архив

Возвращение блудного сына

архив

05.06.200600:00

Елена Абрамова

Аркадий Карев – знаковый персонаж рынка информационных технологий. После десяти лет успешной карьеры в представительстве международной корпорации Oracle он перешел в российскую компанию «Борлас». Род деятельности остался прежним – работа с клиентами и продажа программного обеспечения Oracle.

Десять лет – с первых дней его открытия – Аркадий Карев проработал в представительстве американской корпорации. Все эти годы он отвечал за корпоративных клиентов Oracle(прежде всего, в энергетической отрасли). Oracle – один из мировых лидеров по производству весьма дорогостоящего интеллектуального программного обеспечения, используемого в управлении бизнесом. Программы такого класса могут себе позволить только крупные компании и холдинги. Поэтому менеджеру по продажам приходится годами «ухаживать» за потенциальным клиентом, чтобы склонить его в сторону выбора продукции Oracle.

Судя по тому, что карьера в представительстве Oracleу Аркадия Карева сложилась вполне удачно, он освоил многие методы «ухаживания». В 2005 году Карев возглавил департамент энергетики. Название должности поменялось, но обязанности и круг вопросов остались прежними. Поэтому в начале 2006 года Карев резко изменил свою жизнь, перейдя на работу в российскую консалтинговую группу «Борлас», которая является крупнейшим партнером Oracle. Самое интересное – в «Борласе» Аркадий Карев отвечает за тех же корпоративных клиентов, с которыми работал в Oracle, но теперь ему приходится решать более разнообразные вопросы. Да и творческие возможности в управлении значительно расширились, несмотря на то что обороты «Борласа» значительно меньше оборотов Oracle.

– Аркадий, для начала расскажите, как вы попали на работу в представительство Oracle? В начале 1990-х многие зарубежные компании открывали свои представительства, и не совсем понятно, как находили сотрудников. Поэтому хочется знать, как это произошло с вами?

– В 1988 году я закончил МИРЭА – Московский институт радиотехники, электроники и автоматики – по специальности «робототехнические системы». После института работал на одной из кафедр МГТУ им. Н.Э. Баумана, потом перешел в лабораторию во ВНИИСИ (Всесоюзный научно-исследовательский институт системных исследований). И там тихо-мирно дорос до научного сотрудника, начал писать диссертацию. Но в январе 1991 года павловская реформа прекратила все мои научные изыскания. Я перешел в информационно-вычислительный центр «Мосэнерго», а в 1993 году – в компанию «Транс-Америтек», которая работала с «Мосэнерго». Там-то и познакомился с программами Oracle и начал их продавать другим компаниям. Причем представительства Oracle тогда еще не было, офис корпорации в Москве открылся в 1994 году. А так как меня уже знали, то и предложили работать вместе. Вот так все началось и продолжалось десять лет.

– Десять лет – это серьезный срок…

– В Oracle я сначала занимался только продажами, затем стал экаунт-менеджером, вел ключевых клиентов. За эти годы стратегия компании не раз менялась. Я отвечал за клиентов в разных отраслях и по разным направлениям. Притом что менялись обязанности и направления, всегда красной нитью проходила энергетика, это была основная составляющая моей работы. В подчинении я всегда был у генерального менеджера.

– Тогда зачем менять жизнь, если все идет по накатанной?

– Именно потому, что все уже давно шло по накатанной. Требовалось что-то новое и интересное. Нельзя сказать, что в Oracle стало неинтересно, но за десять лет я приобрел большой опыт. Мне хотелось уже и личного роста, и новых задач, новых целей.

– Другими словами, если вам хотелось личного роста, то это означает, что в Oracle уже не было возможности для этого?

– Так сказать нельзя. Например, в 2005 году в Oracle был создан департамент энергетики, который я возглавил. Фактически департамент было создан под меня. При этом в Oracle всегда были возможности для внутреннего роста, например, с помощью просто шикарных тренингов. Основная заслуга тут принадлежит HR-директору, который делает массу необходимого именно с точки зрения личного роста человека в Oracle.

