Top.Mail.Ru
архив

Визит гиганта

Президент одной из крупнейших компаний мира GeneralElectric Джеффри Иммельт посетил в июле Москву. Цель его визита – продвинуть в России бизнес своей корпорации. В интервью «Ко» Иммельт рассказал, каково это – управлять таким гигантом, как GE.

 

Сегодня на Россию приходится менее 1% продаж GeneralElectric. Визит первого лица столь крупной компании в Москву означает стремление GE кардинально изменить положение дел. На открытии корпоративного форума«День GE» в московском «Экспоцентре» Джеффри Иммельт назвал четыре направления, по которым будет развиваться наступление GE на российский рынок: энергетика, железнодорожный транспорт, авиация и здравоохранение.

Энергетическое и транспортное машиностроение – конек GE. Но за последние три года из-за рецессии на мировом рынке этот бизнес корпорации серьезно просел. Российская энергетика с ее стремительно устаревающими основными фондами представляет для GE очень привлекательное поле деятельности. Такая же ситуация сложилась и на российских железных дорогах. GE готова участвовать в модернизации российского парка локомотивов, но хотела бы получить на сей счет гарантии со стороны МПС. В Москве Иммельт занялся выстраиванием формата своего российского бизнеса. Он обсудил с председателем правительства РФ Михаилом Касьяновым перспективы инвестиций GE в российскую экономику, в том числе проект строительства в Ленинградской области завода по изготовлению дизельных двигателей (стоимость проекта $75 млн). На встрече в МПС Джеффри Иммельт обсуждал с министром путей сообщения Геннадием Фадеевым вопросы обновления российского локомотивного парка. В частности, глава GE предложил «объединить усилия GE и Коломенского тепловозостроительного завода – российского лидера в производстве тепловозов».

 

«Ко»: Ваш предшественник – легендарный Джек Уэлч руководил компанией в условиях растущего рынка. Вы возглавили GE в сентябре 2001 года, когда на рынке началось затяжное падение. Повлияло ли это на стиль управления GE?

Джеффри Иммельт: Вы знаете, времена меняются. Сейчас совершенно иная экономика. К тому же мы с Джеком разные люди. Однако я никогда не задумывался над тем, чем отличается мой стиль от стиля Джека. Я считаю, что сейчас для нас самое главное – обеспечить рост компании. В центре моего внимания состояние рынков. Меня устраивает то, как развиваются технологии и глобальные рынки, и это все, что в настоящее время нужно нашей корпорации.

 

«Ко»: На бизнес GE повлияли и события 11 сентября, и скандал с Enron, и война в Ираке, и эпидемия атипичной пневмонии. Какое направление вашего бизнеса оказалось наиболее подвержено негативным факторам?

Д.И.: Производство энергетического оборудования - крупнейшее из наших промышленных направлений. Мы выпускаем газовые и паровые турбины и другую аналогичную продукцию. Этот сектор с 1998-го по 2002-й рос рекордными темпами: в пиковые годы мы выпускали до 250 турбин. Сейчас вернулись к производству 25 – 50 турбин в год. С последствиями событий 11 сентября и с атипичной пневмонией ничего не поделаешь, но такие стрессы делают нас крепче.

 

«Ко»: Вы разделили финансовое подразделение GE на четыре независимые компании. Почему?

Д.И.: На GEFinancialServices приходится почти половина бизнеса GE, и я не считал нормальной ситуацию, когда за всю компанию передо мной отчитывался один-единственный человек. Поэтому мы разделили GEFinancialServices на четыре подразделения, у которых много общего, которые имеют общие подходы к оценке рисков, общие финансовые рычаги и т.д. Это дало мне возможность внимательнее следить за бизнесом и работой менеджеров. Такой путь развития мне представляется более естественным.

 

«Ко»: У GE были проблемы с антимонопольным ведомством ЕС, когда в 2001 году компания собиралась приобрести Honeywell. Не возникали ли у GE аналогичные проблемы с антимонопольным ведомством США, когда, например, в середине 1990-х вы сделали несколько крупных приобретений в страховом бизнесе?

