Возлюби клиента своего
Если позвонить в группу компаний «МИЦ» и спросить, когда будет сдан строящийся дом в Подмосковье, оператор поведет себя непрофессионально – будет путаться в показаниях, юлить и в конечном счете отправит на сайт, «на котором все написано».
Если набрать банк Олега Тинькова*, трубку берут после пары гудков – никакого десятиминутного ожидания. Отвечает живой человек, сразу обращается по имени благодаря внедренной в систему технологии распознавания речи NICE.
Переход на личности
Ценность клиентской лояльности очевидна. Хорошее обслуживание – отличный способ сократить затраты на рекламу и повысить узнаваемость бренда за счет «сарафанного радио». «В России знают слова «сервис» и «лояльность», но термин «клиентоориентированность» не понимают 95% руководителей», – говорит консультант по маркетингу и бизнес-спикер Игорь Манн, который связывает эту проблему с общей экономической безграмотностью. Полгода назад он выпустил книгу «Любишь деньги – люби клиентов», в которой по полочкам разложил, что такое клиентоориентированность. По информационной насыщенности книга превзошла бизнес-курс, и бизнес-спикер назначил за нее достойную цену – 39 000 руб. «Она продается уже полгода, и угадайте, сколько компаний ее купили, – риторически спрашивает Игорь Манн. – Восемь! Люди не читают, а если читают, то не делают. Потому что в нашей стране не хватает конкуренции».
Услужливых компаний действительно немного, но они учатся на ошибках, пытаются улучшить сервис, измеряют его качество индексом клиентской лояльности NPS (обзванивают клиентов и узнают их готовность рекомендовать продукт или услугу по десятибалльной шкале друзьям). «Если сотрудник компании не готов обслуживать клиента и считает себя выше его, результата не будет», – считает Игорь Манн. Он внедрил стандарты клиентоориентированности в нескольких корпорациях. Это, к примеру, автомобильный холдинг «Атлант-М», в котором Манн использовал полный комплекс мер («компания была очень отзывчива на все инициативы – поэтому и результаты были классные»), и одним из самых эффективных оказался метод личного примера. В рамках корпоративной программы «50 за 350», в течение 35 недель каждый топ-менеджер, включая генерального директора, должен был встретиться с потенциальным или текущим клиентом и лично его обслужить.
В Tele2 действуют классические методы обучения. «Если кандидат гибкий и отзывчивый, достаточно дать ему основные инструкции, обучить необходимым процедурам и доброжелательному стилю общения с клиентами», – говорит пресс-секретарь оператора сотовой связи Ольга Галушина. За качеством сервиса здесь следят с помощью метода Mystery shopping («Тайный покупатель») и видеомониторинга. «Изначально видеокамеры устанавливались в салонах в целях безопасности, – объясняет Ольга Галушина. – Сейчас они отслеживают соблюдение наших стандартов. Все камеры расположены таким образом, чтобы были видны рабочее место продавца, его действия, эмоциональное состояние и взаимодействие с клиентом. Обязательно работает микрофон. Данные с камер анализирует группа экспертов, которая потом выставляет продавцу оценку».
Если оператор call-центра Tele2 вернул обратившемуся с жалобой абоненту деньги без согласования со старшим менеджером, его похвалят за самостоятельность. Этот метод обучения в компании называют проявлением реальных полномочий. Определенная свобода действий мотивирует сотрудников работать лучше, поскольку повышает их профессиональную значимость. Жалобы здесь учат воспринимать как возможность улучшить качество связи (сервиса) и объясняют, почему нужно работать быстро. «Мы выстроили работу с клиентами таким образом, что 99% вопросов решается сразу при звонке в call-центр», – говорит Ольга Галушина. Если проблема сложная и требует больше времени, компания предупреждает клиента, что ответ придет в течение трех суток. «На 70% таких обращений ответ приходит за 24 часа», – добавляет она.
