Защита виолента
В отсутствие серьезных конкурентов кажется, что ведущие позиции завоеваны раз и навсегда. Но постепенно мелкие фирмы начинают отщипывать у лидера кусочки рынка. В такой ситуации оказался Псковский хлебокомбинат. Под его контролем 25% продаж хлеба в Псковской области. Чтобы сохранить лидерские позиции, компания развивает собственную розницу, внимательно следит за ассортиментом и устанавливает новое оборудование.
В 2001 году в знаменитом танзанийском парке дикой природы Нгоронгоро случилась жуткая история. Рой мошек напал на шестерых львов и искусал их до смерти. Самый сильный в мире зверь оказался беспомощен перед слабыми насекомыми.
История бизнеса богата такими примерами: огромные компании, доминирующие на рынке, законодатели мод, формирующие национальные брэнды (маркетологи называют такие компании «виолентами»), не выдерживали натиска многочисленных мелких предприятий. Лидерство, к которому стремятся практически все компании, – нелегкая ноша. Недаром маркетинговая мудрость гласит: если Бог захочет наказать компанию, он подарит ей несколько лет жизни без конкурентов.
Псковский хлебокомбинат (ПХК), крупнейший в области, оказался именно в такой ситуации. На Псковщину импортируется наибольшее количество хлебобулочных изделий (если не считать Москву и Московскую область), да и своих мелких производителей хватает. Кроме того, перед глазами менеджеров ПХК стоит пример соседней Новгородской области, где, по словам начальника отдела маркетинга ПХК Игоря Нечаева, мелкие пекарни за два года «отъели» у лидера рынка 40-процентную долю.
Судьба виолента
Для относительно недорогих товаров повседневного спроса с небольшим сроком реализации (обычно не превышающим 72 часа) – хлеба, пастеризованного молока, многих видов мясопродуктов – границы рынка обычно совпадают с границами регионов. Соответственно в каждой из областей почти всегда возникает лидер местного рынка, реализующий силовую, или виолентную, стратегию. Защищенный высоким барьером попадания на рынок, такой лидер владеет значимой его долей, выпускает качественные стандартизированные продукты по средним или чуть завышенным ценам, его бизнес-процессы определенны и понятны персоналу. Виолент не думает о возможности изменения своего бизнеса, его сила не столько в гибкости, сколько в стабильности и «незыблемости» достигнутого положения.
ПХК контролирует 64% отраслевого рынка Пскова и 25% – Псковской области, выпускает ежедневно 25 т хлеба, 18 т хлебобулочных и 4 т бараночных изделий, 1 т кондитерской продукции. Почти весь объем производимой продукции реализуется внутри родной Псковской области.
49% акций ПХК принадлежат муниципальной структуре – Псковской казенной палате, владельцами остального пакета являются юридические и физические лица. По словам генерального директора ПХК Виктора Почернина, никаких выгод от присутствия среди собственников МУП, да еще с таким значимым пакетом, комбинат не имеет. Более того, именно из-за этого, по его мнению, были прекращены недавние переговоры ПХК с потенциальным инвестором – ЕБРР. Прерваны по инициативе последнего.
Ассортимент ПХК достаточно широк (более 200 наименований), как, впрочем, у всех аналогичных предприятий. Правда, основная масса позиций – это кондитерские изделия, но и хлебная группа насчитывает сегодня более 20 наименований, среди которых есть и типично нишевые продукты, такие, как хлеб для здорового питания (с проросшими зернами пшеницы и другими добавками).
Угроза лидеру может исходить от подобных ему в технологическом отношении, но менее крупных предприятий (хотя классики маркетинга и менеджмента – например, Джек Траут – считают, что лобовая атака на виолента малоэффективна), а также от инновационных фирм, предлагающих принципиально новую продукцию. Откусывая от доли рынка виолента сегмент за сегментом, такие конкуренты могут существенно ослабить его позиции. Необычную же, инновационную продукцию надо искать прежде всего за рубежом. Поэтому в условиях, когда по понятным причинам внешняя торговля мала и неспособна оказывать серьезного влияния на рынок, импорт перспективных новых продуктов может оказаться серьезной опасностью для лидера, как это и происходит в Псковской области. Объемы импорта хлебной продукции в Россию, разумеется, невелики. Но любой из ввезенных товаров может быть произведен и внутри страны.
Псков – город хлебный
Конкурентами Псковского хлебокомбината Игорь Нечаев считает не столько псковских производителей, сколько входящие в систему Облпотребкооперации предприятия, расположенные в районных центрах. Разумеется, нельзя забывать и о небольших пекарнях, особенно о тех, что производят новые виды хлебопродуктов из импортного сырья. «В соседней Новгородской области, – рассказывает Игорь Нечаев, – несколько лет назад в связи с общим развитием предпринимательства именно такие пекарни за год-два отобрали 40% рынка у лидера отрасли».
Положение усложняется еще и тем, что дешевый товар, составляющий основу ассортимента ПХК, плохо поддается брэндированию. Покупатель ориентируется не на название завода-изготовителя, а на «ларек, в котором хлеб всегда вкусный». Такие инструменты маркетинга, как легенда брэнда, звучное название, креативная упаковка и т.д., не работают или доказывают свою малую эффективность. Таков продукт, и ничего тут не поделаешь. Кстати, схожая ситуация складывается и на рынках других недорогих, но качественных пищевых продуктов с небольшим сроком реализации: вареных колбас, нестерилизованного молока и проч.
