию какого-либо бизнеса, лучше продать его тому, у кого эти идеи есть.
«Ко»: В годовом отчете GE сообщает, что военное направление бизнеса растет быстрее других (15% в год). Связано это с перевооружением американской армии, НАТО или какими-то другими факторами?
Д.И.: Давайте посмотрим на военные расходы США в течение последних 20 лет. Президент Рейган значительно увеличил долю бюджета на вооружение. Затем с 1988 года и до конца 1990-х произошло значительное сокращение. Я думаю, что еще до событий 11 сентября и конфликта с Ираком президент Буш осознал необходимость реформирования правительства и армии. Поэтому расходы на оборону стали возрастать. GE является крупным поставщиком двигателей для вертолетов, истребителей и другой военной техники: в оборонном бизнесе мы работаем около 70 лет. Мы прошли через множество циклических подъемов и спадов и продолжаем инвестировать в этот бизнес, чем, на мой взгляд, объясняется нынешний рост в данном сегменте.
«Ко»: После визита Джека Уэлча в Индию возник новый феномен – офшорное программирование. Вы никогда не думали о размещении части заказов на производство программного обеспечения в России?
Д.И.: У разных стран разные конкурентные преимущества, которые позволяют им успешно интегрироваться в мировую экономику. В Индии огромное количество специалистов в области компьютерных технологий, поэтому она особо привлекательна для размещения заказов в сфере ИТ. У вас есть другие преимущества. В России лучшие в мире металлурги, огромные возможности в области машиностроения и материаловедения. Мы заинтересованы в сотрудничестве с Россией, использовании существующих здесь возможностей. В Москве организован инженерный центр, занимающийся научно-техническими разработками в области энергетики и авиационных двигателей. Думаю, что мы будем наращивать свое техническое присутствие в вашей стране и в будущем.
«Ко»: Примет ли GE участие в модернизации локомотивного парка России?
Д.И.: Очень бы хотелось. У нас есть комплексные технологии по созданию локомотивов, GE много инвестировала в этот сектор, и мы считаем, что предлагаемые решения помогут существенно улучшить эффективность работы российских железных дорог.
* признан в России иноагентом
Еще по теме
