Возвращение к истокам
Несколько месяцев назад «Исток» взбудоражил алкогольную индустрию. Он создал команду управленцев, в которую вошли топ-менеджеры из крупнейших российских компаний пищевого, нефтяного и косметического рынков. Возглавил эту разномастную когорту Борис Борисов, до сих пор строивший карьеру в компаниях сектора hi-tech. Нового гендиректора ожидают трудные задачи, амбициозные подчиненные и харизматичные владельцы.
В свои 44 года Борис Борисов, гендиректор и вице-президент «Истока», успел побывать в совершенно разных ипостасях – занимался торговлей, лоббизмом, строил передающие станции… А вот теперь возглавил одно из крупнейших в России алкогольных предприятий. Он крепкого сложения и смотрится даже как-то громоздко в своем небольшом пока кабинете на Тверской. Чувствуется, что Борисову здесь тесновато, – и точно, скоро представительство «Истока», созданное практически с нуля и за последние полгода стремительно разросшееся, переезжает в новое здание.
Там новому руководителю компании будет где развернуться. В «Истоке» происходят масштабные изменения. Ее акционеры впервые среди производителей алкоголя набрали межотраслевую команду менеджеров – для осетинской компании «Исток», до сих пор совершенно непрозрачной, такой шаг можно сравнить разве что с перерождением.
С одной стороны, появление Борисова на гребне этой волны можно расценивать как успешный карьерный шаг. Крупная компания, амбициозные задачи, неплохой потенциал. С другой стороны, Борисов рискует. Должность генерального директора в компании новая, неопробованная. Раньше оперативным руководством «Истока» занимался его совладелец Таймураз Бокоев. Российское корпоративное сообщество знает немало печальных примеров, когда владелец бизнеса вроде бы пришел к тому, что пора делегировать полномочия, но оказывается неспособным сделать это.
Денежный вопрос
Карьера Бориса Борисова при всей кажущейся хаотичности (слишком много профессий пришлось ему сменить) внутренне логична и похожа на игру. На каждом уровне он приобретал определенный опыт и складывал его в копилку, затем, на более сложных уровнях, – доставал и использовал.
Как и многие российские бизнесмены, по образованию Борисов – технарь. В 1982 году он окончил Институт машиностроения, в 1989-м перешел в Академию наук (АН) в управление внешних связей. «Все закупки АН, которые производились за рубежом, шли через наше управление, – вспоминает Борисов. – Кроме этого управление организовывало международные конференции, загранкомандировки членов АН, координировало сотрудничество с международными научными организациями. Но там я проработал недолго, чуть больше года, и ушел в отделение общей физики и астрономии. Там было интереснее, меньше клерков и больше ученых. Род занятий был тот же – внешние связи. Я курировал участие в семинарах, приглашал иностранных ученых в Союз и организовывал выезд отечественных за рубеж».
Однако когда Союз распался, Борисову пришлось не только снова приблизиться к «клеркам», но и стать одним из них. «В 1992 году я решил уйти в бизнес, – рассказывает он. – Основной причиной, не скрою, был денежный вопрос. Финансирование науки значительно сократилось, и работы стало значительно меньше».
Один приятель познакомил Борисова с неким датчанином Хансом Лаустеном, только что открывшим в Москве торговую фирму с «незатейливым» названием TransWorldTrading (TWT). «Датчанин был человеком уникальным, – вспоминает Борисов. – Хотя он был уже далеко не молод и вполне обеспечен (дом во Флориде, хорошая машина), дух авантюризма у него остался. В один прекрасный момент он все бросил, приехал в Москву, арендовал офис и с начальным капиталом в $30 000 стал заниматься бизнесом. Мы торговали соками, водами, консервами, мебелью и даже тапочками. Торговали по всей России, даже за Урал отправляли контейнеры». Бизнес пришелся Борисову по вкусу. Когда он пришел в TWT, компания только формировалась, и практически сходу бывший директор по внешним связям стал директором коммерческим.
