Выплывет – не выплывет
«Тим-билдинг» – магическая фраза из лексикона топ-менеджера и означает «формирование команды». Считается, что компания более успешна, если в ней царит командный дух – все работают увлеченно и слаженно. Тренировать команду можно разными методами. Некоторые руководители, например, готовы организовать своим сотрудникам самые настоящие экстремальные приключения.
Команда – это не то же самое, что коллектив, хотя и в первом и во втором случае людей объединяет общая цель. Но в коллективе отношения формализованные – никто никому не обязан больше, чем положено по должности, а в команде отношения семейственные: чужие проблемы воспринимаются как собственные, поскольку без взаимопомощи общий успех невозможен.
Чтобы внушить сотрудникам всех рангов, что компания должна быть одной большой семьей – а жить дружно выгодно, – руководители:
а) устраивают корпоративные праздники, вечеринки и соревнования;
б) приглашают тренеров-психологов, организующих ролевые игры, на которых решаются некие умозрительные задачи и проблемы;
в) посылают сотрудников в так называемые бизнес-лагеря, где на уровне деловых игр моделируется конкурентная рыночная среда.
А президент компании «Чистая вода» Скотт Никол однажды отправил своих российских менеджеров в Зимбабве – путешествовать по реке Замбези.
Быстрые реки, высокие горы
«Чистая вода» производит и продает бутилированную питьевую воду для офисов. В России (Москва и Санкт-Петербург) работает крупнейшее представительство компании, ее офисы также есть в Киеве, Милане, Лондоне и Будапеште. Путешествовать по Зимбабве в январе 2000 года поехали восемь менеджеров московской «Чистой воды» во главе с гендиректором Марией Ткалич; к ним присоединились четверо управленцев из европейских офисов. Отец-основатель Скотт Никол тоже был в группе – в роли наблюдателя.
«Мы хотели, чтобы люди лучше узнали друг друга, увидели, на что способен каждый в рискованной ситуации, когда недопустим вопрос «быть со всеми или остаться в стороне», – рассказывает Мария Ткалич. – Дело в том, что бизнес торговой компании организован по принципу замкнутой цепочки – один отдел поддерживает работу другого. Если среди менеджеров не будет полного взаимопонимания, хорошей работы не получится».
Чувство локтя сотрудники «Чистой воды» тренировали во время десятидневного сплава по реке Замбези на надувных плотах – рафтах. Замбези одна из самых сложных водных туристических трасс в мире, где обрывы на порогах достигают пяти метров.
«После таких приключений начинаешь относиться к коллегам как к «братьям по оружию», – говорит Святослав Раскин, директор по развитию «Чистой воды», в то время работавший региональным директором по продажам. «Некоторое время спустя после возвращения в Москву мы обнаружили, что стали быстрее договариваться, принимать решения и действовать», – вспоминает Мария Ткалич.
Год спустя руководство «Чистой воды» решило повторить командный тренинг, но уже в другом месте и в ином виде. В октябре 2001 года девять топ-менеджеров из московского и питерского, четверо из киевского и двое из европейских офисов отправились в плавание на яхте вдоль западного побережья Турции. Команда была разделена на две группы (дабы привнести дух соревнования), которые попеременно управляли кораблем и преодолевали «препятствия», придуманные для них тренерами. Например, капитан Скотт Никол в одном спасательном жилете незаметно от команды высаживался в открытое море, и, когда он исчезал из виду, на яхте объявляли команду «человек за бортом» и начинали его поиски. Или яхта причаливала у незнакомого городка, и нескольким матросам поручали всего за час закупить еду и напитки на три дня пути, причем денег давали «в обрез». Так у менеджеров проверялись умения оперативно ориентироваться, распределять ресурсы и обязанности в команде. «В этих ситуациях ошибиться или что-то не успеть было нельзя, тогда как на «большой земле», в безопасных условиях, можно рассуждать: «не выйдет, ну и ничего страшного», – говорит Святослав Раскин. – После тренинга так думать уже не получалось».
С юга на север
Дикая природа, похоже, оптимально подходят для испытания и закалки менеджерского характера. Гендиректор страховой компании «РЕСО-Гарантия» Сергей Саркисов, к примеру, в августе прошлого года организовал для сотрудников путешествие по Алтаю. «Идея любого team-training заключается в том, чтобы люди лучше узнали друг друга, – говорит Саркисов. – И лучше всего для этого подходят экстремальные ситуации, когда за 10 – 15 минут можно понять характер человека. В обычных условиях на это уходит и год, и два, и три».
На Алтай отправились 30 страховщиков – менеджеры московского офиса, от гендиректора до начальников отделов, а также директора и агенты из двух сибирских филиалов компании. Сначала сплавлялись на рафтах по бурной Катуни, затем пробирались через горы на лошадях.
«Многие из нас до этого похода знали только, как кого зовут, – рассказывает Игорь Иванов, заместитель гендиректора по маркетингу. – За несколько лет наша компания выросла в разы. Пришли новые люди, и возникли некие психологические барьеры, которые нужно было разрушить, сделать общение более доверительным».
