Восточный рецепт
Небольшая перестраховочная компания «Москва Ре» пытается внедрить у себя «всеобщее управление на основе качества» – менеджерскую систему, получившую когда-то широкое распространение в Японии. Несмотря на существенные культурные различия между двумя странами, японский рецепт помог российской компании значительно увеличить производительность труда.
Считается, что именно новации в области менеджмента послужили основой для так называемого японского экономического чуда. В послевоенные годы японское правительство и главы ведущих японских корпораций заинтересовались идеями «всеобщего управления на основе качества» (totalqualitymanagement, TQM). Государство предоставило финансовую поддержку лишь тем предприятиям, где была внедрена система TQM. Чего в итоге добилась Япония, всем известно: она преодолела экономическую разруху и превратилась во вторую по величине мировую экономическую державу.
В 1980-х годах к этой системе менеджмента обратились американские корпорации. Массовый интерес к новым принципам управления зародился в США после показа документального фильма «Если Япония может, почему не можем мы?» Герой киноленты, 80-летний ученый Уильям Деминг, как следовало из фильма, был одним из авторов «японского чуда». Американцы с удивлением узнали, что японскую систему TQM – как им казалось, продукт чисто восточного менталитета – разработали западные специалисты. Тем не менее воспринятая когда-то на ура в Японии система TQM не получила широкого распространения ни в США, ни в Европе.
Президент перестраховочной компании «Москва Ре» Григорий Фидельман (до 1996 года – президент страхового холдинга АСКО) дает этому простое объяснение. Первые лица большинства американских корпораций в отличие от японских «олигархов» отнеслись к новой философии бизнеса без энтузиазма, а внедрение TQM, по словам Фидельмана, возможно только при полной и безоговорочной поддержке высшего руководства. Самого Фидельмана обратиться к TQM, как он говорит, «заставила жизнь, а точнее – рынок».
Первые шаги
В отличие от страхового рынка, защищенного от западных конкурентов, на российском рынке перестрахования не действуют никакие протекционистские ограничения. «Москва Ре» и другие российские перестраховочные общества вынуждены играть на одном поле с мощными западными группами – MunichRe, SwissRe, Lloyd'sRe и др., которые могут принимать на себя несравнимо большие риски. Поэтому для перестраховочного общества предоставление высококачественной конкурентоспособной услуги – действительно вопрос выживания.
Базовый принцип TQM гласит: причины недостаточно успешной работы фирмы кроются не в людях, а в системе бизнес-процессов фирмы. Лишь в 2% случаев в проблемах компании виноваты ее сотрудники, в остальных же 98% причину надо искать в том, как организована их работа. Приняв этот постулат четыре года назад, Григорий Фидельман приступил к преобразованиям.
В его фирме можно было выделить около сотни бизнес-процессов: как ключевых, связанных с обслуживанием клиентов, так и вспомогательных – с их помощью происходит внутреннее взаимодействие различных подразделений. Одна из основных процедур в «Москва Ре» – это акцепт. Клиент (страховая компания), столкнувшись с необходимостью выплаты, обращается к перестраховщику. Тот, в свою очередь, может либо принять к оплате риск, либо его отклонить. В любом случае для клиента важно, насколько быстро он получит ответ. Весь процесс состоит из нескольких шагов: прием претензии, передача ее андеррайтеру (специалисту по оценке риска) или члену правления (в случае большого риска), принятие решения и ответ. Маркетинговые исследования показали, что акцепт не должен занимать более 24 часов – в противном случае клиент не обратится за услугой повторно.
«Допустим, у нас получилось 26 часов. В традиционной системе менеджмента задается вопрос «Кто виноват?», а у нас «Что виновато?». То есть мы смотрим, что может быть изменено в самом процессе», – рассказывает Фидельман. Ответить на этот вопрос должны сами участники процесса – сообща, высказав свое мнение без страха, что их уволят или накажут.
Часто выясняется, что слабое место акцепта – отсутствие оперативной связи между участниками бизнес-процесса. Например, в одном случае не сработал факс, в другом – член правления оказался недоступен для андеррайтера, в третьем – андеррайтеру не была предоставлена в срок информация, необходимая для принятия решения. Чтобы выявить проблему, приходится детально разбирать множество случаев сбоя. И только затем можно приступать к наладке механизма.
Первое, что было сделано, – всех андеррайтеров обеспечили мобильной связью, члены правления получили полномочия в крайних случаях принимать решение об акцепте прямо по телефону. Клиентам же были разосланы анкеты – список вопросов, на которые андеррайтеру необходимо знать ответ при принятии решения. При подробном анализе процесса акцепта также выяснилось, что основная масса сбоев происходила тогда, когда клиент обращался за выплатой в пятницу или же в предпраздничные дни. Раньше андеррайтер автоматически переносил рассмотрение вопросов о выплате на ближайший будний день – теперь в эти дни введены вечерние дежурства андеррайтеров и секретарей.
Кружки качества
Основная задача TQM – найти в каждом бизнес-процессе «лидера» и побудить его взять на себя ответственность за совершенствование работы. Как правило, лидером становится специалист из ключевого подразделения. Он собирает всех участников процесса вместе, и в результате «мозгового штурма» они находят способы устранения слабых мест. «По отношению к своим коллегам лидер выступает как наставник, а не как начальник», – говорит Фидельман.
Так же, как и в японских фирмах, где существуют кружки качества, сотрудники «Москва Ре» обсуждают, как усовершенствовать процесс производства, в котором они непосредственно участвуют. Заодно ликвидируются границы между подразделениями, раньше имевшими собственные интересы, которые часто противоречили друг другу.