Общение с датчанином стало для Бориса Борисова «курсом молодого бойца». «Я у него многому научился, – вспоминает бизнесмен. – Понял, что такое ответственность перед клиентами и сотрудниками, набрался бизнес-терминологии. Главное, чему он меня научил – считать».
Однако уже через год этот бизнес начал Борисову надоедать. «Я как коммерческий директор отвечал за то, чтобы в этом месяце продать пять контейнеров чего-нибудь за Урал, в следующем месяце – шесть контейнеров, потом семь и т.д., – рассказывает Борис. – По сегодняшним меркам мы были самыми заурядными мелкими дистрибуторами, у нас даже эксклюзивных контрактов не было. Продавали все и ни на чем не специализировались. Для начальной школы бизнеса – неплохое место, но быстро понимаешь, что ты остановился в развитии. Число контейнеров растет, а ты – нет».
Широкая полоса
В 1994 году другой знакомый сообщил Борисову, что компания Motorola ищет человека в московский офис на должность специалиста по связям с правительственными учреждениями. Про Motorola Борис знал еще в советское время, а вот о такой должности услышал впервые.
«Впервые я встретила Бориса Борисова в 1995 году, когда он пришел ко мне интервьюироваться на должность менеджера по связям с правительственными организациями (governmentrelations, GR), – вспоминает Алла Гридасова, ныне вице-президент «Истока» по управлению кадровыми ресурсами, а в середине 1990-х – директор по кадрам компании Motorola. – На мой взгляд, одна из ключевых компетенций GR – устанавливать и развивать партнерские отношения. И надо признать, что это одна из сильных сторон Бориса. Этот человек сразу располагает к себе собеседника».
Войдя в курс дела, Борисов понял, что его новая должность – практически то же самое, чем он занимался в АН. Он должен был лоббировать интересы компании в различных министерствах, Госдуме, работать с посольствами. А интересов у компании была масса – пейджеры (которые тогда только-только стали появляться), сотовые телефоны, оборудование. Motorola помогала компаниям-операторам выбивать радиочастоты, разрешения на строительство передающих станций.
В 1998 году после ряда успешных проектов (например, по выделению радиочастот для пейджинговой и сотовой связи) Борисова перевели в подразделение, которое занималось развертыванием спутниковой системы Iridium, на должность директора по работе с ключевыми клиентами. В Iridium задача Борисова была больше инженерная, нежели лоббистская. «На околоземной орбите вращаются 66 спутников, на Земле строилось 12 станций сопряжения, – описывает он проект. – Я отвечал за пять станций: сначала в России и Индии, потом к ним добавились Италия, Таиланд и Китай. Motorola должна была построить эти станции, обеспечить операторов лицензиями на использование частот, установить программное обеспечение».
К сожалению, для Борисова в 2001 году проект Iridium закончился печально. Оператор, для которого Motorola строила систему, не смог ее окупить и обанкротился. Однако Motorola, по словам Бориса, свое слово сдержала – станции и спутники работали исправно.
После проекта Iridium Борисова перебросили на новый фронт – продвигать в России широкополосную связь (оборудование для кабельного телевидения, беспроводные модемы и т.д.). Его задача снова кардинально изменилась – теперь надо было установить контакт с дистрибуторами и налаживать промоушн (участвовать в выставках, работать с субдилерами). Успех на этой ниве оценить трудно – до Бориса Борисова Motorola не занималась этим бизнесом в России, и темпы роста сразу выросли (на сколько именно, Борисов не раскрывает).
Тем не менее усилия Борисова и здесь не пропали даром. В начале 2001 года освободилась вакансия гендиректора представительства Motorola, и тут в судьбе предпринимателя снова возникла Алла Гридасова. Она рекомендовала его кандидатуру на пост главы представительства, и кандидатура была одобрена. Борисов первым из россиян добрался до должности гендиректора – до него на этот пост назначали исключительно иностранцев.
