Юрген Шремп: "Хотя я очень интернациональный парень, мне довелось родиться немцем"

В номере от 13 марта 2000 года журнал Fortune опубликовал интервью с CEO компании DaimlerChrysler Юргеном Шремпом. Этот человек получил мировую известность после слияния немецкой Daimler-Benz и американской Chrysler, состоявшегося около двух лет назад. Его считают провидцем, поскольку после этой сделки волна слияний и поглощений захватила мировое автомобилестроение. "Ко" публикует фрагменты из интервью Шремпа Fortune - тем более что 2000 год обещает стать рекордным по количеству сделок и альянсов в автопромышленности. И, конечно, Шремп не останется в стороне от этой тенденции: как стало известно 22 марта, совет директоров Mitsubishi Motors Corp. проголосовал за продажу блокирующего пакета акций этой компании DaimlerChrysler. Таким образом, DaimlerChrysler становится игроком №3 на мировом рынке (выше только GM и Ford), а Юрген Шремп ... по-прежнему стоит во главе наиболее агрессивной на сегодняшней день автомобильной фирмы мира.

Неужели Юрген Шремп считает себя Атлантом? В эти дни кажется, что он взвалил на плечи весь мировой бизнес и наслаждается этим! В начале февраля он помог организовать крупнейшее в истории слияние, подтолкнув германский телекоммуникационный гигант Mannesnann, в совете директоров которого заседает, к объединению с британской Vodafone AirTouch. А устроив в 1998 году слияние Daimler-Benz с Chrysler, Шремп сейчас ищет способ добавить к полученной комбинации третьего участника, который был бы силен в производстве небольших автомобилей и помог ускорить вхождение Daimler в растущий рынок Азии. Кто бы им мог стать? Руководители компании наметили семь потенциальных мишеней; четыре из них, вероятнее всего, - французский Peugeot Citroen, итальянский Fiat, японская Honda и южнокорейский Daewoo. Шремп, по его словам, ожидает заключения сделки к концу года.

55-летний Шремп редко оглядывается назад. Он целиком сосредоточился на предстоящем годе, когда беседовал в мюнхенском отеле с журналистом Fortune Алексом Тейлором. Похудевший и загоревший после двухнедельного отпуска, проведенного в своем доме в Южной Африке, он энергично обсуждал планы на будущее, опровергал критиков и вспоминал, как Луис Герстнер из IBM помог ему узнать больше о компьютерах.

Fortune: Зачем покупать еще одного производителя автомобилей?

Юрген Шремп: Если появляется возможность приобрести компанию, которая занимает выгодную позицию на рынке в определенных частях света (за счет чего можно было бы повысить производительность, урезать расходы и улучшить технологию), то я делаю это. Сейчас у нас на примете уже упоминавшиеся семь автомобильных компаний, которые мы могли бы купить. Я уже говорил с руководством большинства из них. Пока есть только одна серьезная перспектива.

Кстати, я веду переговоры только о приобретении. Соглашения о сотрудничестве, которые заключают другие компании, - хорошая вещь, но совсем не то, что я называю великой стратегией.

Fortune: Не была бы Honda наиболее логичным выбором, позволившим удовлетворить вашу потребность одновременно в малолитражных машинах и в присутствии на азиатском рынке?

Ю.Ш.: На самом деле я не имел в виду, что хотел бы приобрести Honda. Это великолепная автомобильная компания. Но для танго требуются двое, а Honda не хочет танцевать танго. В Honda решили, что это для них неприемлемо, и я уважаю их решение.

Fortune: Почему бы в таком случае не наладить производство собственных малолитражных машин, вместо того чтобы приобретать компанию, которая их выпускает?

Ю.Ш.: Не то чтобы мы не могли придумать и сконструировать маленькую машину. Проблема в другом - надо представить машину в новом сегменте рынка. Так что если я выйду на рынок с новым замечательным продуктом, придется снижать объем продаж какого-то другого продукта, а это очень трудно.

Если же я приобрету компанию, которая уже продает 600 - 700 тыс. малолитражных автомобилей, то смогу вложить деньги в усовершенствование машины и сделать ее продуктом номер один. Даже если этот автомобиль и не совершенен на все 100 процентов, у меня все равно будет хорошая позиция на рынке. Это совсем иной - и гораздо лучший - подход, нежели попытка запустить новый продукт.

Fortune: Не жалеете ли вы, что не смогли осуществить слияние с Ford до того, как объединились с Chrysler, или приобрести Nissan прежде, чем это сделал Renault?

Ю.Ш.: Слияние с Ford - их идея. По-моему, это было бы превосходно, но замысел принадлежал не мне. Хочу сказать для записи, что именно Ford тогда (в январе 1998 года) прервал переговоры, так как они поняли, что не смогут заставить семью Фордов согласиться на сделку. Со своей стороны, я очень счастлив тем, что имею.

С Nissan мы не заключили сделку главным образом из-за того, что у нас не хватало управленческих ресурсов. Мы были крайне заняты слиянием с Chrysler. Все наше руководство высказалось в том духе, что это слишком рискованно для нас. Я был последним, кто согласился с этим доводом. Это было хорошее предложение, но сделанное в неподходящее время.