Мой переход связан с тем, что помимо саморазвития хотелось еще реально себя попробовать в других условиях. Хотелось решать новые задачи. Все-таки, работая в западной компании, я десять лет занимался делами практически одинаковыми.

– Давайте назовем вещи своими именами. В представительстве Oracle следующей ступенью в карьере для вас могла быть только должность генерального директора, но ждать ее можно годами. А карьерный рост необходим, особенно после десяти лет работы. Не так ли?

– Да, наверное, так можно сказать. Действительно, после достижения определенного уровня внутри компании дальнейший чисто формальный карьерный рост достаточно затруднен. Получается, что, переходя по ступенькам уже вне этой компании, можно достигнуть более высоких позиций в целом.

– А не сложилось ли так, что в Oracle вы работали, как на конвейере, поскольку все процессы были уже отлажены за десятилетие?

– Нет, конвейера не было. Область, в которой я работал, – это взаимоотношения с людьми. Поэтому каждый день не похож на другие. Возникало много и творческих вопросов. Но вместе с тем в международной корпорации всегда есть определенные рамки. Все западные компании действуют по четко установленным бизнес-правилам, которые регулируют практически все аспекты работы.

И в этом есть своя прелесть. Например, проще входить в новый коллектив, потому что ты можешь посмотреть на правила, понять их и по ним работать: что нужно делать, когда, в какой последовательности. На все вопросы есть четкий ответ – как выстроены отношения внутри компании между подразделениями, как строится отчетность и планирование. Если понять эти правила, то работать становится достаточно легко.

– Может быть, вам надоел этот порядок и захотелось отечественного экстрима?

– Захотелось не экстрима, а совсем другого. В западных компаниях правила устанавливаются корпоративно – сверху, из головного офиса. На них невозможно влиять, находясь в московском представительстве. Поэтому основная задача сотрудника большой западной корпорации – научиться максимально использовать правила для тех задач и целей, которые стоят перед ним и перед компанией. Кстати говоря, благодаря опыту, приобретенному в Oracle, я теперь не боюсь никаких правил.

Когда офис Oracle только открылся, мы (сотрудники) пытались обсуждать правила. С позиций сегодняшнего дня я понимаю, что этого не следовало делать. Обычно в конце года происходили какие-то корпоративные изменения. Например, нам объявляют о новых схемах компенсации сотрудников, или утверждена другая отчетность и т.п. Первой реакцией у всех было несогласие, бурное обсуждение… А понимания того, что это в принципе не обсуждается, тогда, в первые годы, еще не было. В самом же начале карьеры новое правило воспринималось как крах чего-то. Мы тогда всерьез считали, что на российском рынке невозможно работать по правилам.

– Да, был период, когда все любили говорить о специфике российского рынка…

– Абсолютно верно – «безумная специфика». Когда прошло пять-шесть лет в таких условиях, то объявления об очередных изменениях стали восприниматься уже спокойно. К этому времени пришло понимание, что каждый раз в новых условиях можно найти способ достичь необходимых результатов, какими бы неадекватными они ни казались на первый взгляд.

– Какое нововведение вам особенно запомнилось?

– Например, формирование экаунт-листа. Это список клиентов, с которыми работает менеджер по клиентам. Много лет назад экаунт-лист формировался так: менеджер сам себе писал, с кем работает, мог дополнять список, указывать любое количество клиентов. Потом нам ввели ограничения по изменениям списков и разрешили это делать раз в квартал. Сразу возникли вопросы: «Сделка же может состояться в другом квартале. Будет ли она учтена в моем плане и моей компенсации?» Оказалось, что можно нормально работать и в таком режиме. Затем установили ограничения в количестве – не более 40 клиентов на каждого экаунт-менеджера. И сразу мысль возникает: «А если у меня не 40, а 41 клиент, что делать?» Да ничего не делать! Все будет нормально! Надо просто кого-то вычеркнуть из списка.

– А не создают ли столь жесткие правила дополнительных препятствий?