Задача конкурентной борьбы в таких случаях решается не в один прием («сделали эффективную рекламу – повысили долю рынка»), а по законам шахматной композиции: через реализацию последовательной стратегии, стремление занять командные высоты, получение долгосрочных преимуществ. Разумеется, текущих мероприятий вроде участия в выставках или мониторинга цен тоже никто не отменял. Кстати, Игорь Нечаев предпочитает проводить мониторинг силами собственной службы, не доверяя никому этого ответственного дела.
Мат в три хода
Для сохранения и, возможно, усиления своих рыночных позиций Псковский хлебокомбинат действует в трех направлениях.
Во-первых, развивает собственную сеть реализации продукции. Последние несколько лет через магазины ПХК продается около 34% продукции комбината. Торговая сеть выделена в отдельное дочернее предприятие «Русский хлеб», 100% акций которого принадлежит ПХК. В сеть входят 7 небольших (площадью в среднем около 100 кв. м) магазинов и 10 павильонов, а также 3 кафе. Планируется открыть даже свой ресторан. В этой торговой сети нет единого формата: один магазин работает как мини-маркет (самообслуживание), в другом есть кафетерий, и там лучше продается кондитерская продукция. Магазины расположены преимущественно в центре города, в них кроме хлеба, разумеется, продаются и другие продовольственные товары. Единого сетевого названия у этих магазинов нет.
Виктор Почернин считает, что наличие собственной розничной сети позволяет гораздо лучше контролировать сбыт, да и вообще увеличивает рыночный вес комбината. Кроме того, подобная схема продаж, по его словам, ускоряет оборачиваемость средств.
Во-вторых, комбинат тщательно работает с ассортиментом. Ежегодно вводится до 20 новых видов продукции и примерно столько же выводится. При необходимости ПХК отказывается от производства целых товарных групп продуктов. Например, в прошлом году был закрыт макаронный цех, из-за того что позиции комбината на этом рынке слабы и вряд ли их можно существенно укрепить (заметим, что макароны – это продукт с длительным сроком реализации, и конкуренты у ПХК в этом сегменте другие).
Наконец, в-третьих, компания проводит техническое перевооружение. Виктор Почернин считает, что именно установка нового современного оборудования по большому счету может дать ответ на вопрос «Быть или не быть комбинату». Дело не только и не столько в том, чтобы заменить изношенную технику (хотя это тоже важно) на новую и увеличить производительность, а в том, чтобы вывести работу комбината на принципиально иной уровень. Уменьшение ручного труда позволяет не просто экономить на зарплате, но и уменьшать количество ошибок и стабилизировать качество, что чрезвычайно важно для небрэндированной продукции. Кроме того, появляется возможность гибкого изменения ассортимента в зависимости от быстро меняющегося спроса.
Теория маркетинга гласит, что виолентная стратегия требует выпуска стандартной продукции и максимально возможного снижения издержек. С другой стороны, для предприятия с широким ассортиментом необходимо достичь высокой гибкости в оперативном регулировании и объемов производства, и видов выпекаемых сортов хлеба. И то и другое диктуется рынком: спрос на хлеб очень неравномерен, он имеет сезонные, недельные и праздничные колебания. В этой ситуации введение в строй оборудования, позволяющего выйти на рабочий режим в течение нескольких часов (а не трех дней, как это было раньше), играет чрезвычайно важную роль. Эти задачи, по замыслу псковичей, должно помочь решить новое оборудование.
По мнению заместителя гендиректора по техническим вопросам ПХК Александра Бирюкова, ключевой проблемой тут является установка высокоточного дозирующего оборудования и создание фактически единой производственной линии – от склада муки до тестоприготовительной машины. Это понятно: ошибка в дозировании на одном участке неизбежно сказывается на всех остальных – как бы точно они ни были отрегулированы. Именно такая система позволит работать одновременно с непрерывной и дискретной выпечкой и достичь тем самым необходимой маркетинговой гибкости.
После завершения в конце прошлого года первого этапа реконструкции ПХК смог не только укрепить стабильность характеристик выпускаемой продукции, но и получить немалую экономию (до 15 – 20%) расхода газа и электроэнергии. Результат экономии ресурсов, по мнению специалистов ПХК, трудно оценить в рублях: на себестоимость продукции гораздо большее влияние оказывает меняющаяся год от года цена на муку. Однако и в этом вопросе имеет значение долгосрочность стратегии: в любой момент могут возникнуть ограничения по энергетическим ресурсам, и к такому повороту событий псковичи будут готовы. Пока же можно констатировать, что комбинат успешно развивается и уверенно сохраняет свою долю рынка.
Между тем некоторые положения этой стратегии небесспорны. Александр Самонов, генеральный директор ТД «Копейка», на февральской конференции FoodDirector отрицательно высказался по поводу целесообразности фирменной торговли производителей. По его мнению, каждый должен заниматься своим делом и эффективность бизнеса розничной торговли будет всегда выше, чем у производителя продукта. Интересно, что точно такое же суждение автору этих строк довелось услышать недавно и от представителя «другой стороны» – пожелавшего остаться неизвестным руководителя небольшого хлебозавода, расположенного в небольшом городе Центральной России. В то же время известно, что фирменную торговлю как метод защиты своего сбыта давно и достаточно успешно применяют многие крупные региональные производители – например, Вологодский мясокомбинат и мясокомбинат «Екатеринбургский».
Еще по теме