Fortune: Насколько далеко вы уже продвинулись в объединении Chrysler и Daimler-Benz?

Ю.Ш.: Исследования, которые раньше проводились в основном в штаб-квартире Mercedes в Штутгарте, полностью объединены. Что касается проектирования, то я не хочу смешивать команды. Мне хочется, чтобы они учились друг у друга. Мы никогда не будем использовать одинаковые платформы для машин от Chrysler и от Mercedes. Мы создали автомобильный совет, чтобы координировать работу. Совет анализирует всю производственную цепочку, ищет сегменты и ниши рынка. Затем решает, следует ли заполнить этот сегмент продуктами от Chrysler или от Mercedes. Далее он проверяет комплектующие. Комплектующие важны, потому что на них можно сэкономить больше всего денег.

Fortune: Что заставило некоторых руководителей подать в отставку?

Ю.Ш.: Меня удивляет, что в компании с 460 тыс. сотрудников, из которых примерно 100 тыс. - работники управленческого звена, мы потеряли только двух или трех человек из тех, кто имел отношение к слиянию. Несколько человек ушли с работы. Что тут особенного?

Никто не обратил внимания, что с немецкой стороны мы потеряли нашего главного юрисконсульта: он хотел стать первым номером, а это было невозможно. В Германии об этом и речи не идет. И меня слегка удивляет, что в США этому уделяют столько внимания. Я читал комментарий профессора истории из Детройта, который признался: "Честно говоря, как американец, я нахожу это печальным". Полагаю, это все сантименты. Мы германская компания, и хотя я очень интернациональный парень, мне довелось родиться немцем. Что тут особенного? Mannesmann, который был немецким, станет сейчас британской компанией. Я не вижу в этом проблемы. Я люблю англичан, люблю американцев и надеюсь, что они с уважением относятся к немцам. Они могут не любить нас, но я надеюсь, что они нас уважают.

Fortune: Люди видят уход Итона, бывшего президента Chrysler Томаса Стэлкампа и - еще раньше - Хельмута Вернера, одного из руководителей Mercedes-Benz, и делают вывод, что Шремп не терпит рядом с собой сильных заместителей...

Ю.Ш.: Вы пришли к такому заключению?! Хм... Начнем с того, что, принимая во внимание мою репутацию, никто не верил в то, что мы с Итоном будем уживаться почти два года и что у нас будет гармоничное разделение обязанностей. Но так оно и было.

Если вы по-настоящему верите в свое дело, то что неправильного в том, чтобы подать в отставку, если это хорошо для компании? Если у вас есть уважение к себе и вы не страдаете комплексом подчиненного, то завтра вы получите работу где-то еще. Давайте представим, что кто-то хочет приобрести DaimlerChrysler при одном условии - Шремп должен уйти. Если бы я пришел к заключению, что это хорошо для компании, то сказал бы: "Договорились". Мое сердце после 38 лет работы было бы разбито, но я сделал бы это ради компании.

Fortune: Почему, по вашему мнению, инвесторы снизили стоимость одной акции DaimlerChrysler до $60 - после того как 52 недели она продержалась на отметке в $102?

Ю.Ш.: Мы по-прежнему являемся самой дорогой автомобильной компанией в мире после Toyota - по меркам рыночной капитализации, но не в смысле стоимости акций.

Я не могу соревноваться по стоимости акций с компаниями, работающими в сфере высоких технологий. В конце концов, я из старой индустрии. И когда люди говорят, что дни старой индустрии сочтены, я только улыбаюсь. Я даю хлеб 460 тыс. человек. А если включить сюда дилеров, поставщиков и членов их семей, то цифра составит 2,5 - 3 млн человек. Рабочие места очень важны. Важно и исполнение обязательств перед работающими на тебя людьми. Нам нужны эти производства. Однако я достаточно современен, чтобы признать, что нам нужно и то, и другое, и третье: и традиционные индустрии, и сфера обслуживания, и Интернет-фирмы.

Fortune: Насколько вы технически подкованы?

Ю.Ш.: Я начал использовать электронную почту только в 1996 году. Когда это случилось, сотрудники компании сказали: "У Шремпа появилось новое хобби". Познакомил меня с электронной почтой Герстнер (Луис Герстнер, президент IBM. - Прим. "Ко"). Я провел с ним день в Армонке, штат Нью-Йорк. Он сказал мне: "Ты должен сделать это". Я ответил: "Нет, не могу. У меня есть диктофон". Но вы же знаете его, если он говорит: "Ты должен сделать это", - значит вы должны "сделать это". В итоге я сказал: "О'кей". Затем провел две недели в Кейптауне, учась работать с электронной почтой. Поблизости был один из инженеров IBM, и по два раза на дню я звал на помощь этого парня. С того момента я не использую ничего, кроме лэптопа ThinkPad, программы Lotus Notes и диктофона Sony. Я держу диктофон даже в кармане купального халата - он всегда со мной. Я наговариваю на пленку текст, затем включаю компьютер, нажимаю кнопку Message и набиваю все, что наговорил, в текстовый редактор Lotus Notes. Это отнимает у меня максимум 20 минут в день. Но повторяю: мне понадобилась уйма времени, чтобы научиться всему этому - раньше я считал, что гораздо легче поднять телефонную трубку.