Top.Mail.Ru
архив

Возвращение к истокам

Несколько месяцев назад «Исток» взбудоражил алкогольную индустрию. Он создал команду управленцев, в которую вошли топ-менеджеры из крупнейших российских компаний пищевого, нефтяного и косметического рынков. Возглавил эту разномастную когорту Борис Борисов, до сих пор строивший карьеру в компаниях сектора hi-tech. Нового гендиректора ожидают трудные задачи, амбициозные подчиненные и харизматичные владельцы.

 

В свои 44 года Борис Борисов, гендиректор и вице-президент «Истока», успел побывать в совершенно разных ипостасях – занимался торговлей, лоббизмом, строил передающие станции… А вот теперь возглавил одно из крупнейших в России алкогольных предприятий. Он крепкого сложения и смотрится даже как-то громоздко в своем небольшом пока кабинете на Тверской. Чувствуется, что Борисову здесь тесновато, – и точно, скоро представительство «Истока», созданное практически с нуля и за последние полгода стремительно разросшееся, переезжает в новое здание.

Там новому руководителю компании будет где развернуться. В «Истоке» происходят масштабные изменения. Ее акционеры впервые среди производителей алкоголя набрали межотраслевую команду менеджеров – для осетинской компании «Исток», до сих пор совершенно непрозрачной, такой шаг можно сравнить разве что с перерождением.

С одной стороны, появление Борисова на гребне этой волны можно расценивать как успешный карьерный шаг. Крупная компания, амбициозные задачи, неплохой потенциал. С другой стороны, Борисов рискует. Должность генерального директора в компании новая, неопробованная. Раньше оперативным руководством «Истока» занимался его совладелец Таймураз Бокоев. Российское корпоративное сообщество знает немало печальных примеров, когда владелец бизнеса вроде бы пришел к тому, что пора делегировать полномочия, но оказывается неспособным сделать это.

 

Денежный вопрос

Карьера Бориса Борисова при всей кажущейся хаотичности (слишком много профессий пришлось ему сменить) внутренне логична и похожа на игру. На каждом уровне он приобретал определенный опыт и складывал его в копилку, затем, на более сложных уровнях, – доставал и использовал.

Как и многие российские бизнесмены, по образованию Борисов – технарь. В 1982 году он окончил Институт машиностроения, в 1989-м перешел в Академию наук (АН) в управление внешних связей. «Все закупки АН, которые производились за рубежом, шли через наше управление, – вспоминает Борисов. – Кроме этого управление организовывало международные конференции, загранкомандировки членов АН, координировало сотрудничество с международными научными организациями. Но там я проработал недолго, чуть больше года, и ушел в отделение общей физики и астрономии. Там было интереснее, меньше клерков и больше ученых. Род занятий был тот же – внешние связи. Я курировал участие в семинарах, приглашал иностранных ученых в Союз и организовывал выезд отечественных за рубеж».

Однако когда Союз распался, Борисову пришлось не только снова приблизиться к «клеркам», но и стать одним из них. «В 1992 году я решил уйти в бизнес, – рассказывает он. – Основной причиной, не скрою, был денежный вопрос. Финансирование науки значительно сократилось, и работы стало значительно меньше».

Один приятель познакомил Борисова с неким датчанином Хансом Лаустеном, только что открывшим в Москве торговую фирму с «незатейливым» названием TransWorldTrading (TWT). «Датчанин был человеком уникальным, – вспоминает Борисов. – Хотя он был уже далеко не молод и вполне обеспечен (дом во Флориде, хорошая машина), дух авантюризма у него остался. В один прекрасный момент он все бросил, приехал в Москву, арендовал офис и с начальным капиталом в $30 000 стал заниматься бизнесом. Мы торговали соками, водами, консервами, мебелью и даже тапочками. Торговали по всей России, даже за Урал отправляли контейнеры». Бизнес пришелся Борисову по вкусу. Когда он пришел в TWT, компания только формировалась, и практически сходу бывший директор по внешним связям стал директором коммерческим.