«Первое, что меня поразило в Борисове, это его умение делать сразу много дел, – вспоминает Сергей Козлов, нынешний гендиректор российской Motorola, которого Борисов в свое время брал на должность директора по GR. – В момент нашей первой встречи он говорил одновременно по двум телефонам и параллельно подписывал бумаги. Потом я понял, что это его нормальное состояние. Он любит быть в гуще событий. Еще одна его отличительная сторона – он любит придерживаться «золотой середины». В конфликте Борис никогда не занимает чью-то сторону, он пытается найти компромисс. В одних случаях это выручает, в других может подвести».
«Наш паровоз, вперед лети…»
А в июле 2002 года Борис Борисов ушел из компании. «Дела в Motorola шли достаточно успешно, и в плане самореализации должность меня устраивала. Но к тому времени я проработал в компании семь лет, и время от времени стал задаваться вопросом: что же, я всю жизнь проработаю здесь и больше ничего не попробую? – объясняет он свой шаг. – Что-то во мне сломалось, появилось желание попробовать что-нибудь радикально новое. И я заинтересовался предложением, которое поступило от GeneralElectric. Они подыскивали кандидата на должность управляющего директора. Условия меня устроили, и я согласился. Это был проект, связанный с реконструкцией локомотивного парка МПС».
Подробностей работы в GE Борисов не раскрывает. Но суть проекта известна: американская компания пытается подписать соглашение с российским МПС о модернизации парка локомотивов. Не исключено, что здесь Борис вынул из копилки опыт работы по линии GR, полученный в Motorola и ранее в Академии наук.
«С карьерной точки зрения это было равноценное предложение, – убежден предприниматель. – Структура GE в России несколько отличается от Motorola. В GE глава представительства не занимается оперативным управлением, он лишь контролирует и координирует деятельность компании на территории России в целом».
Однако летом 2003 года Борисов соскочил и с этого поезда, причем, похоже, он совсем немного не дотянул до «конечной станции». В июле 2003-го года в Россию приезжал президент GE Джеффри Иммельт. Одной из целей его визита была встреча с министром путей сообщения Геннадием Фадеевым. Подробности встречи неизвестны, но сам факт говорит о том, что проект GE в России близок к благополучному завершению.
Сам Борисов объясняет расставание с GE тем, что кардинально нового опыта работа в этой компании ему так и не дала: «Этот бизнес нельзя было назвать радикально отличающимся от бизнеса Motorola». Впрочем, возможна и другая причина: весь проект заключался в продавливании интересов GE через МПС, и широких полномочий Борисов так и не получил.
Водка hi-tech
«От бывшей коллеги из Motorola я узнал, что компания «Исток» подыскивает кандидата на должность генерального директора московского представительства компании, и получил приглашение побеседовать с руководством, – так Борисов описывает процесс неожиданного перехода из технологичной отрасли в продуктовую. – Я пообщался с основными акционерами и размышлял очень недолго – всего несколько часов, которые потратил на то, чтобы навести справки о компании. Я понял, что FMCG (сектор потребительского рынка. – Прим «Ко») – это то, что я искал».
По информации Сергея Козлова из Motorola, «бывшей коллегой» была ни кто иная, как Алла Гридасова. «Она очень сильный специалист и тщательно относится к подбору кадров, – говорит Козлов. – Если она что-то предложила ему, значит, знала, чем его «зацепить».
Приняв предложение «Истока», Борисов фактически вернулся к тому, с чего когда-то начинал – сектору FMCG. Только теперь это был, конечно, совсем другой человек и совсем другой уровень бизнеса.