– Эти правила, возможно, в какие-то моменты и ограничивают, но в какие-то и сильно помогают. Скорее, они защищают, потому что по ним же живут и остальные коллеги. Ты точно знаешь, что никто не изменит этот порядок волюнтаристским образом. Кстати, и конфликтов возникает меньше, потому что нет повода – есть правила. Все регулируемо – не из-за чего конфликтовать. Любой эмоциональный вопрос сводится к банальному разбору по правилам, тогда эмоции уходят. При этом опять же наличие ограничений приводит к мысли: если ты хочешь добиться чего-то от других подразделений и коллег, то должен уметь продать свою идею. Должен уметь облечь ее в правила и термины, понятные руководству, чтобы оно приняло нужное тебе решение. Никто не может сказать: «Я так не хочу». Есть порядок, по которому, пройдя различные уровни, можно получить разрешение даже на абсолютно нестандартный контракт.

– Вы остались на том же поле игры – те же клиенты, тот же продукт. Вы сейчас, как в матрице – повернули ее и работаете с другой стороны. Почему именно консалтинговая группа «Борлас»?

– Здесь сыграла роль совокупность разных факторов. Думая о своем личном развитии, я много общался с людьми, выбирал, прошел целый ряд собеседований. Однажды мне даже предложили пойти работать в медицинско-страховую компанию и возглавить там департамент по развертыванию госпиталей. Много было предложений в сфере телекома. Я походил, послушал и понял, что мне не хочется кардинально менять свою деятельность.

– А были ли предложения от конкурентов?

– В свое время было приглашение от SAP, но я сразу отказался. Это связано с тем, что все-таки за столь долгое время сотрудничества с Oracle большое количество людей, с которыми я работаю, верили и верят в идеи и в возможности технологий, о которых я им рассказываю. Я не понимаю, как бы смог говорить им, что десять лет занимался чем-то не тем, а теперь наконец-то нашел лучший продукт. Такое не для меня. Со многими клиентами у меня сложились дружеские взаимоотношения. Я не могу петь заученные песни – сегодня про SAP, завтра про Axapta… Это сложно для меня с моральной точки зрения.

Когда я это все проанализировал, то понял, что не хочу переходить в другую сферу. Группа «Борлас» – давний и самый крупный партнер Oracle. К тому же в «Борласе» прошла серьезная внутренняя реструктуризация и сертификация. Компания переходит на новый уровень корпоративной культуры, стремится к западным стандартам управления. Им нужен был человек, который мог бы учить сотрудников работать как раз по правилам. А у меня есть подобный опыт, и я его готов передавать. Я пришел сюда на уровень топ-менеджера – вице-президента. Здесь я смогу участвовать в совершенствовании общих правил, порядка работы, всей системы управления.

– Не собираетесь ли вы переносить регламенты Oracle в «Борлас»? От привычки ведь сложно избавиться…

– Думаю, что какие-то элементы надо переносить. В «Борласе» есть свои нюансы. Например, в Oracle существует процедура планирования. Она выработана очень четко и жестко. Еженедельно в определенное время все без исключения должны сдавать отчеты. Это очень важная обязанность, за несоблюдение которой по голове не погладят. Между прочим, в Oracle наказания также регламентированы. За первое нарушение руководитель проведет беседу и объяснит, что если сотрудника не устраивают правила, то работать в компании не имеет смысла. Поэтому очень быстро новые люди начинают понимать, что плановые отчеты нужно сдавать вовремя. Это действительно необходимо, так как ситуация еженедельно меняется. Руководство должно быть в курсе, какие контракты и в каком объеме идут в компании. Есть даты, вероятности, перспективы, которые часто «плавают», меняются. Планирование работы отдельных сотрудников нужно для того, чтобы корпорация четко прогнозировала свои ожидаемые результаты. И если говорить о «Борласе», то я бы хотел, чтобы сотрудники подходили к этой процедуре более тщательно. Нам предстоит серьезная работа в этом плане, собственно, она уже началась.