Д.И.: Я думаю, что требования ЕС отличаются от аналогичных требований, с которыми мы встречались где-либо и когда-либо при поглощении компаний. Впрочем, ситуация не была критической. Просто в США совершенно другие требования к подобным сделкам. Важнее другое: перед компанией стоит задача поиска путей преодоления юридических проблем в разных регионах земного шара.

 

«Ко»: Нет ли у вас опасения, что однажды GE настолько разрастется, что ею будет невозможно управлять?

Д.И.: Мы никогда не считали себя однородной корпорацией. Например, Ford – это огромная компания, которая производит только автомобили. Что же касается GE, у нас 13 направлений бизнеса, 9 из которых связаны с промышленностью, 4 – с финансами. Внутри этих 13 направлений есть тысячи небольших структур, которые не приносят прибыли, но дают возможность сконцентрироваться на новых технологиях и на изучении потребности рынков, на которых мы работаем. Такой подход позволяет быть мобильнее, двигаться быстрее и сохранять конкурентоспособность в различных сферах деятельности. Поэтому мы относимся к большим масштабам GE как к преимуществу, а не как к недостатку.

 

«Ко»: Как разные направления бизнеса GE дополняют друг друга? Не могли бы вы привести примеры возникновения синергетического эффекта?

Д.И.: Для этого можно взглянуть, например, на наши сервисные службы. В GE есть подразделения, занимающиеся обслуживанием медицинского оборудования, энергетических установок, локомотивов и авиационных двигателей. Каждое из них имеет службу дистанционного мониторинга и диагностики. Мы можем использовать одни и те же технологии для дистанционного наблюдения за работой установленного оборудования, относящегося к этим четырем направлениям бизнеса. Это дает серьезные конкурентные преимущества. Другой пример – из области авиации. Поскольку мы производим двигатели для самолетов и предоставляем самолеты в лизинг, нам известно о положении дел в этой области значительно больше, чем кому-либо в мире. Несмотря на события 11 сентября, атипичную пневмонию и рецессию на мировом рынке, эти направления благодаря практике обмена информацией между отделениями компании остаются прибыльными и конкурентоспособными.

 

«Ко»: Какое воздействие на бизнес GE оказывает рост курса евро по отношению к доллару?

Д.И.: Практически никакого. Наш бизнес очень диверсифицирован в глобальном плане – мы производим и продаем продукцию и услуги практически во всех регионах мира. Поэтому колебания валют не оказывают существенного воздействия на GE.

 

«Ко»: Собираетесь ли вы участвовать в покупке медиа-группы Vivendi?

Д.И.: Мы являемся одним из пяти претендентов на активы Vivendi. Телекомпания NBC – это одно из успешных подразделений GE, там работает команда профессионалов. Однако процесс переговоров все еще продолжается, и чем закончится история с покупкой Vivendi, я пока не знаю.

 

«Ко»: Ожидаете ли вы от инженеров GE каких-то революционных технологий – таких, которые могли бы повлиять на образ жизни человечества?

Д.И.: Есть несколько перспективных технологий, которые будут выведены на рынок через 5 – 10 лет. В секторе энергетики мы работаем над освоением источников возобновляемой энергии, таких, как энергия ветра или солнечного света. Другое направление связано с использованием водорода в качестве топлива. Есть перспективные технологии в медицине – диагностика на молекулярном уровне, позволяющая врачам поставить диагноз задолго до появления симптомов болезни. Мы также работаем над цифровыми и физическими системами безопасности, которые смогут надежно защитить здания или другую собственность. Кроме того, мы создаем перспективные материалы, которые не подвержены воздействию погодных условий и могут быть использованы в суровом климате. Наконец, в GE идет работа над экономичными, высокоэффективными и экологичными газовыми турбинами, авиационными и локомотивными двигателями. Таким образом, инновации грядут во всех сферах нашего бизнеса.