Борисов встал во главе команды менеджеров, набранной из самых разных компаний. Финдиректор Александр Панков пришел из «Джамилько» (компания торгует одеждой), директор по стратегическому развитию и маркетингу Дмитрий Крылов – из косметического концерна «Калина», директор по продажам Игорь Удотов – из кондитерской компании Mars. Ни одна российская алкогольная компания не совершала столь масштабных кадровых «закупок». Оставаться за спинами московского «Кристалла» и питерской «Веды» (крупнейшие российские производители водки) после такой публичной заявки на лидерство «Исток» просто не может себе позволить.
Задача, которую акционеры поставили перед Борисовым, формулируется просто: сделать «Исток» компанией номер один на алкогольном рынке. Добраться до цели будет непросто – многое уже было сделано раньше. Оборотов предприятие не раскрывает. Известно лишь, что на водочном рынке «Исток» занимает пятое место, а на винном – второе (после Московского межреспубликанского винодельческого завода).
О каких-либо конкретных изменениях Борисов также пока не готов говорить.
«Его стиль руководства во многом отражает характер и ключевые компетенции, – отмечает Алла Гридасова. – Каждый из команды топ-менеджеров, которая собралась в «Истоке», – амбициозная личность, и управлять таким «созвездием» всегда непросто. Борисова выручает, во-первых, навык, который в HR называется «эмоциональная культура» – умение чувствовать собеседника и подвести его к принятию нужного решения, во-вторых, его способность найти компромисс практически в любой ситуации, и, в третьих, самоконтроль. Однако ему следовало бы уделять больше внимания на работу с подчиненными. Он не всегда благодарит людей за хорошо проделанную работу, поскольку считает, что иначе и быть не может».
Еще одна слабость Бориса Борисова заключается в отсутствии маркетингового опыта. Например, в «Русской винно-водочной компании» (РВВК, владелец водочного брэнда «Флагман»), одном из основных конкурентов «Истока», маркетинговая функция выведена на уровень вице-президента. Впрочем, к счастью для «Истока», такое внимание маркетингу уделяют пока далеко не все водочники.
Зато на руку Борисову ситуация, в которую попал другой производитель алкоголя – московский водочный завод «Кристалл». Эта компания лишилась своего ударного брэнда «Гжелка».
Определить русло, в котором будут развиваться отношения Борисова и акционеров, пока сложно. «Акционеры нашей компании хотят быть уверенными в том, что возврат на вложенные средства будет высоким, – объясняет свою позицию Борисов. – Они приняли решение передать оперативное управление компанией новому менеджменту. Каким бы талантливым менеджмент ни был, на начальном этапе требуется время для вхождения в бизнес. Поэтому сейчас мы работаем с акционерами в плотном контакте. Конечно, скрепки закупаем сами, но решения по крупным инвестициям принимаем совместно. Замысел акционеров заключается в том, чтобы через какое-то время управляющая компания стала настолько автономной, насколько это продиктуется бизнес-необходимостью».
Впрочем, о любви акционеров «Истока» к деталям бывший претендент на ключевой пост в компании рассказал корреспонденту «Ко» такую историю: когда проект по набору менеджеров только набирал силу, один из акционеров встретился с ним. Разговор шел деловой, и вдруг в середине диалога акционер неожиданно сменил тему, спросив, почему это кандидат пришел на встречу не в костюме, а в жилете.
У Бориса Борисова есть неплохие шансы справиться с управлением новой компанией. Слабые стороны в его позиции (прежде всего отсутствие маркетингового опыта) перекрываются сильными – умением работать с амбициозными заместителями (среди которых есть и опытные маркетологи), способностью находить компромисс и делегировать полномочия. Единственная опасность, которую он не в состоянии контролировать, может исходить из сердца самого «Истока» – от его акционеров. Богатый опыт налаживания контактов с кем бы то ни было, полученный в период работы по специальности governmentrelations, помог Борисову и в общении с владельцами «Истока». Теперь вопрос лишь в том, смогут ли они наладить такой же контакт с новым директором и какую степень свободы ему предоставят.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