Общение с датчанином стало для Бориса Борисова «курсом молодого бойца». «Я у него многому научился, – вспоминает бизнесмен. – Понял, что такое ответственность перед клиентами и сотрудниками, набрался бизнес-терминологии. Главное, чему он меня научил – считать».

Однако уже через год этот бизнес начал Борисову надоедать. «Я как коммерческий директор отвечал за то, чтобы в этом месяце продать пять контейнеров чего-нибудь за Урал, в следующем месяце – шесть контейнеров, потом семь и т.д., – рассказывает Борис. – По сегодняшним меркам мы были самыми заурядными мелкими дистрибуторами, у нас даже эксклюзивных контрактов не было. Продавали все и ни на чем не специализировались. Для начальной школы бизнеса – неплохое место, но быстро понимаешь, что ты остановился в развитии. Число контейнеров растет, а ты – нет».

 

Широкая полоса

В 1994 году другой знакомый сообщил Борисову, что компания Motorola ищет человека в московский офис на должность специалиста по связям с правительственными учреждениями. Про Motorola Борис знал еще в советское время, а вот о такой должности услышал впервые.

«Впервые я встретила Бориса Борисова в 1995 году, когда он пришел ко мне интервьюироваться на должность менеджера по связям с правительственными организациями (governmentrelations, GR), – вспоминает Алла Гридасова, ныне вице-президент «Истока» по управлению кадровыми ресурсами, а в середине 1990-х – директор по кадрам компании Motorola. – На мой взгляд, одна из ключевых компетенций GR – устанавливать и развивать партнерские отношения. И надо признать, что это одна из сильных сторон Бориса. Этот человек сразу располагает к себе собеседника».

Войдя в курс дела, Борисов понял, что его новая должность – практически то же самое, чем он занимался в АН. Он должен был лоббировать интересы компании в различных министерствах, Госдуме, работать с посольствами. А интересов у компании была масса – пейджеры (которые тогда только-только стали появляться), сотовые телефоны, оборудование. Motorola помогала компаниям-операторам выбивать радиочастоты, разрешения на строительство передающих станций.

В 1998 году после ряда успешных проектов (например, по выделению радиочастот для пейджинговой и сотовой связи) Борисова перевели в подразделение, которое занималось развертыванием спутниковой системы Iridium, на должность директора по работе с ключевыми клиентами. В Iridium задача Борисова была больше инженерная, нежели лоббистская. «На околоземной орбите вращаются 66 спутников, на Земле строилось 12 станций сопряжения, – описывает он проект. – Я отвечал за пять станций: сначала в России и Индии, потом к ним добавились Италия, Таиланд и Китай. Motorola должна была построить эти станции, обеспечить операторов лицензиями на использование частот, установить программное обеспечение».

К сожалению, для Борисова в 2001 году проект Iridium закончился печально. Оператор, для которого Motorola строила систему, не смог ее окупить и обанкротился. Однако Motorola, по словам Бориса, свое слово сдержала – станции и спутники работали исправно.

После проекта Iridium Борисова перебросили на новый фронт – продвигать в России широкополосную связь (оборудование для кабельного телевидения, беспроводные модемы и т.д.). Его задача снова кардинально изменилась – теперь надо было установить контакт с дистрибуторами и налаживать промоушн (участвовать в выставках, работать с субдилерами). Успех на этой ниве оценить трудно – до Бориса Борисова Motorola не занималась этим бизнесом в России, и темпы роста сразу выросли (на сколько именно, Борисов не раскрывает).

Тем не менее усилия Борисова и здесь не пропали даром. В начале 2001 года освободилась вакансия гендиректора представительства Motorola, и тут в судьбе предпринимателя снова возникла Алла Гридасова. Она рекомендовала его кандидатуру на пост главы представительства, и кандидатура была одобрена. Борисов первым из россиян добрался до должности гендиректора – до него на этот пост назначали исключительно иностранцев.