Как говорит Саркисов, поход стал проверкой для всей компании, поскольку на Алтай уехала половина менеджеров московского офиса. «Те, кто остался, тоже оказались в экстремальной ситуации: на них свалилась двойная нагрузка, – поясняет он. – Я принципиально не звонил на работу узнать, как идут дела».
В апреле 2001 года руководство холдинговой компании «Интеррос», созданной Владимиром Потаниным, с целью «духовного единения» топ-менеджеров отправила на Северный полюс 20 человек – из «Интерроса», Росбанка, банка МФК (председатель правления которого был инициатором поездки) и «Норильского никеля». До полюса «потанинцы» добрались на вертолете и провели там пару часов (было минус 35), успев отыграть на льду футбольный матч.
Путешествия-приключения – весьма дорогое удовольствие (например, «Чистой воде» каждый поход обошелся в несколько десятков тысяч долларов). Рядовых сотрудников на такой тренинг всем коллективом посылать накладно, даже если в компании их менее ста человек, а выборочно – нет смысла. Но совершенствовать персонал надо. Для этого подойдет так называемый веревочный курс – тренинг сравнительно недорогой (примерно $1000 за группу из 15 человек), не вполне экстремальный, но достаточно активный.
Связанные одной целью
«Веревочный курс» проводится в обычном лесу, но при этом используется настоящее альпинистское снаряжение – тросы, блоки и так далее. Курс делится на два уровня – низкий и высокий. «Низкие» упражнения проводятся на земле: команде нужно попасть из одного места в другое, преодолев ряд препятствий по определенным правилам (если кто-нибудь нарушает любое из правил, вся команда возвращается на старт). «Высокие» упражнения (см. фото) проходят на уровне 10 – 20 метров над землей – это проверка личной готовности к риску, но здесь важна психологическая поддержка со стороны команды.
По одной версии, курс был разработан в конце 1960-х годов в США для психологической реабилитации участников войны во Вьетнаме, по другой – в 1970-х годах в Великобритании для тренировки полицейских команд Лондона и Глазго. В России «веревочный курс» начинает пользоваться устойчивым спросом. Например, компания «Коллекция приключений», одна из «старейших» российских организаторов курса, в 2001 году провела этот тренинг для 30 корпоративных заказчиков (банки, промышленные, торговые и сервисные компании и т.д.), общее количество участников курса превысило 1400 человек. «Интерес для всех был один – тренировка командного духа, – говорит директор курса Сергей Зверев. – Этот курс побуждает каждого подумать, каким нужно быть, чтобы выиграла вся команда. А для начальника полезно побыть в роли рядового участника и посмотреть, на что способны его подчиненные».
Один из постоянных заказчиков «веревочного курса» – оператор мобильной связи «Вымпелком». В этом году через испытание пройдут 230 сотрудников компании (всего в московских офисах «Вымпелкома» работают более 2000 человек). «В прошлом году у нас была серьезная реорганизация в связи с ростом бизнеса и появлением новых акционеров, и сейчас мы заново формируем командный стиль работы, – рассказывает Марина Новикова, директор по персоналу «Вымпелкома». – «Веревочный курс» благодаря сложности упражнений позволяет увидеть возможности и амбиции участников и показать им, насколько важна согласованность в команде. Вместе с подчиненными у нас тренируются и начальники – правда, за исключением вице-президентов. Раньше мы тренировали коммерческие отделы, теперь будем создавать группы из сотрудников разных подразделений, но работающих в одной цепочке: например, «продажи – логистика – бухгалтерия».
А деньги?
Примечательно, что конкретную выгоду от тренингов-приключений – снижение числа увольнений или рост количества правильных решений – никто так и не подсчитал. «Проверить эффективность team-training практически невозможно, – говорит Игорь Иванов из «РЕСО-Гарантии». – Ее можно только предполагать». Мария Ткалич из «Чистой воды» утверждает, что ее компания «не ставила перед собой задачу, потратив столько-то денег, получить какой-то конкретный экономический эффект».
Гендиректор консалтинговой компании «RHRInternational/Экопси» Владимир Столин считает, что для формирования команды «стационарные» тренинги могут быть более результативны, чем «экстремальные». «Хороший тренинг с ролевыми играми и моделированием проблемных ситуаций оттачивает конкретные деловые навыки, – поясняет он. – А во втором случае остаются просто положительные эмоции, впечатления от совместных приключений, которые по сути отличаются от реалий деловой жизни. К тому же, если у сотрудников изначально нет стремления к кооперации, с помощью тренингов их не подружишь».
Как бы то ни было, в тех компаниях, где люди вдохнули ветер странствий, от экстремальных тренингов отказываться не собираются. В конце этого года «Чистая вода» вновь отправит сотрудников в путешествие – по горам и через джунгли Коста-Рики (на этот раз тренироваться поедут менеджеры нижнего звена). Гендиректор «РЕСО-Гарантии» готов организовать для своих новый поход с большим числом участников, хотя конкретного выбора он пока не сделал. Топ-менеджеры «Интерроса» сейчас подумывают о поездке на Южный полюс. А руководство московского офиса Ernst&Young, с которым недавно объединился российский филиал компании Andersen, будут заказывать «веревочный курс» для своих сотрудников – чтобы познакомить бывших конкурентов друг с другом.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
