Заклятые друзья
В конце февраля в гостинице MarriottRoyalAurora состоялся «круглый стол» «Менеджер и собственник: рычаги эффективного управления конфликтом интересов». Поводом для обсуждения «вечной» темы стали неутешительные результаты исследования, проведенного Ассоциацией менеджеров и компанией RosExpert. Большая часть собственников до сих пор не готова передать полномочия наемным менеджерам. Те, в свою очередь, готовы принять полномочия, но ответственность предпочитают оставлять владельцам бизнеса.
Среди участников «круглого стола», собравшихся в Marriott солнечным утром в пятницу 20 февраля, собственников было немного. В основном приехали поговорить о наболевшем топ-менеджеры крупных компаний и представители консалтингового бизнеса. Посему присутствующие демонстрировали редкое единодушие во мнениях. Отсутствие жарких дискуссий с лихвой компенсировало ораторское искусство докладчиков. Бурные аплодисменты сорвали Валериан Хубулава, в прошлом гендиректор кондитерского холдинга «СладКо», и Сергей Воробьев, управляющий партнер хэдхантинговой компании Ward Howell. Их ироничные стильные выступления сопровождались понимающими улыбками участников, а местами – откровенным хохотом.
Впрочем, анализ состава участников (не говоря уже об итогах самого исследования) позволяет сделать довольно грустный вывод: для собственника отношения с наемными менеджерами не являются вопросом, достойным обсуждения. Согласно результатам исследования, есть три препятствия, которые мешают делегировать полномочия наемным топ-менеджерам: дефицит квалифицированных кадров, риск присвоения денег и слишком «личное» отношение собственников к бизнесу. Анатолий Карачинский, президент компании IBS, поделился наблюдением: лишь 10% владельцев российских компаний руководствуются в своих решениях и действиях финансовыми интересами, остальные – «эмоциональными». То есть в России компания является «продолжением» личности ее владельца. Действительно, кому такое доверишь?
Менеджеры о личном
Сергей Мартьянов (RosExpert Executive Search, партнер): «В России мало наемных менеджеров (10 – 15%), способных эффективно управлять бизнесом, который целиком зависит от личности собственника – его харизмы, связей и т.д. Даже если такие встречаются, то я не знаю случаев, когда удачный союз «топа» с собственником оказывался продолжительным. Отчасти причина в том же дефиците квалифицированных менеджеров – профессионалов перекупают другие компании. В этих условиях я нередко наблюдал, как собственники выстраивали эффективное взаимодействие с топ-менеджментом: люди приходили целой командой, ставили часть бизнес-процессов и уходили командой. Практически все крупные игроки на рынке через это прошли. Такое вот стихийное решение проблемы дефицита «топов».
Сергей Воробьев (Ward Howell, управляющий партнер): «Стоит заметить, что передать полномочия собственника наемным менеджерам в первый раз всегда очень тяжело. Так во всем мире. Начинается передача власти с вопроса собственнику: «Что же ты будешь делать после этого, дорогой товарищ?» Собственник не очень хочет на него отвечать, потому что он свободный человек. А главное, как бы он ни ответил, все равно потом обманет. Потому что он вдвойне свободный человек. Говорят, когда цена нефти уходит за $20, то и в Хьюстоне народ глупеет. Им не надо менеджера в этот момент. А когда нефть стоит $14 – $18, вот тут-то менеджмент и нужен. Словом, если рынок не заставляет, то можно самодурствовать сколько хочешь, до изумления».
Александр Волчков (Eastway Capital, генеральный директор): «Давайте вспомним историю новой России и посмотрим, какой процент предприятий создан теми людьми, которые сегодня ими владеют? Кто сам придумал ноу-хау, идею и создал бизнес с нуля, как, например, компания IBS или Максим Игнатьев (R-Fitness). Единицы! И в основном это средний по размеру бизнес. Большой бизнес – это бывшие советские предприятия, приватизированные теми, кто стоял у власти. У этих собственников нет профессионального образования, но есть собственность. Насколько профессиональны крупные собственники? Как они могут ставить задачи наемным топ-менеджерам? Как могут их контролировать и оценивать результат? И откуда возьмется чувство удовлетворения у тех профессионалов, которых они нанимают? Может быть, в этом причина того, что собственники говорят: «На рынке нет профессиональных менеджеров, а те, что есть, все время делают не то, что мы хотим».
Сергей Мартьянов (RosExpert): «Безусловно, эта проблема существует. Менеджеров недостаточно, но и правильных собственников не очень много… Когда собственник, который в свое время что-то «прихватизировал», несет убытки и не может разобраться с происходящим сам, он обращается к профессионалам – топ-менеджерам, консультантам. Некоторые собственники и вовсе устраняются от оперативного управления. Те компании, владельцам которых хватило ума вовремя доверить ряд функций профессионалам, сегодня уже готовы к IPO».