 

«Ко»: В GE неоднократно давали оптимистичные прогнозы по рынку Интернет-технологий даже во время кризиса. Но когда ситуация стабилизировалась, вы продали 90% своего подразделения GlobaleXchangeservices. Почему?

Д.И.:GlobaleXchange представляла собой систему дистанционных закупок. В реальности она никогда не рассматривалась внутри GE как Интернет-компания. Это подразделение представляло собой инструмент обмена данными. Независимо от того, живем мы в эру Интернета или нет, я не мог представить себе ее дальнейшего развития. А когда у тебя нет идей по развитию какого-либо бизнеса, лучше продать его тому, у кого эти идеи есть.

 

«Ко»: В годовом отчете GE сообщает, что военное направление бизнеса растет быстрее других (15% в год). Связано это с перевооружением американской армии, НАТО или какими-то другими факторами?

Д.И.: Давайте посмотрим на военные расходы США в течение последних 20 лет. Президент Рейган значительно увеличил долю бюджета на вооружение. Затем с 1988 года и до конца 1990-х произошло значительное сокращение. Я думаю, что еще до событий 11 сентября и конфликта с Ираком президент Буш осознал необходимость реформирования правительства и армии. Поэтому расходы на оборону стали возрастать. GE является крупным поставщиком двигателей для вертолетов, истребителей и другой военной техники: в оборонном бизнесе мы работаем около 70 лет. Мы прошли через множество циклических подъемов и спадов и продолжаем инвестировать в этот бизнес, чем, на мой взгляд, объясняется нынешний рост в данном сегменте.

 

«Ко»: После визита Джека Уэлча в Индию возник новый феномен – офшорное программирование. Вы никогда не думали о размещении части заказов на производство программного обеспечения в России?

Д.И.: У разных стран разные конкурентные преимущества, которые позволяют им успешно интегрироваться в мировую экономику. В Индии огромное количество специалистов в области компьютерных технологий, поэтому она особо привлекательна для размещения заказов в сфере ИТ. У вас есть другие преимущества. В России лучшие в мире металлурги, огромные возможности в области машиностроения и материаловедения. Мы заинтересованы в сотрудничестве с Россией, использовании существующих здесь возможностей. В Москве организован инженерный центр, занимающийся научно-техническими разработками в области энергетики и авиационных двигателей. Думаю, что мы будем наращивать свое техническое присутствие в вашей стране и в будущем.

 

«Ко»: Примет ли GE участие в модернизации локомотивного парка России?

Д.И.: Очень бы хотелось. У нас есть комплексные технологии по созданию локомотивов, GE много инвестировала в этот сектор, и мы считаем, что предлагаемые решения помогут существенно улучшить эффективность работы российских железных дорог.

Еще по теме

архив
Иллюзия стабильности
На минувшей неделе ведущие рейтинговые агентства мира заявили, что не поднимут кредитный рейтинг России до инвестиционного уровня до тех пор, пока в национальной банковской системе не будет предпринята хотя бы попытка реформирования. Оно и понятно – вот уже больше года, как в ЦБ действует новая администрация, а воз банковской реформы и ныне там: не принят закон о страховании вкладов граждан, умерла в спорах новая редакция Закона о банкротстве (которая позволила бы банкам более эффективно реализовывать свои залоговые права и призывать должников к ответу). Не говоря уже о том, что качество банковского надзора оставляет желать лучшего, по мнению аналитиков рейтинговых агентств. Так что внешнее благополучие, наблюдаемое в цифрах нашего традиционного банковского рейтинга по версии «Ко», на самом деле зыбкое. Ни рост капитализации лидеров российской банковской системы, ни высокие коэффициенты общей ликвидности, наблюдаемые у большинства российских банков первой сотни, не отражают реального положения дел. А оно таково: российские банки в подавляющей своей массе столь же малонадежны, как и накануне кризиса 1998 года. Так что смеем предположить, что при изменении мировой конъюнктуры цен на нефть ликвидность лидеров российского банковского рейтинга упадет столь же быстро, сколь быстро она до того выросла.
Иллюзия стабильности