«Первое, что меня поразило в Борисове, это его умение делать сразу много дел, – вспоминает Сергей Козлов, нынешний гендиректор российской Motorola, которого Борисов в свое время брал на должность директора по GR. – В момент нашей первой встречи он говорил одновременно по двум телефонам и параллельно подписывал бумаги. Потом я понял, что это его нормальное состояние. Он любит быть в гуще событий. Еще одна его отличительная сторона – он любит придерживаться «золотой середины». В конфликте Борис никогда не занимает чью-то сторону, он пытается найти компромисс. В одних случаях это выручает, в других может подвести».

 

«Наш паровоз, вперед лети…»

А в июле 2002 года Борис Борисов ушел из компании. «Дела в Motorola шли достаточно успешно, и в плане самореализации должность меня устраивала. Но к тому времени я проработал в компании семь лет, и время от времени стал задаваться вопросом: что же, я всю жизнь проработаю здесь и больше ничего не попробую? – объясняет он свой шаг. – Что-то во мне сломалось, появилось желание попробовать что-нибудь радикально новое. И я заинтересовался предложением, которое поступило от GeneralElectric. Они подыскивали кандидата на должность управляющего директора. Условия меня устроили, и я согласился. Это был проект, связанный с реконструкцией локомотивного парка МПС».

Подробностей работы в GE Борисов не раскрывает. Но суть проекта известна: американская компания пытается подписать соглашение с российским МПС о модернизации парка локомотивов. Не исключено, что здесь Борис вынул из копилки опыт работы по линии GR, полученный в Motorola и ранее в Академии наук.

«С карьерной точки зрения это было равноценное предложение, – убежден предприниматель. – Структура GE в России несколько отличается от Motorola. В GE глава представительства не занимается оперативным управлением, он лишь контролирует и координирует деятельность компании на территории России в целом».

Однако летом 2003 года Борисов соскочил и с этого поезда, причем, похоже, он совсем немного не дотянул до «конечной станции». В июле 2003-го года в Россию приезжал президент GE Джеффри Иммельт. Одной из целей его визита была встреча с министром путей сообщения Геннадием Фадеевым. Подробности встречи неизвестны, но сам факт говорит о том, что проект GE в России близок к благополучному завершению.

Сам Борисов объясняет расставание с GE тем, что кардинально нового опыта работа в этой компании ему так и не дала: «Этот бизнес нельзя было назвать радикально отличающимся от бизнеса Motorola». Впрочем, возможна и другая причина: весь проект заключался в продавливании интересов GE через МПС, и широких полномочий Борисов так и не получил.

 

Водка hi-tech

«От бывшей коллеги из Motorola я узнал, что компания «Исток» подыскивает кандидата на должность генерального директора московского представительства компании, и получил приглашение побеседовать с руководством, – так Борисов описывает процесс неожиданного перехода из технологичной отрасли в продуктовую. – Я пообщался с основными акционерами и размышлял очень недолго – всего несколько часов, которые потратил на то, чтобы навести справки о компании. Я понял, что FMCG (сектор потребительского рынка. – Прим «Ко») – это то, что я искал».

По информации Сергея Козлова из Motorola, «бывшей коллегой» была ни кто иная, как Алла Гридасова. «Она очень сильный специалист и тщательно относится к подбору кадров, – говорит Козлов. – Если она что-то предложила ему, значит, знала, чем его «зацепить».

Приняв предложение «Истока», Борисов фактически вернулся к тому, с чего когда-то начинал – сектору FMCG. Только теперь это был, конечно, совсем другой человек и совсем другой уровень бизнеса.

Борисов встал во главе команды менеджеров, набранной из самых разных компаний. Финдиректор Александр Панков пришел из «Джамилько» (компания торгует одеждой), директор по стратегическому развитию и маркетингу Дмитрий Крылов – из косметического концерна «Калина», директор по продажам Игорь Удотов – из кондитерской компании Mars. Ни одна российская алкогольная компания не совершала столь масштабных кадровых «закупок». Оставаться за спинами московского «Кристалла» и питерской «Веды» (крупнейшие российские производители водки) после такой публичной заявки на лидерство «Исток» просто не может себе позволить.

