Вверх по молочной реке
Прекратив переговоры с группой Danone о возможной продаже, компания «Вимм-Билль-Данн» снова начала покупать заводы. Она надеется вернуть себе лидерство на соковом рынке и делает ставку на научные разработки. Параллельно ее акционеры финансируют и собственные проекты. О достижениях, планах и взаимоотношениях владельцев рассказал «Ко» председатель правления Сергей Пластинин.
Сейчас глава крупнейшей в России молочно-соковой корпорации не стесняется признавать, что когда-то топ-менеджеры «Вимм-Билль-Данна» были настолько неопытны, что «пытались изобретать велосипед». В 1996 году в компании решили выпускать напиток для молодежи. Каждое из подразделений занималось своей частью проекта: в отделе рекламы разработали название и имидж DJ с учетом того, что продукт рассчитан на молодежь. Специалист по упаковке мечтал об элитарном продукте, а технолог – о массовой аудитории. В результате марка провалилась. Пластинин рассказывает, что тогда акционеры приняли решение закрепить каждую марку за менеджером, который бы полностью отвечал за ее развитие. Придумали название этой должности – «марочник» – и очень гордились собой. А когда начали подбирать соответствующих специалистов, выяснилось, что в западных компаниях давно уже изобрели позицию брэнд-менеджера.
Через несколько лет после этой истории создатели «Вимм-Билль-Данна» первыми среди российских производителей продовольствия рискнули выйти на западный фондовый рынок. «Когда мы готовились к размещению акций, я думал: как только все закончится, уеду куда-нибудь на целый месяц и забуду про дела, – вспоминает Пластинин. – До сих пор не получается этого сделать».
«Ко»: «Вимм-Билль-Данн» производит впечатление компании, в которой никогда не было разногласий между акционерами. Раскройте секрет: почему все вы до сих пор вместе?
Сергей Пластинин: Нет никакого секрета, просто так сложилось. У нас нет каких-то договоренностей, оформленных документально, за исключением соглашения о солидарном голосовании на собраниях акционеров. Взаимопонимание было одним из основных факторов успешного развития компании. Конечно, в личных отношениях что-то менялось. Все мы стали взрослее. Раньше все вечера и выходные проводили вместе, а сейчас встречаемся не так часто – у каждого свои дела…
«Ко»: Ваши партнеры совместно инвестируют в различные сторонние проекты. Михаил Дубинин, с которым вы когда-то начинали соковый бизнес, даже продал часть своих акций «Вимм-Билль-Данна», чтобы финансировать строительство коттеджного поселка. Вы же вложились только в холдинг ЦЕПКО и фирму «Эпицентр Маркет». Вам неинтересно диверсифицировать личные активы?
С.П.: Нет, просто я все свое время трачу на «Вимм-Билль-Данн». У нас сформировалась такая структура управления, при которой двое из партнеров занимаются повседневным руководством – я и Давид Якобашвили, – а остальные принимают решения на уровне совета директоров (у компании девять частных акционеров, вместе владеющие более 60% акций. – Прим. «Ко»). Представьте, что могло получиться, если бы мы стали делить должности: «я главный по производству», «а я – по сбыту» и так далее? Ничего хорошего… У нас была цель – создать «правильную» компанию, которая правильно управляется. В двух других проектах я участвую только как финансовый инвестор (ЦЕПКО – пивоваренный холдинг, владеющий четырьмя заводами, и фирма «Эпицентр Маркет», которая производит средства индивидуальной защиты. – Прим. «Ко»). Возможно, я когда-нибудь буду участвовать и в других проектах, но тоже только как инвестор.
«В тех регионах, где нас пока нет …»
«Ко»: Примерно год назад вы говорили, что «Вимм-Билль-Данн» сосредоточит внимание на развитии существующих производств и новые заводы пока приобретать не будет. В апреле вы купили молочный комбинат в Узбекистане. Означает ли это, что компания продолжает расширяться?
С.П.: Да, какое-то время назад мы пересмотрели планы развития, потому что нужно было серьезно заняться действующими предприятиями. За прошлый год удалось реконструировать практически все наши мощности, и сейчас мы рассматриваем варианты приобретения нескольких предприятий – в тех регионах, где мы пока не работаем. Например, будем расширять производство сыров и, возможно, приобретем один или два сырных завода.
«Ко»: В России или соседних странах?
С.П.: Как в России, так и в странах СНГ.
«Ко»: Понятно, когда российские компании покупают производства на Украине или в Казахстане – в странах с динамично растущим ВВП и доходами населения. Но Киргизия и Узбекистан – сравнительно бедные государства. На что вы рассчитываете?
