Выйти замуж за иностранца
Отечественные консалтинговые компании пытаются конкурировать с присутствующими на нашем рынке глобальными западными брэндами – такими, как A.T.Kearney, BostonConsultingGroup, McKinsey & Company, Accenture, в предоставлении услуг крупному и среднему бизнесу.
Рынок консалтинга в России создан иностранцами. Лидеры мирового консалтинга пришли в Россию в самом начале 1990-х, когда местных консультантов не было и в помине. Первыми клиентами «пришельцев» стали транснациональные корпорации, открывавшие свои отделения в России и нуждавшиеся в совете бизнес-консультантов для того, чтобы сориентироваться в хаотическом пространстве постсоветской экономики. Например, у российского офиса глобального аудитора-консультанта Ernst & Yang до последнего времени (а точнее, до его объединения с местным офисом ArthurAndersen) среди клиентов практически не было представителей российского бизнеса. Когда в России появились собственные бизнес-консультанты, им пришлось довольствоваться лишь теми заказами, которые не представляли интереса для западных монстров.
Российские бизнес-консультанты в отличие от российских банкиров или страховщиков никогда не лоббировали защиту своего рынка от иностранной конкуренции. Впрочем, они нашли другие пути к успеху.
Кормушка для великанов
Стратегический консалтинг развивался в России на деньги международных финансовых агентств. В первой половине 1990-х к нам стала поступать западная техническая помощь в виде займов Всемирного банка и МВФ, а также по программе TACIS от Евросоюза. Одним из существенных условий предоставления займов было привлечение к работе по проектам самых известных западных консультантов. По оценке Алексея Березного, партнера KPMG, «вплоть до 1997 года доходы от технической помощи достигали 4/5 и выше консалтинговой выручки российских подразделений фирм «большой пятерки». Насколько эта пропорция сохранилось сейчас – неизвестно. Можно предположить, что доля западного финансирования по линии международных финансовых агентств в доходах российских отделений «пришельцев» постепенно уменьшается.
В перспективе, по утверждению министра финансов РФ Алексея Кудрина, Россия намерена вообще отказаться от заимствований у Всемирного банка. Отношение к займам изменилось главным образом из-за того, что они приводят к укреплению рубля, и это делает менее конкурентоспособной продукцию российских экспортеров за рубежом. Кроме того, с учетом косвенных расходов, они обходятся правительству в 10 – 11% годовых. Таким образом, гонорары западных консультационных фирм в недалеком будущем начнут таять.
По словам генерального директора аудиторско-консалтинговой группы «РБС» Игоря Пикана, российские компании пока к большим деньгам не подпускают. Впрочем, Игорь Пикан скромничает – АКГ «РБС» совсем недавно удалось выиграть довольно крупный тендер на работы по повышению квалификации руководителей Федеральной энергетической комиссии и ее региональных отделений. Интересно, что в последнее время отношение Всемирного банка к участию в его проектах местных консультантов стало заметно меняться – причем не только в России. Теперь банк приветствует «консорциумы» из западных и местных консультантов – чтобы лучше учитывать «национальную специфику».
О «национальной специфике» задумались и наши правительственные чиновники. В середине 1990-х любой сколько-нибудь серьезный проект заведомо отдавался западной компании, теперь же в правительстве «стали замечать» и отечественных консультантов. В тендерах на получение правительственных заказов (также, как и в тендерах Всемирного банка) российские консалтинговые агентства выступают в альянсах со всемирно известными брэндами. Например, работу над проектом реформирования МПС аудиторско-консалтинговая группа «РБС» начинала вместе с МсKinsey. Западные консультанты анализировали мировой опыт и определяли стратегию реформы железных дорог, однако самый хлопотный и трудоемкий участок работ – разработку и консультационное сопровождение реформы МПС и создания ОАО «Российские железные дороги» доверили российским консультантам.
Российский бизнес не всегда умещается в «прокрустово ложе» западных схем и рекомендаций, это обстоятельство дает конкурентные преимущества отечественным консультантам. На стороне российских консультантов хорошее знание законодательства и особенностей его правоприменения, понимание специфики развития внутреннего рынка, возможность длительного взаимодействия с менеджментом разного уровня, общение на русском языке и т.д. При этом у российских консультантов нет досконального знания мирового опыта, равно как нет и громкого имени. В свою очередь, западным компаниям ввиду «невеселой перспективы» отказа России от технической помощи Всемирного банка необходимо расширение клиентской базы. Поэтому западные консультанты с нескрываемым энтузиазмом реагируют на предложения россиян о совместных проектах и предоставляют для этих проектов свой брэнд.
«Ковровая» автоматизация
В секторе ИТ-консалтинга ситуация складывалась иначе. На Западе бум, связанный с автоматизацией управления, начался в конце 1980-х. Внедряемые информационные системы обеспечивали эффективное управление производственными, финансовыми и людскими ресурсами крупных компаний. Они помогали менеджменту вести оперативное планирование и принимать управленческие решения. Так информационный консалтинг стал своеобразным локомотивом всей консалтинговой индустрии, доходы которой начали расти ускоренными темпами (за 1990-е годы суммарная выручка десяти крупнейших консалтинговых фирм мира выросла примерно в пять раз и составила более $50 млрд). В особенности преуспели в этом виде консультирования члены «большой пятерки». Ныне на российском рынке ИТ-консалтинга активно работают Accenture (выделилась из ArthurAndersen) и BearingPoint (бывшая KPMGConsulting). С ними успешно конкурируют российские компании – IBS, «АйТи», TopBI, Оптима, SterlingGroup и другие.