Пионер «Тинькофф»
В «Тинькофф банке» в обработке пользовательских обращений достигли высшего пилотажа. Однажды клиент банка, приводит пример директор по связям с общественностью Дарья Ермолина, находясь за границей, совершил нестандартную для себя операцию. Система безопасности заблокировала его карту по подозрению в мошенничестве. Звонить в службу поддержки из роуминга было дорогим удовольствием, поэтому клиент оставил гневное упоминание на своей стене в социальной сети. «Через 17 минут ему пришел развернутый ответ с объяснением причины блокировки карты и решением ситуации», – добавляет Дарья Ермолина.
Дистанционный формат банка позволяет содержать удаленный call-центр – без привязки к офису и Москве. «Домашний call-центр дает возможность работать тем, кто по каким-либо обстоятельствам не может работать в офисе полный рабочий – людям с ограниченными физическими возможностями, кормящим матерям, студентам», – перечисляет преимущества проекта Дарья Ермолина. Но почему бы не взять бывших банковских сотрудников? Научить вечно недовольных жизнью людей услужливости невозможно. Проще взять людей без опыта работы, но позитивно настроенных.
Обучение клиентоориентированности в «Тинькофф банке» длится месяц: три недели теории и одна – практики. Вместо экзамена новобранцы сдают тесты. Чтобы со временем сотрудник не закис, в банке предусмотрена серия развивающих тренингов. Для определения качества работы менеджера здесь введена система NICE Perform. Это когда несколько человек каждый месяц оценивают дисциплину и лояльность сотрудника по 100-балльной шкале. Он видит выставленные баллы в режиме реального времени и, если в корне не согласен с судейством, может оспорить результаты. С психологической точки зрения это хороший ход – дать сотруднику почувствовать себя не винтиком в системе, а полноправным членом компании.
На крыльях DHL «Когда сервис начал развиваться в постсоветское время, работники сферы услуг порой превратно понимали слово «клиентоориентированность», балансируя на грани назойливости», – считает менеджер по развитию клиентского сервиса DHL Express Ирина Леонова. Поэтому иногда сложно разорвать ассоциативную связь между клиентоориентированностью и назойливостью. В DHL Express пытаются сделать это с помощью тренингов. Они разделены на два блока: получение профессиональных знаний и развитие навыков общения плюс ведение переговоров.
В компании также учат сотрудников действовать немедленно. «Так, недавно на таможне застрял особо ценный груз – свадебное платье. Из-за высокой стоимости изделия таможенным органам потребовалось на оформление больше времени. Как только процесс растаможивания был завершен, мы мобилизовали все наши ресурсы, чтобы как можно быстрее доставить платье. В итоге наш курьер привез посылку до официального начала рабочего дня, и торжественная церемония состоялась вовремя», – приводит пример координатор проектов DHL Express Светлана Семина.
Здесь в чести не просто культура клиентоориентированности, а очень высокий уровень лояльности – Insanely Customer Centric Culture. Поэтому все клиентские жалобы скрупулезно собираются специальным отделом DHL Express, расследуются, а затем в виде аналитического отчета кладутся на стол управляющему директору и членам совета директоров компании. «Нам важно получить отклик по всем каналам общения с клиентами, чтобы своевременно предпринять меры по улучшению и совершенствованию услуг», – добавляет Ирина Леонова.
Душевный настрой
В сети натуральных продуктов «ВкусВилл» коллекционируют примеры клиентоориентированности своих продавцов, чтобы потом приводить их на обучающих корпоративных тренингах. «Женщина встречала в аэропорту самолет с Сахалина» – так начинается одна из историй. Ей передали несколько килограммов красной икры. Рейс задержали. Она опаздывала на встречу и не успевала завезти икру домой. За несколько часов в машине (а дело было летом) икра могла испортиться. В ближайших магазинах дама пыталась найти место в холодильнике. Зашла в один – на нее посмотрели как на сумасшедшую. Обратилась во «ВкусВилл» – продавец без лишних вопросов отнес икру в служебное помещение.
«Представьте себе хоть одно учебное пособие для персонала, в котором написано: «Если вдруг покупатель принес красную икру и попросил подержать ее пару часов в служебном холодильнике, то вы должны улыбнуться, принять икру и ответить: «Конечно! Для вас – все, что угодно». Естественно, это бред, – считает руководитель PR-службы компаний «Избенка» и «ВкусВилл» Евгений Щепин. – У нас никто не учит продавцов уважать людей и уметь им сострадать. Мы сразу набираем душевных сотрудников, которые любят клиентов». В обеих компаниях нет директора по персоналу. Сотрудников нанимают управляющие магазинов, руководствуясь ценностями сети.
