Восток без иллюзий: что нужно учитывать, выходя на азиатские рынки

Восток — дело тонкое. Это подтверждает каждый, кто пытался перенести российскую бизнес-модель на азиатскую почву. В организованной бюро городской среды Spaces дискуссии ведущие архитекторы, девелоперы и консультанты в сфере недвижимости обсудили особенности маркетинговых коммуникаций с бизнес-партнерами и В2С-клиентами Центральной и Юго-Восточной Азии, а также Ближнего Востока: почему и с помощью каких методов необходимо изучать культуру, обычаи, поведенческую экономику, прежде чем выходить на рынки этих стран.

Несколько лет назад основатель бюро городской среды Spaces Валерия Савиных, глядя с высоты башни в ОАЭ на бесконечные стройки до горизонта, увидела огромные перспективы рынка Азии, который превосходит привычные представления. «Когда осознаешь размер Востока — это будоражит и вдохновляет, — отмечает она. — Захотелось участвовать в его развитии». Однако ее представления о законах бизнеса серьезно отличались от того, с чем пришлось столкнуться на практике.

Именно составляющими этой специфики, а также тем, что могут привнести в азиатский девелопмент наши компании, поделились с аудиторией участники дискуссии «Наши на Востоке. Российские проекты на азиатском рынке».

Требуется личное присутствие

Главное, что нужно понять: восточная культура не знает слова «нет». «Например, арабы могут с тобой пить кофе часами, три, пять, десять раз встречаться. Но при этом не дадут никакой работы. Для них важно пообщаться, узнать, кто у тебя родственники, откуда ты», — рассказывает Амир Идиатулин, основатель архитектурного бюро IND, у которого офисы в том числе в Дубае и Ташкенте.

И за всем стоит жесткое требование: ты должен быть здесь. Привычка «прилететь, подписать, улететь» на Востоке не действует — это аксиома в B2B-отношениях в Азии. 

«Ты не можешь просто наездами работать. У нас было много историй, когда российские архитекторы приезжали на полгода, год — пытались что-то найти, им много чего обещали, но они уезжали ни с чем, — рассказывает Амир Идиатулин. — Им важно, что если ты туда пришел, то должен инвестировать свое время в них, в отношения, в бизнес, в компанию. Поэтому обязательно нужно открывать филиал».

Как добавила Ирина Мошева, управляющий партнер Intermark Global, работу на расстоянии еще и осложняют разные часовые пояса и несовпадение праздников.

Сарафанное радио и авансы

Решения в Азии никогда не принимаются в одиночку, а только после совета с авторитетными лицами. По словам основателя Lanskagroup Луизы Улановской, эксперта по поведенческой экономике и развитию бизнеса, ключевыми особенностями принятия решения в Узбекистане являются персонализированное доверие — не к компании в целом, а конкретному человеку — и многоуровневая проверка информации.: «Решения принимаются через личные связи, а вся информация обязательно перепроверяется через неформальные каналы коммуникаций. Когда клиент говорит "спасибо, мы подумаем" — это не медлительность, а традиция: всегда есть более авторитетный человек, с которым надо посоветоваться. Это порождает феномен круговой поруки в финансах и невероятную важность сарафанного радио. То есть если о вас не узнают нужные люди, ничего не получится».

Еще один постулат, который нужно принять российским бизнесменам, привыкшим к четким графикам и постоплате, — на Востоке сначала платят и только потом договариваются, а понятие сроков там вообще особенное. Амир Идиатулин привел показательный случай: «Мы уже проектировали, а заказчик, собиравшийся заплатить позже, потом недоумевал, почему он лишился площадки. Оказывается, в арабском мире нужно сначала заплатить деньги, а потом только заключается договор, и начинается работа».

Мария Кабанова, коммерческий директор сети сервисных офисов Space 1, член правления АРКН, подтверждает: всегда практикуются депозит и, как правило, аренда на год вперед, а подписание договора — следующим этапом. Например, в ОАЭ сначала платишь деньги, потом подписываешь договор, получаешь эджари (аналог регистрации аренды) и только потом открываешь обновленную лицензию бизнес-центра, которая требуется, чтобы сдавать помещения клиентам. 

«Но скорость каждого шага зависит не от тебя, а от настроения чиновника или времени года (скажем, можно попасть на Рамадан). Даже если вы построите офис быстрее и дешевле, чем в Москве, то потеряете время и нервы на бюрократии. Идеального способа нет — вы будете спотыкаться на каждом шагу, даже если проходили это уже много раз, — продолжила она. — Фраза "иншалла туморроу" [даст бог, завтра] не поговорка, а философия».

Другой мир

И на Ближнем Востоке, и в странах Центральной Азии — Узбекистане, Казахстане — бизнес сталкивается не только с бюрократией, но и с культурными различиями. Разница в менталитете не просто велика — она фундаментальна.

 «Нам казалось, что жилье — оно и в Африке жилье. Дети у всех одинаковые, потребности одинаковые. Но нет: то, что на первый взгляд одинаковое, на самом деле имеет существенные отличия», — рассказывает Валерия Савиных. По ее словам, именно в ОАЭ она впервые осознала, насколько велика пропасть между российскими стандартами проектирования и запросами местных жителей: даже базовые представления о комфорте и функциональности жилья, выработанные за 20 лет работы в России, требуют полной пересборки при работе с азиатским заказчиком.

Типичная российская квартирография (студии и «однушки») там не работает. «Для них трое детей — это норма. И норма жить с родителями, собирая под одной крышей несколько поколений с их семьями», — поясняет Савиных. Соответственно, преобладают четырехкомнатные квартиры, а в премиум-сегменте покупатели предпочитают не квартиру, а большой дом.