Задача, которую акционеры поставили перед Борисовым, формулируется просто: сделать «Исток» компанией номер один на алкогольном рынке. Добраться до цели будет непросто – многое уже было сделано раньше. Оборотов предприятие не раскрывает. Известно лишь, что на водочном рынке «Исток» занимает пятое место, а на винном – второе (после Московского межреспубликанского винодельческого завода).

О каких-либо конкретных изменениях Борисов также пока не готов говорить.

«Его стиль руководства во многом отражает характер и ключевые компетенции, – отмечает Алла Гридасова. – Каждый из команды топ-менеджеров, которая собралась в «Истоке», – амбициозная личность, и управлять таким «созвездием» всегда непросто. Борисова выручает, во-первых, навык, который в HR называется «эмоциональная культура» – умение чувствовать собеседника и подвести его к принятию нужного решения, во-вторых, его способность найти компромисс практически в любой ситуации, и, в третьих, самоконтроль. Однако ему следовало бы уделять больше внимания на работу с подчиненными. Он не всегда благодарит людей за хорошо проделанную работу, поскольку считает, что иначе и быть не может».

Еще одна слабость Бориса Борисова заключается в отсутствии маркетингового опыта. Например, в «Русской винно-водочной компании» (РВВК, владелец водочного брэнда «Флагман»), одном из основных конкурентов «Истока», маркетинговая функция выведена на уровень вице-президента. Впрочем, к счастью для «Истока», такое внимание маркетингу уделяют пока далеко не все водочники.

Зато на руку Борисову ситуация, в которую попал другой производитель алкоголя – московский водочный завод «Кристалл». Эта компания лишилась своего ударного брэнда «Гжелка».

Определить русло, в котором будут развиваться отношения Борисова и акционеров, пока сложно. «Акционеры нашей компании хотят быть уверенными в том, что возврат на вложенные средства будет высоким, – объясняет свою позицию Борисов. – Они приняли решение передать оперативное управление компанией новому менеджменту. Каким бы талантливым менеджмент ни был, на начальном этапе требуется время для вхождения в бизнес. Поэтому сейчас мы работаем с акционерами в плотном контакте. Конечно, скрепки закупаем сами, но решения по крупным инвестициям принимаем совместно. Замысел акционеров заключается в том, чтобы через какое-то время управляющая компания стала настолько автономной, насколько это продиктуется бизнес-необходимостью».

Впрочем, о любви акционеров «Истока» к деталям бывший претендент на ключевой пост в компании рассказал корреспонденту «Ко» такую историю: когда проект по набору менеджеров только набирал силу, один из акционеров встретился с ним. Разговор шел деловой, и вдруг в середине диалога акционер неожиданно сменил тему, спросив, почему это кандидат пришел на встречу не в костюме, а в жилете.

У Бориса Борисова есть неплохие шансы справиться с управлением новой компанией. Слабые стороны в его позиции (прежде всего отсутствие маркетингового опыта) перекрываются сильными – умением работать с амбициозными заместителями (среди которых есть и опытные маркетологи), способностью находить компромисс и делегировать полномочия. Единственная опасность, которую он не в состоянии контролировать, может исходить из сердца самого «Истока» – от его акционеров. Богатый опыт налаживания контактов с кем бы то ни было, полученный в период работы по специальности governmentrelations, помог Борисову и в общении с владельцами «Истока». Теперь вопрос лишь в том, смогут ли они наладить такой же контакт с новым директором и какую степень свободы ему предоставят.