– Фактически вы пришли в российскую компанию со своим уставом. Как сотрудники воспринимают новшества? Наверняка вы сталкиваетесь с недопониманием…

– Да, с людьми надо быть очень внимательным. В Oracle я гораздо меньше общался с коллегами в режиме начальник – подчиненный. Это принципиальная разница. Тогда как здесь, в «Борласе», недавно ко мне пришли коллеги и сказали, что не согласны с новым порядком. Потратил много времени на объяснения, почему так должно быть. В конце концов они согласились. Я мог бы, конечно, сказать, что есть решение и надо его выполнять. А несогласных просто уволить за невыполнение приказа. Но я считаю, что увольнение есть роспись руководителя в неумении руководить людьми. Чем больше увольнений, тем хуже руководитель. В нашем консалтинговом бизнесе люди – основное средство производства. А люди все разные. И опять же за десять лет в Oracle я понял, что вокруг находятся сформировавшиеся взрослые люди, которые не обязаны меня понимать. У них свое мировоззрение. Моя задача – убедить их. Если просто приказывать, то люди действуют по принципу «ты начальник, я дурак». А если еще и систему контроля какую-нибудь придумать или систему наказаний, то человек какое-то время в этих условиях поработает, постепенно адаптируется и даже в системе контроля найдет «дырки». Либо это будет «итальянская забастовка», когда делается только то, что приказано. Все эти варианты неудачны с точки зрения успешного развития бизнеса. Поэтому надо постараться понять не то, что человек говорит, а почему он так говорит. Если это понять, то ты практически победил. В этом случае можно спокойно убедить человека, а значит, продать ему свою идею. И тогда сотрудник будет все делать правильно.

– Что еще вы хотите перенести в «Борлас» из своего предыдущего опыта?

– Надо особое внимание уделить процессу внутреннего обучения. Тренинги, которые я проходил в западной корпорации, были весьма интересными. При этом компания заботилась о нашем развитии по различным направлениям. Например, меня в свое время заинтересовал тренинг «Проектное управление». Я вынес оттуда интересное правило: самое важное для успеха проекта – говорить на одном языке. Все считают это очевидным. Но оказалось, что на самом деле это не так-то просто. Нас разбили на пары и посадили спиной друг к другу. Задача была простая – одному дали листочек с буквой «Т», которая внутри была расчерчена на геометрические фигуры – трапеции, треугольники, квадраты разного цвета. А второму человеку, сидящему за спиной первого, дали эти фигурки в разрезанном виде. Нужно было вести инструктаж партнера так, чтобы за пять минут он собрал такую же букву «Т». Ни у кого задание не получилось, потому что фигурки и цвета не соответствовали друг другу и никто не обратил внимания на необходимость приведения друг друга к одним терминам и понятиям. Так же и с клиентом – если он просит автоматизировать финансы или производство, то нужно обязательно спросить у него, что именно он под этим понимает.

Еще запомнился прекрасный тренинг актерского мастерства для менеджеров по работе с клиентами. Его вел режиссер Иосиф Хейфиц, который рассказал нам замечательную историю, описанную в одной из американских новелл. Миллионер приезжает в маленький город и покупает там все. Население фактически просто зависит от него. И его подруга в какой-то момент говорит: «Ты самый великий продавец мира». «Почему, я ведь ничего не продавал?» – спрашивает он. «Ты купил всех жителей этого города с потрохами, а они думают, что ты их любишь».

Вывод, как бы цинично это ни звучало, следующий: для успешного управления людьми надо уметь убедить их, будто ты их всех любишь. Какой бы ни была твоя внутренняя оценка человека, как только ты продемонстрировал неприязнь к нему, ты потерял человека и проиграл. А если добился своего и купил его, а он при этом думает, что ты его любишь – вот тогда ты победил.

Что такое «Борлас»

Год основания: 1991

Род деятельности: консалтинговые услуги, комплексные ИТ-проекты

Основные клиенты: РАО «ЕЭС», «Связьинвест», Магнитогорский металлургический комбинат, ОКБ Сухого, «Вымпелком», «Уралкалий», «Еврохим», СИБУР и др.

Годовой оборот: $101 млн

Количество сотрудников: 700

Основные конкуренты: IBS, «Компьюлинк», «Крок»

Резюме Аркадия Карева

Возраст: 31 год

Образование: Московский институт радиотехники, электроники и автоматики (МИРЭА), специальность «робототехнические системы»

Профессиональный опыт:

2006 год – настоящее время: Консалтинговая группа «Борлас», вице-президент по вертикальным рынкам