С.П.: Казахский рынок действительно очень перспективный и интересный, и мы думаем над тем, чтобы открыть там свое производство. Более 30% продукции, которую выпускает наш завод в Киргизии, мы поставляем как раз в Казахстан («Вимм-Билль-Данн» купил комбинат «Бишкексут» в 2000 году. – Прим. «Ко»). Дело в том, что среди всех среднеазиатских республик в Киргизии наилучшая ситуация с производством молока. Что касается Узбекистана, то там, конечно, нет таких традиций потребления молочных продуктов, как в России или на Украине. Но все-таки в этой стране проживают почти 25 млн человек, а молочных предприятий мало.
«Ко»: Еще в 2002 году вы рассматривали два варианта запуска производства в Екатеринбурге – либо покупка, либо строительство завода…
С.П.: Решения о строительстве мы до сих пор не приняли. И не нашли в этом регионе предприятия, которое было бы выгодно купить.
«Ко»: Летом прошлого года группа «Планета» завершила создание молочного холдинга «Юнимилк». Недавно «Юнимилк» начал выпускать молочные продукты под маркой «Простоквашино», которой раньше пользовался только «Петмол». Но только на других своих заводах, а также собирается продвигать эту марку на национальном уровне. Как сказалось появление нового сильного конкурента на вашем бизнесе?
С.П.: На некоторых локальных рынках – например, в Петербурге и Самаре – эта компания работает очень успешно. Но пока заводы «Юнимилк» остаются разобщенными, у них нет единой стратегии развития, поэтому в целом ужесточения конкуренции мы не ощущаем. Фактически, как и раньше, конкурируем с отдельными предприятиями в отдельных регионах.
«Ко»: Ваши переговоры с Danone ничем не закончились, но тем не менее этот французский холдинг владеет 7,2% акций «Вимм-Билль-Данна». Как складываются ваши отношения сейчас? Пытается ли Danone оказывать какое-либо влияние на управление компанией?
С.П.: Мы сами не искали стратегического инвестора, инициатива исходила от Danone. Переговоры длились более полугода, и когда мы поняли, что у нас слишком много несогласованных вопросов, то решили их прекратить – чтобы не тратить свои ресурсы. К тому же затягивание переговоров начало сказываться на психологическом микроклимате в компании. А нерешенных вопросов было действительно много, включая столь фундаментальный, как цена сделки. Группа Danone не готова была предложить столько, чтобы нам была интересна продажа компании. У нас остались замечательные личные отношения, но никаких договоренностей о том, чтобы вернуться к переговорам в ближайшее время, между нами нет. Danone раньше не заявляла о желании участвовать в управлении «Вимм-Билль-Данн», и на этот раз эта компания вновь не предложила своих кандидатов в совет директоров.
«Мы снова начинаем расти…»
«Ко»: «Вимм-Билль-Данн» теперь не является абсолютным лидером на соковом рынке. В первом квартале этого года у вас значительно снизились продажи соков. Будете ли компания что-то предпринимать, чтобы снова выйти в лидеры или вас устраивает существующая доля рынка?
С.П.: На самом деле падение объема продаж наших соков произошло не в этом году, а в прошлом – в июле. Начиная с этого месяца продажи растут более-менее динамично. Действительно, в первом квартале 2004-го мы продали сравнительно мало соков, но если сравнить четвертый квартал 2003-го с последним кварталом 2002-го, то выяснится, что в прежние годы отставание было существенно большим. Так что мы снова начинаем расти и надеемся, что в ближайшие месяцы сможем выйти на прежний уровень продаж и продвигаться вперед. Мы первыми в России начали разливать соки в пластиковые бутылки, выпустили новые продукты – витаминизированные напитки «J-7 Идея» и «J-7 Имунo». Сок – это довольно простой продукт. Поэтому у тех производителей, кто использует сравнимые по качеству концентраты, соки незначительно различаются по вкусу. Мы хотим освоить новый сегмент рынка – выпускать функциональные продукты, с «научной составляющей».
«Ко»: У таких продуктов и более высокая добавленная стоимость, поэтому быть первым в этом сегменте – двойная выгода…
С.П.: Да, это так.
«Ко»: На январской выставке «Зеленая неделя» в Берлине на вашем стенде был представлен только морс «Чудо-Ягода»…
С.П.: Потому что это единственный продукт, официально поставляемый нами за пределы России. Все остальные продукты «Вимм-Билль-Данна», которые можно увидеть в зарубежных магазинах, – это стихийный экспорт.