«Часто при подборе персонала мы пользуемся абсолютно неосязаемыми вещами, которые приводят в бешенство HR-директоров других компаний, так как они не ложатся в привычную схему поиска сотрудников, – рассуждает Евгений Щепин. – Нам по-прежнему не нужны люди с шаблонным мышлением. Сотрудник может быть профессионалом в другой розничной компании, но не найдет себе места у нас, потому что привык находиться в зоне комфорта, работать по классической схеме и избегать нестандртных решений. Да и вообще он тусклый, без эмоционального заряда». На должности продавцов во «ВкусВилле» и «Избенке» чаще всего берут бывших воспитателей, медиков и учителей, которые приехали из регионов России на заработки. Они более отзывчивые, чем столичные продавцы.
«Как-то мы взяли на освободившуюся вакансию девочку из call-центра. Отлично поставленный, немножко роботизированный голос, полное отсутствие эмоций даже в том случае, если на другом конце провода супергневный покупатель. У нас она проработала пару месяцев и ушла, потому что привыкла работать по инструкции, а в ней никогда не было пункта о любви к людям и покупателям. Она готова была отвечать на вопросы, но решать индивидуальные проблемы оказалась не в состоянии. Хотя клиентоориентированность – это способность каждого сотрудника принять верное решение, исходя из ситуации. На бумаге можно прописать, что делать в случаях А, Б и В. Но когда настанет случай Г, сотрудник растеряется – его инструкция ничего не говорит о такой ситуации», – рассказывает Евгений Щепин.
На жалобы «ВкусВилл» реагирует выборочно. Общее недовольство из серии «качество продукции стало хуже, вот раньше…» не пройдет – слишком абстрактно. «Работать здесь не с чем, нет конкретики и информации. Можно потратить уйму сил, переубеждая покупателя, что за качеством все так же следят – заводы все так же выпускают продукт, а продавец все так же его продает, – положительного результата, скорее всего, не будет», – добавляет Евгений Щепин. Интереснее жалобы с историей – скисло или нет, есть ли осадок в кабачковой икре, был ли таракан в твороге. «Легко можем по одной подтвержденной жалобе от покупателя в течение часа снять всю партию продукта с продажи из всех 375 магазинов», – уверяет он.
Жалобы тщательно разбирают и по возможности пытаются обратить их в свою пользу. В практике «ВкусВилла» был случай, когда покупательница сколола зуб (она купила конфеты из сухофруктов). На ее недовольство компания отреагировала компромиссным предложением – оплатила визит к стоматологу. Жалобы на сервис решать сложнее: иногда перегибает палку продавец, часто излишне остро реагирует покупатель. Отношения – слишком субъективная вещь. Поэтому во «ВкусВилле» фиксируют жалобу на продавца в реестре обращений, в который автоматически загружается список телефонов 10–15 покупателей, ставших свидетелями конфликта. Обзвон помогает выяснить правду: поступившая жалоба – единичный случай или консультант действительно не в духе, хамит всем подряд, отказывает в дегустации и запрещает задавать вопросы. «Очень эффективный инструмент», – заключает Евгений Щепин.
«Мы такие, какими нас видят клиенты», – сказал миллиардер и владелец авиакомпании Virgin Atlantic Ричард Брэнсон. Способность видеть себя глазами других – навык, который нужен всем без исключения. Мир развивается бешеными темпами. На рынок выходят новые технологии. В разгаре маркетинговые войны. В условиях конкуренции клиенты становятся крайне требовательными – «плохо обслужили, уйду от вас». Однако в России клиентоориентированность приживается труднее, чем на Западе. Всему свое время. Возможно, через пару лет МИЦ вдруг последует примеру Брэнсона, и при звонке в группу компаний бодрый голос владельца, записанный на автоответчик, пообещает, что, если оператор не снимет трубку через 18 секунд, клиент получит скидку в $750. Выполнение такого обещания станет, пожалуй, лучшим примером клиентоориентированности.
* признан в России иноагентом.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