У лидера есть и материальная заинтересованность в повышении качества. По опыту «Москва Ре» для реализации очередной программы по улучшению бизнес-процесса требуется в среднем четыре месяца. Лидеру по завершении этой программы выплачивается премия в размере 20% месячной зарплаты – в сумме это 80% месячного оклада.
По словам Фидельмана, оптимизация бизнес-процессов в «Москва Ре» привела к тому, что при постоянном росте бизнеса число сотрудников увеличивается существенно медленнее. В 2002 году компания собрала $13 млн страховой премии – в два раза больше, чем годом ранее, а количество сотрудников выросло лишь на 10%.
Как поделить власть
Хотя «Москва Ре» уже добилась существенных результатов, ее руководство считает, что компания находится лишь в начале пути. Идеологи TQM столкнулись с объективными трудностями: по словам Фидельмана, до сих пор еще не все члены правления полностью одобряют кардинальную перестройку управления компанией.
Тем не менее Фидельман не собирается сдавать позиции: он собирается предоставить лидерам бизнес-процессов еще больше полномочий. В частности, у них будут свои собственные бюджеты для найма нужных специалистов из функциональных подразделений. Президент «Москва Ре» приводит парадоксальный пример: «Если лидер процесса по привлечению клиента считает, что с клиентом необходимо переговорить именно мне, он оплачивает меня из своего бюджета, но это ему очень дорого обойдется».
На этом этапе возникает основной вопрос: если в новой системе менеджмента часть управленческих задач ложится на лидеров бизнес-процессов, то какую роль будет играть традиционная управленческая иерархия: члены правления – гендиректор – начальники функциональных подразделений?
По словам вице-президента Российской академии качества Юрия Адлера (он консультировал «Москва Ре» по TQM), старая иерархия не разрушается, но функции ее меняются.
Раньше начальник контролировал процесс и при этом «казнил и миловал». Теперь менеджер (то есть начальник) – это тот, кто побуждает своих сотрудников-специалистов брать на себя ответственность за процессы и становиться лидерами. Полномочия между ними делятся так. Например, в отделе выплат лидером процесса выплат по взаимозачету является заведующий сектором отдела. Его мнение по поводу того, как выстроить «свою» операцию, может отличаться от мнения начальника отдела выплат (который по совместительству является лидером процесса выплат). В этом случае собирается рабочая группа, где представлены все заинтересованные стороны (лидер, начальник, участники процесса), и они приходят к общему мнению. Впрочем, часто дело до этого не доходит, а начальники заинтересованных подразделений заранее приглашаются на «мозговые штурмы» участников бизнес-процессов, когда те разрабатывают свои программы улучшений. При этом менеджеры-руководители отделов остаются рядовыми участниками совещания.
Следует подчеркнуть, что у лидера нет прямых административных полномочий. Он прежде всего определяет время, которое требуется затратить специалистам, участвующим в процессе, на его выполнение, а также ресурсы, необходимые для успешного хода процесса, – нужно ли принять на работу новых специалистов, стоит ли покупать программное обеспечение и т.д. В свою очередь, начальники подразделений предоставляют лидеру эти ресурсы и отвечают за внесение изменений в соответствующие нормативные документы. Своих сотрудников начальники отделов как бы «сдают в аренду» лидерам проектов и собирают со всех проектов «дань» с учетом временных затрат, предусмотренную в проектном бюджете. Как уже говорилось, менеджер и сам может быть включен в бизнес-процесс – в том случае, если его нанимает лидер.
Нечастый случай
Перестраховочное общество «Москва Ре» не является уникальным случаем внедрения TQM в России. По словам Юрия Адлера, есть еще как минимум пять компаний, пробующих идти по этому пути. Наиболее яркий пример, по его мнению, представляет совместное российско-американское предприятие «Инструм-рэнд» (г. Павлово Нижегородской области), производящее пневматическое оборудование для промышленности. Использует систему TQM и нижегородский «Нижфарм», а также Мануфактура Малюгина, выпускающая купальники под маркой Solo.
Малочисленность российских последователей TQM можно объяснить тем, что этот стиль управления не является органичным для России, считает старший менеджер консалтинговой компании «Пакк» Игорь Данилов. Он, кстати, отмечает, что TQM как достаточно тонкую управленческую технологию имеет смысл внедрять только после того, как решены более грубые задачи – удовлетворены самые высокие требования к технологическим процессам, чистоте материалов, обработке и т.д.
Впрочем, с точки зрения участников рынка перестрахования, преимущества TQM, внедренного в «Москва Ре», не особенно заметны. Конкуренты обгоняют компанию по сбору премий. Например, у фирмы «Транссиб Ре» премии каждый год утраиваются, и в 2002 году она в два раза обогнала «Москва Ре» по этому показателю. По словам генерального директора «Транссиб Ре» Ирины Постниковой, «менеджмент можно считать успешным только тогда, когда он приводит к неоспоримым успехам в бизнесе, а «Москва Ре» за последние годы перешла с лидирующих позиций на серединные». Хотя большинство участников рынка отмечают при этом достаточно агрессивный маркетинг компании «Москва Ре» и гораздо более быстрый, чем у конкурентов, рост числа ее клиентов.
В свою очередь, Юрий Адлер считает, что к методам TQM все чаще обращаются компании по всему миру, среди них даже такие столпы корпоративной Америки, как IBM и Xerox. «Старый менеджмент, основанный на традиции страха, разрушает бизнес, и это стали понимать лидеры многих компаний», – уверен Адлер. Впрочем, по-настоящему старый менеджмент, основы которого закладывались еще во времена дикого капитализма, давно ушел в прошлое, и TQM конечно же не единственная система, пришедшая ему на смену.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