Сергей Воробьев (Ward Howell): «Понимаете, менеджер нужен только на рынке. А рынка у нас в стране не так много. Рынок – это место, где клиент всегда прав и где количество конкурентов не ограничено. Конкуренты могут цену понизить, продукцию произвести совсем другую, и есть риск, что твою компанию попросят «удалиться». Вот в таких условиях менеджер нужен, чтобы со всем этим бороться. Модель из двух составляющих нестабильна. Для придания устойчивости нужен третий элемент. Вот примеры: «Ленин – партия – комсомол», «гражданское общество – бизнес – власть» – получается, а без гражданского общества «бизнес – власть» – не получается. И «менеджер – собственник» не получается, чего-то не хватает. Понимаете, такая беда – клиента не хватает! Когда клиента нет, а бизнес построен на банальной приватизации – не надо менеджера! Ну, чуть-чуть надо финансиста, бухгалтера, юриста. А больше никого не надо. Финансист отнял финансовые потоки, юрист прикрыл все это. Безопасность бизнеса – это святое! Зачем тут менеджер?! У него иллюзии возникают всякие… Правда, у собственника тоже: «у всех менеджеры есть, значит, и мне надо». Ничего страшного, каждый может ошибаться. Все равно все вопросы собственник решает сам, не спрашивая менеджеров».
Валериан Хубулава (УК «Республика», президент): «Я буквально вчера приехал от одного собственника – человек потерял обороты с полмиллиарда долларов до $200 млн. И еще на что-то надеется…
Что касается конфликта «собственник – менеджер», то основное противоречие в следующем: собственник стремится работать на результат, а менеджер любит процесс. Здесь не все так мрачно. Эволюция собственника в России научила его жить не с оборотов, а с прибылей. К тому же за последние годы у собственников появилось много развлечений. Самое большое из них – Дума. Я знаю лично нескольких региональных олигархов, которые сейчас с удовольствием приехали играть в эту игру. Соответственно для томящихся менеджеров этих компаний освободилось поле деятельности. Ведь федеральная тусовка собственников так затягивает, что даже если они очень не хотят, то будут вынуждены полагаться на менеджеров.
Но откуда берутся прибыли? «Топ» любит рассуждать о команде, о результате, проекте… Я ненавижу эту менеджерскую трескотню. Не любит менеджер результатов! На самом деле он обожает процесс, который гарантирует его присутствие на месте столько, сколько ему нужно. Когда Бендукидзе пригласил меня управлять пивоваренным заводом, он сказал: «Два года ничего с заводом не могу сделать – миллион в год съедает. Продай его быстро». Покупатели появились скорее, чем мы ожидали. А никто из менеджеров не был рад этому обстоятельству. Почему? Потому что менеджер любит процесс, он хочет больше денег за свое время. Он хочет власти, славы, расширения полномочий. И менеджеру не нравится, когда собственник продает свой бизнес, зато очень нравится, когда собственник что-то докупает. Это менеджеру в кайф даже больше, чем собственнику: «А мы купили компанию Х, и я всем этим управляю».
На мой взгляд, менеджеру нужно твердо усвоить: не бизнес существует для него, а он для бизнеса. Цель любого предприятия – повышение благосостояния акционеров, и что бы там собственник менеджеру не «тер», менеджер прежде всего должен сделать собственника богатым. А собственнику можно дать простой совет: если уж берешь «профи», то пересиль себя и доверяй. Перед менеджером обязательно нужно ставить четкие цели, временные параметры, регламент, бюджет… Внутри бюджета дать возможность делать то, что он считает правильным».
Виталий Балабанов (Fonterra CIS, гендиректор): «Валериан Хубулава привел хороший пример: оборот был $500 млн, потом – $200 млн, а собственник не понимает, что происходит. Он не осознает, что живет в конкурентной среде, и для развития бизнеса должны быть конкурентные преимущества. То, что раньше казалось незыблемым – доступ к финансам, к производству, которое было приватизировано или даже к брэндам, которые были раскручены – все это не является залогом долгосрочного успеха. Стоимость компании – это перспективы развития бизнеса в основных направлениях. Значит, надо быстро адаптироваться, уметь правильно просчитывать риски и знать свои конкурентные преимущества. Если посмотреть на собственников с точки зрения «факторов успеха» – ключевых компетенций (навыки, знания, опыт), стратегического мышления и лидерских качеств, то они в своей массе значительно проигрывают менеджерам».
Сергей Мартьянов (RosExpert): «Судя по данным исследования, менеджеры сильны в операционной деятельности, но у них нет опыта эффективного управления разными бизнесами. Они имеют некоторый набор знаний и схем – например, как формировать стратегию, не более».