Контроль и технадзор

Тем, кто решил заняться девелопментом в азиатских странах, нужно иметь в виду и зачастую неудовлетворительное качество строительных работ. Мария Кабанова привела пример из опыта общения с местными подрядчиками-индусами: «Они говорят: "Мадам, все ровно". Берешь лазер, а розетки на разном уровне. И в разных оттенках белого. А на кухне в одном из офисных проектов они поставили духовку — это же кухня, аргументировали они, — а потом заменили ее на СВЧ-печь, даже не закрепив. Приходилось объяснять им буквально каждую мелочь».

При этом некоторые ошибки — например, плохая гидроизоляция во влажном и жарком климате Юго-Восточной Азии — просто недопустимы. Эксперты уверены: российский подход к контролю качества является нашим главным конкурентным преимуществом.

«Технадзор из России — это просто золотой товарищ», — заметила Ирина Мошева. Она убеждена: качество контроля проектирования и строительства, если его делают россияне, — залог успеха.

«Благодаря общему советскому прошлому нормативная база в России, Узбекистане и Казахстане близка. Это позволяет нам, в отличие от европейских, американских и китайских бюро, предсказывать сложности, быстро проводить аудит и предлагать решения за минимальное число шагов. Мы говорим: давайте сразу расскажем обо всех ошибках, чтобы вы делали сразу хорошо, а не исправляли потом», — рассказала Валерия Савиных.

Вообще, вопреки стереотипам, российские архитекторы и девелоперы сегодня конкурентоспособны на любом рынке. Скорость и качество — наши козыри. Амир Идиатулин вспомнил случай работы с арабским шейхом: «Мы презентуем проект в 9 утра. Он говорит: "Исправьте в этих местах и, пожалуйста, в 17:00 пришлите новую презентацию”. И российская команда справилась». Эксперт уверен, что англичане так работать не могут.

С чего начать

Какой должен быть первый шаг при решении выйти на азиатский рынок? Начинать нужно с глубоких исследований целевой аудитории — слишком велика разница в менталитете и культурном коде, в моделях принятия решений. Ведь в культурах, где в коммуникации значительную часть информации передают неявным для постороннего образом, стандартные опросы создают лишь видимость изученности рынка.

«Чтобы получить реальные данные, нужно не рассылать анкеты, а использовать многослойную методологию», — уверена Луиза Улановская. Ее компания Lanskagroup, работая в Узбекистане, делает перекрестную проверку информации из разных источников: проводит глубинные интервью, использует этнографические данные и анализ реальных сделок от брокеров, которые присутствуют на рынке 10–15 лет.

Выход на восточные рынки — это марафон, а не спринт. Он требует пересмотра всех привычных бизнес-моделей. Валерия Савиных резюмирует главную возможность этого пути: «Это вызов для себя и пересмотр собственного опыта. Я проектирую вот уже 25 лет и думала, что меня сложно удивить. И вот работа на зарубежном рынке меня удивляет — это круто, это провоцирует по-новому смотреть на привычные вещи».

А Луиза Улановская дает напутствие всем, кто задумывается об экспансии: «Выходя в регион с другой культурой, важно держать глаза широко распахнутыми и уши глубоко настроенными, чтобы понять, что нового ты можешь принести этой аудитории, чтобы она выбрала тебя?» Тот, кто ответит на этот вопрос, — получит рынок.

Как российские девелоперы работают в Таиланде и Индонезии

Российские девелоперские компании активно работают в Юго-Восточной Азии. По данным Intermark Global , в структуре их проектов 50% приходится на жилую недвижимость, до 30% — на коммерческую и около 5% — на гостиницы. В целом девелоперы фокусируются на проектах небольшого и среднего масштаба, хотя встречаются и большие.

«В Таиланде основной точкой притяжения стал Пхукет, где порядка 30% новых объектов реализуется либо с российским капиталом, либо силами российских компаний. Наиболее востребованный формат — виллы, апартаменты и отельные номера, предназначенные для сдачи в краткосрочную аренду на международный и внутренний туризм, — рассказала Ирина Мошева, управляющий партнер Intermark Global. — Типичная модель сотрудничества выглядит так: российский девелопер (капитал и управление), локальный партнер в роли генподрядчика или технического заказчика и международный бренд управляющей компании, например Radisson. Российские архитекторы разрабатывают концепцию, а локальные специалисты адаптируют ее под местные нормы».

Для конечного инвестора условия в Таиланде жесткие: нет рассрочек, проектного финансирования и ипотеки для иностранцев. Вход в проект стартует от $120 тыс. Самая популярная инвестиционная модель — «рентал пул», где 80% арендного дохода получает владелец, а 20% забирает управляющая компания. Альтернатива — фиксированный доход. Средняя годовая доходность около 7% в валюте, плюс владелец имеет право на 30 дней личного проживания в год. Что касается права собственности, то апартаменты и кондоминиумы можно оформлять во фрихолд (полная собственность), тогда как виллы с землей иностранцам доступны только в формате лизхолд. 

На Бали (Индонезия) ситуация иная. По оценкам, 60–70% всего современного девелопмента на острове реализуется россиянами или с русским капиталом. Входной порог ниже — от $80 тыс., а ожидаемая доходность от аренды выше: 8–12% годовых в валюте. При этом в 2022–2024 годах 60% покупателей приобретали недвижимость на Бали удаленно, ни разу там не побывав. Модель «рентал пул» здесь менее выгодна для владельца: управляющая компания забирает 40% дохода. Как и в Таиланде, отсутствуют рассрочки и проектное финансирование, а земля для иностранцев доступна только в лизхолде.