Еще по теме

архив
Из Парижа в Лондон за 30 евро
Компания Eurostar, осуществляющая пассажирские железнодорожные перевозки на сверхскоростных поездах по Европе, обратилась во французский комитет по рекламе с требованием запретить рекламную кампанию British Airways, развернутую недавно в Париже. В рамках этой кампании British Airways разместила на стенах в парижском метро рекламные щиты, на которых потребителям предлагается купить авиабилеты из Парижа в Лондон всего за 29,5 евро без налогов. Дополнительная информация напечатана на щитах, размещенных на стене туннеля, столь мелким шрифтом, что прочесть ее, находясь на платформе, невозможно. А между тем потребителю, чтобы получить этот билет, придется оплатить разнообразные сборы, в результате чего стоимость билета составит почти 106 евро. Кроме того, пассажир обязан воспользоваться обратным рейсом только компании ВА и должен провести в Лондоне не менее двух дней – этой информации на щитах вообще нет, получить ее можно только на сайте British Airways. Глава компании Eurostar Гийом Пепи назвал эту рекламную акцию «неприкрытым обманом потребителей». В свою очередь, руководство British Airways заявило, что использованные рекламные технологии ничуть не отличаются от тех, которые применяются большинством конкурентов.
Из Парижа в Лондон за 30 евро
архив
В Голландии Баварии нет
Мюнхенский земельный суд запретил голландской пивоваренной компании Bavaria N.V. использовать название слово Bavaria для ее пива. Иск компании был предъявлен Союзом производителей пива Баварии, которые полагают, что голландская фирма таким образом вводит потребителей в заблуждение относительно места розлива этого пива. Пиво под маркой Bavaria Holland Beer продается более чем в 80 странах мира. Объемы его производства превышают 40 млн декалитров в год. Компания существует с 1719 года и варит пиво под маркой Bavaria с середины XIX века. Сегодня пиво Bavaria является второй по популярности маркой в Голландии. Bavaria N.V. одной из первой разработала и выпустила в 1978 году безалкогольное пиво, которое и сегодня изготавливается по уникальной технологии и пользуется большой популярностью далеко за пределами Голландии. Пока руководство голландской компании никак не отреагировало на это известие, но аналитики полагают, что компания вступит в борьбу, так как ценность брэнда Bavaria Holland Beer слишком велика.
В Голландии Баварии нет
архив
Китайское чудо для Intel
Крупнейший в мире производитель микропроцессоров для персональных компьютеров компания Intel объявила о рекордном росте прибыли по итогам третьего квартала 2003 года. За этот период чистая прибыль компании выросла на 15%, что стало абсолютным рекордом за всю историю ее существования. Главный экономист  Intel Энди Брайант заявил, что результаты этого квартала значительно лучше тех, что прогнозировались. Главной причиной успеха компании стал резкий рост спроса на микропроцессоры от производителей компьютеров в России, Китае и Индии. Рост продаж в этих странах превышает предварительные прогнозы в несколько раз. За первые три квартала 2003 года компания получила $1,7 млрд чистой прибыли при продажах на сумму свыше $7,8 млрд. Для сравнения: за тот же период прошлого года прибыль Intel составила $686 млн при продажах на уровне $6,5 млрд. Аналитики предсказывают Intel дальнейший рост прибыли, несмотря на то что компании придется потратить немало средств на продвижение нового процессора Prescott, который ожидает упорная борьба с процессорами от конкурирующих с Intel компаний AMD и Transmeta.
Китайское чудо для Intel
архив
Просто нажми shift
Американская компания SunnComm Technologies отозвала иск против студента Принстонского университета Алекса Холдермана. SunnComm выпускает программное обеспечение, предотвращающее нелегальное копирование музыкальных CD на компьютерах. Студент же нашел простой и эффективный способ обойти все ограничения программы. Холдерман выяснил, что, если во время загрузки диска, защищенного программой SunnComm, держать нажатой клавишу shift, Windows блокирует функцию запуска программы. Дальше диск можно копировать обычным путем. Студент ознакомил со своим открытием всех заинтересованных лиц. SunnComm Technologies объявила, что действия Холдермана принесли ей убытки на сумму свыше $10 млн, и заявила о намерении взыскать эти деньги со студента. Однако под давлением общественности, вставшей на защиту Холдермана, компания была вынуждена признать, что в действиях молодого человека отсутствовал злой умысел, а его открытие было сделано случайно. Звукозаписывающие компании, убытки которых от продажи пиратских копий растут с каждым годом, давно пытаются найти способ защиты информации на музыкальных носителях. Однако до сих пор ни одна из предложенных защитных программ не стала эффективным методом борьбы с пиратством. 
Просто нажми shift