Между тем автоматизация бизнес-процессов в российских компаниях имеет свои подводные камни: по мнению экспертов, пока не выстроена управленческая структура, не распределены обязанности, не наведен порядок в финансах и не налажена отчетность, бесполезно заниматься «ковровой» автоматизацией и ожидать от нее немедленного эффекта. При этом очень многие российские компании, стремясь угнаться за модой, хотят иметь у себя информационную систему и не останавливаются ни перед какими расходами. В свою очередь, «автоматизация беспорядка» ни к чему хорошему не приводит – как и что можно автоматизировать, если непонятно, каким образом управляется компания и что вообще в ней происходит. Один из консультантов «доверительно сообщил» корреспонденту «Ко», что «в России нет успешно работающих информационных систем. Громоздкие системы, построенные в нефтяных или в металлургических компаниях, не выполняют своего предназначения в полном объеме. Их невозможно использовать для принятия решений. Внедрены лишь отдельные модули, которые отражают единичные информационные потоки. Данные по продажам за последний месяц система конечно же покажет, но не более».
Иными словами, российскому бизнесу нужны не компьютеры и провода, а правильные управленческие решения. Именно поэтому российские компании, занимающиеся ИТ-консультированием (системные интеграторы), стараются позиционировать себя не в качестве игроков ИТ-рынка, а как консультанты по управлению. При этом системные интеграторы говорят, что существует заметный разрыв между пониманием консультантов, как автоматизировать бизнес, и требованиями клиентов. К сожалению, клиенты, как правило, не понимают, что автоматизация – это лишь завершающая стадия длительного процесса повышения управляемости компанией. И что ей в обязательном порядке должны предшествовать операционный консалтинг и выработка стратегии развития.
Конкуренция мозгов
Таким образом, российские клиенты, стремящиеся автоматизировать собственный бизнес, объективно расширяют поле и для стратегического, и для операционного консалтинга. Будет ли интересен этот рынок западным монстрам? По словам управляющего партнера небольшой российской компании «Про-инвест консалтинг» Александра Идрисова, о настоящей конкуренции между российскими и иностранными консультантами в области разработки стратегии говорить не совсем корректно. В мире существует всего несколько тысяч компаний с оборотом более $1 млрд – именно они являются целевой группой глобальных консультантов. Менее крупные клиенты обычно не в состоянии оплатить высокие гонорары брэнд-консультантам и становятся клиентами небольших локальных консалтинговых фирм.
Однако в условиях рецессии на мировом рынке «большие консультанты» рано или поздно будут вынуждены обратить свой взор на некрупных заказчиков (в том числе на развивающихся рынках) и подумать о том, как найти подходы к этому слою клиентов. Одним из возможных подходов к средним клиентам может стать кооперация международных и национальных консультантов. Опыт такой кооперации уже есть.
Компания Идрисова занимается преимущественно стратегическим консультированием, как и McKinsey, но при этом делает ставку на клиентов с оборотами $200 млн – $300 млн – лидеров товарных рынков и промышленных отраслей (1-е – 3-е места в своем сегменте). В середине 1990-х, вскоре после своего образования, компания «Про-инвест консалтинг» приняла участие в тендере Всемирного банка по проекту реструктуризации российской промышленности. Тогда ей удалось войти в десятку победителей. Добиться этого успеха компания смогла, пригласив к себе в консорциум консультантов, ранее работавших в McKinsey.
Так началось сотрудничество российской компании с ведущими западными экспертами. С тех пор она гарантирует каждому своему клиенту первоклассную международную экспертизу: западные эксперты работают над каждым проектом. В число экспертов входят как бывшие топ-менеджеры западных компаний, работавшие на аналогичном рынке, так и бывшие партнеры глобальных консалтинговых компаний, которые ныне возглавляют небольшие консультационные фирмы или работают как свободные художники. По словам Идрисова, такие люди «знают все про свой рынок» и обладают бесценным опытом работы на нем – в результате мы «быстро входим в любую новую отрасль, создавая для клиентов уникальную ценность».
Аналогичный подход демонстрируют и крупнейшие западные консалтинговые фирмы на нашем рынке. Они привлекают к работе над своими проектами российских консультантов. Например, в BostonConsultingGroup над каждым российским проектом совместно работают около 60% российских и 40% иностранных консультантов. Таким образом компания сочетает местный и мировой опыт и делает свои услуги не слишком дорогими для российских клиентов.
Многие крупные и средние российские компании успели побывать клиентами и местных, и западных консультантов. Директор по стратегическому развитию компании «Шатура» Владислав Первушин считает, что главным критерием выбора консультанта является качество предоставляемых услуг – если сравнивать лучшие российские компании и западные, имеющие большие офисы в России, то оно примерно одинаково. «Шатура» работала в разное время с McKinsey и с «Про-инвест консалтингом», причем первая разрабатывала план реструктуризации компании и первичного вхождения в рынок, а вторая – стратегию дальнейшего повышения конкурентоспособности компании. Первушин считает, что западные консультанты могут быть незаменимы в крупномасштабных проектах, в то же время российские лучше понимают специфические проблемы отечественного бизнеса. По его опыту одно дело – универсальные рецепты, другое – их внедрение через конкретных людей, которые могут по-разному реагировать на перемены.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