«Ко»: Насколько велики ваши экспортные доходы?
С.П.: Совсем невелики. Доля зарубежных поставок «Чудо-Ягоды» меньше 1% от всего объема продаж наших соков и напитков.
«Ко»: Но в таком случае насколько оправдывает экспорт содержание торгового офиса компании в Нидерландах?
С.П.: Голландский офис создавался не для того, чтобы продавать нашу продукцию на Западе. Его основная задача – осуществлять закупки сырья. Амстердам является мировым центром торговли не только бриллиантами, но и концентратами для производства соков. Поэтому практически у всех компаний, которые имеют отношение к соковому бизнесу, есть офисы или свои агенты в Амстердаме. Однажды мы решили: раз у нас уже есть зарубежный офис, то почему бы не начать торговать? Экспортировать соки бессмысленно. А морс – это аутентичный русский напиток, да к тому же еще и organicproduct (есть такой модный термин на Западе). То есть он сделан из ягод, выросших в естественных условиях. Но мы не ставим перед собой цели активно продвигать свои морсы на западном рынке.
«Ко»: А экспортировать молочные продукты тоже нет смысла? Ведь в Европе высокая конкуренция…
С.П.: Скорее очень многое еще можно сделать в России и странах бывшего СССР.
«Выгодные предложения мы готовы рассматривать»
«Ко»: Как вы оцениваете перспективы компании на рынке минеральной воды, где сильны позиции международных корпораций и до сих пор много поддельной продукции?
С.П.: Мы начали выпускать минеральную воду летом 2003 года: построили завод на Валдае, затем купили завод и торговую марку «Ессентуки». Так что в прошлом году наши продажи в этом сегменте были небольшими. Задача на текущий год – увеличить объем продаж в несколько раз. Это действительно высококонкурентный рынок, здесь активно работают западные компании, но, с другой стороны, у него большие перспективы дальнейшего роста. К тому же у нас есть преимущество перед некоторыми конкурентами. Питьевая вода бывает двух видов – из скважины и из природного источника. Первой выгоднее заниматься с точки зрения логистики, ее можно разливать в любом месте. Маркетинговая концепция нашего брэнда «Заповедник» – «вода из источника». Сейчас мы начинаем продавать воду «Заповедник Бештау», которую производим на Кавказе. Так же как и на Валдае, мы берем ее из источника в заповеднике.
«Ко»: План увеличения продаж предусматривает появление новых заводов?
С.П.: Пока нам достаточно тех предприятий, которые есть. Но вполне возможно, что будут и новые приобретения.
«Ко»: Случайно не «Боржоми»? Все-таки владеющая маркой компания Salford – инвестиционный фонд, и «Боржоми» явно покупали с целью перепродажи. Тем более с прошлого года в Salford работает Евгений Чверткин, ваш бывший директор управления инвестиций и региональных программ.
С.П.: Да, Евгений Юльевич там работает, а управляет этим фондом Евгений Йоффе, наш хороший товарищ. В бытность свою советником в Альфа-банке он помогал нам приобретать некоторые предприятия. Но по «Боржоми» мы не ведем никаких переговоров, и мне ничего не известно о намерениях Salford в отношении этого брэнда. «Боржоми», «Нарзан» – очень хорошие марки, и, если они будут продаваться, найдется много желающих их купить. Но мы в силу ряда причин не рассматриваем такие варианты.
«Ко»: Насколько удачными оказались инвестиции некоторых из акционеров «Вимм-Билль-Данна» в пивоваренный бизнес? В конце 2002 года вы говорили о возможной продаже части акций ЦЕПКО стратегическому инвестору…
С.П.: У нас действительно были переговоры с одной западной пивоваренной компанией, но сделка не состоялась. Изначально мы предполагали, что производство пива будет одним из направлений «Вимм-Билль-Данна». Но когда стали готовиться к выходу на биржу, то вместе с консультантами решили, что пивной бизнес лучше отделить. Так появился холдинг ЦЕПКО, и в дальнейшем он развивался самостоятельно, не используя ресурсов «Вимм-Билль-Данна». Предприятия ЦЕПКО довольно успешно работают на своих локальных рынках. Лучше всего развиваются нижегородская «Волга» и уральский «Шихан», а вот на Москворецком пивзаводе и «Пивоиндустрии Приморья» дела идут несколько хуже.
«Ко»: Недавно одна из московских газет сообщила, что турецкая компания EfesBeverageGroup намерена купить «Пивоиндустрию Приморья»…
С.П.: Первый раз об этом слышу. Но если мы получим выгодные предложения, то будем их рассматривать.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