Андрей Орехов (Tablogix, гендиректор): «Я считаю, что собственники, за редким исключением, не могут быть эффективными менеджерами. Какие качества нужны были собственникам в недавнем прошлом? Связи с нужными людьми, агрессивность, я бы даже сказал, наглость. Они – талантливые люди, с этим никто не спорит. Но теперь, чтобы эффективно создавать капитал, нужно уметь не захватывать предприятия, а управлять ими. Те, кто эффективно захватывал собственность, теперь не знают, что с ней делать. Изменились очень немногие собственники».
Виталий Балабанов (Fonterra CIS): «Апостол Павел сказал: «Проще поверить, чем перевоплотиться». У собственника, как у любого человека, есть ограничения в развитии. Но он может дополнить собственную уникальность профессионализмом менеджеров. В конце концов, собственник должен формировать рынок менеджеров. А пока от собственника нет сигнала, что ему нужны люди, обладающие такими-то компетенциями. И все же я убежден, что собственник, думающий о будущих прибылях, будет вынужден отдать управление бизнесом менеджеру».
Сергей Воробьев (Ward Howell): «На мой взгляд, взаимоотношения между менеджером и собственником могут развиваться по четырем сценариям. Первый – когда акционеры в качестве менеджеров оказываются вредны, складывается все чаще. Посмотрите на мировую статистику: единицы акционеров у руля компаний справляются с поставленной задачей. Поэтому я нашим собственникам предложил: «Ребята, давайте повесим стенд с портретами всех акционеров и напишем: «Они мешают нам жить и работать». Все реже встречается второй тип решения, когда акционеров пытаются «дополнить». Совершенно неизменным остается третий, исключительный случай, когда менеджеры не нужны вообще. Вот, давеча звонил господину Лисину (председатель совета директоров Новолипецкого металлургического комбината. – Прим. «Ко»): «Владимир Сергеевич, поздравляю. Вы официально вошли в число богатейших людей страны». Он в ответ: «Вот так, Сережа! И все без тебя, и без McKinsey, и без инвестиционных банкиров, и без IPО!» Действительно, если собственник талантлив, как управленец, то ему объективно не надо менеджеров. Лисин сам – металлург, и второй партнер тоже. Они каждый день готовы тратить на управление время. Сталкиваясь с такими исключениями, остается снять шляпу и расслабиться. Четвертый вариант – это когда «менеджеры нужны, но нанять не можем по-любому», так как задачи не поставлены, ключевые показатели не определены, все делается по черному-серому… да и денег мало. Словом, «красивые девушки меня не любят, а на остальных мне просто наплевать». Понятно, что в этом случае либо люди выучиваются управлять, либо бизнес умирает.
Теперь по поводу дефицита менеджеров. Мы, как тот пьяница из анекдота – ищем не там где надо, а там где фонарь горит. Есть понятные люди, с понятной биографией (правильная бизнес-школа, правильная компания). А вот если менеджер приехал из уездного города N с носочно-чулочной фабрики, нам очень тяжело разобраться… Мне тоже удобней иметь дело с ребятами моего возраста – около 40 лет – они все известны, и все с ними ясно. У них все «как надо». Но этим ребятам столько денег надо платить! А они уже старые и далеко не все герои, и не так чтобы их «возбуждал» масштаб задач. На лице написано, что их все утомило. Молодежь, напротив, рвется научиться, хочет, чтобы ей доверили. А мы отвечаем: «Не-не – как это мы тебе дадим? Ты же этого не умеешь». Но ведь нематериальную мотивацию – сделать карьеру, выучиться тому, чего пока не умеешь, – никакими деньгами не заменишь! Конечно, для работодателя это большой риск. 25 – 30-летних «темных лошадок» на рынке много. Они совершенно другие, неущербные, потому что не проходили через кризис 1998-го. Некоторые наши клиенты уже начали работать с ними, а значит, и нам пора».
Валериан Хубулава (УК «Республика», президент): «Людей, которым можно доверить оборот в $100 млн – $200 млн, на самом деле маловато. А тех, кому можно доверить миллиарды – вообще единицы. Причем зачастую такие управленцы не из менеджерской тусовки. Удачный пример – это бывший полковник госбезопасности, которому поручен полностью один из проектов на моем предприятии. Когда выбираешь того, кому можно доверить управление большой компанией, «зрелость» кандидата становится ключевым фактором. Ведь приход нового управляющего означает изменение. Как может 20-летний менеджер, у которого много щенячьего восторга и так мало жизненного опыта, внушить людям доверие к себе и провести изменения? Так что отчасти одна из причин нынешнего положения вещей – это молодость претендентов. Но этот недостаток, как известно, быстро проходит».
Еще по теме
