Зачем нам, поручик, чужая земля?
Московская дистрибуторская компания RRC сменила статус, превратившись из национального оператора в транснационального. Процесс этот занял два-три года - именно столько времени потребовалось RRC, чтобы создать свои представительства в Польше, Венгрии и Чехии. Первый же офис за пределами России компания открыла в Киеве.
Как пояснил президент RRC Константин Сидоров, в определенный момент перед компанией встал вопрос: либо осваивать соседние сектора рынка, либо расширять географию бизнеса. RRC выбрала второй путь.
За пределами России, как выяснили менеджеры RRC, бизнес уcтроен несколько иначе, чем внутри страны. При этом условия для его ведения сильно разнятся от региона к региону. На Украине риски еще выше, чем в России. В странах же Восточной Европы - Чехии, Венгрии, Польше - экономическая среда более стабильна и благоприятна. Здесь принято вести бизнес "по-белому", не уходя от уплаты налогов. Поэтому в Польше, например, RRC работает на марже всего 4 - 5%. Однако низкая (по сравнению с Россией и Украиной) доходность операций компенсируется возможностью строить долгосрочные маркетинговые планы.
Константин Сидоров утверждает, что на рынках трех восточноевропейских стран невозможно использовать одну и ту же маркетинговую тактику. Ситуация сильно отличается от страны к стране. Президент RRC оценивает польский рынок hi-tech как очень емкий: его размер составляет порядка 80% от объема российского рынка. Венгерский рынок меньше, но он очень динамично развивается. По данным Central European Economic Review (CEER, европейское издание The Wall Street Journal), в 1999 году по темпам экономического развития среди 27 бывших социалистических стран лидировали Венгрия, Словения, Польша и Чехия. Россия занимала 13-е место, а Украина - 19-е. Таким образом, поле восточноевропейской деятельности RRC совпадает с границами стран, лидирующих в процессе экономических реформ. Исключение составляет Словения, но этот рынок компанию RRC пока не интересует.
С оценкой Константином Сидоровым ситуации в Восточной Европе согласен и руководитель IMB Emerging Markets Йохан Вейхан: "Если законодательство западноевропейских стран унифицировано, то в Восточной Европе условия для ведения бизнеса неодинаковы. Очень сильны различия в таможенном и налоговом регулировании. Уровень приватизации, темпы роста экономики, скорость развития информационных технологий в каждой стране свои. Поэтому проводить одинаковую маркетинговую политику в разных странах региона совершенно невозможно".
С распростертыми объятиями компанию RRC в Восточной Европе не ждали. Появление российской компании местное бизнес-сообщество восприняло настороженно. Не обошлось и без курьезов. Так, одна из польских газет сообщила, что русские пришли в Польшу отмывать деньги колумбийской наркомафии. Но впоследствии местные игроки убедились в респектабельности RRC и сменили настороженное отношение к RRC на нейтральное.
Константин Сидоров считает свой восточноевропейский эксперимент удачным. В подтверждение этому он приводит цифры: например, в дистрибуции модемов и сетевых карт компании 3Com в Польше доля RRC составляет сегодня свыше 30%. Опрошенные "Ко" журналисты польских профессиональных изданий подтверждают, что RRC стала заметным игроком на национальном рынке телекоммуникационного оборудования. При этом эксперт польского офиса International Data Corporation Малгожата Бартник уточняет, что, по ее сведениям, доля RRC в дистрибуции техники 3Com все же меньше декларируемых 30%.
Как бы там ни было, динамика восточноевропейского бизнеса RRC выглядит весьма убедительно. Если в первом квартале 1999 года доля восточноевропейских отделений в общем обороте RRC составляла 15%, то к концу 1999 года она увеличилась до 33%. В московской штаб-квартире RRC ожидают, что к концу 2000 года эта доля увеличится до 55%, отмечая при этом, что российский бизнес компании также увеличивается.
На вопрос корреспондента "Ко", почему восточноевропейские операторы столь легко уступили пространство российской компании, Константин Сидоров улыбается: "Это вы у них спросите". В RRC не скрывают, что инвестировали в рекламные и PR-кампании в Восточной Европе большие средства, но объемы рекламных бюджетов раскрывать не торопятся.
Другой - помимо рекламы - основой восточноевропейского успеха RRC стали кадры. На должности глав зарубежных филиалов RRC подбирали местных специалистов, имевших опыт работы на руководящих постах в серьезных IT- компаниях. Венгерский филиал RRC возглавил топ-менеджер местного отделения компании CHS (один из крупнейших европейских дистрибуторов) , варшавское представительство - один из руководителей компании JTT (крупнейший дистрибутор компьютерной техники в Польше). Оба этих менеджера ранее являлись вторыми лицами в своих компаниях. Глава чешского филиала ранее работал в представительстве компании Diamond (крупный международный производитель IT-оборудования).
Несмотря на то что московской компании помогали местные кадровые агентства, процесс подбора руководителей отделений RRC в Праге, Будапеште и Варшаве занял по несколько месяцев. С одной стороны, в RRC не хотели "покупать кота в мешке", с другой - чешские, венгерские и польские менеджеры не торопились связывать свою карьеру с русским бизнесом.
Филиалы RRC - образования достаточно независимые. Каждый из них проводит собственную маркетинговую политику: как уже было сказано, условия ведения бизнеса в странах Восточной Европы сильно разнятся. Этим же обстоятельством объясняется тот факт, что каждый филиал имеет собственную логистику. Все региональные представительства самостоятельно решают вопросы таможенной очистки, у каждого филиала свой склад и т.д. Филиалы самостоятельно заказывают технику у производителя в рамках общеевропейского соглашения.
Сегодня в Москве довольны своими региональными отделениями. RRC нынче занимается обычным для транснациональной корпорации делом - строит корпоративную культуру. В частности, RRC проводит регулярные встречи руководителей филиалов по обмену опытом. Эти сессии проходят в городах, где расположены отделения компании.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
