Женщина за рулем
Американка Хайди Маккормак руководит компанией «Дженерал Моторс СНГ» – российской «дочкой» ведущей автомобильной корпорации мира. Успешную карьеру она сделала благодаря тому, что когда-то отказалась от возможности устроиться министерским чиновником в Вашингтоне. Должность в столице США Хайди променяла на работу в «третьем мире».
Хайди Маккормак дважды начинала работать в России. В начале 90-х она приехала в нашу страну по поручению американского инвестиционного банка Bear Stearns, где работала аналитиком, а пару лет спустя прибыла в Москву уже по собственной инициативе – как директор регионального отделения инвестиционного фонда. «Я не предполагала, что Россия станет моим вторым домом, – говорит она. – Просто в 1994 году здесь начались реальные экономические перемены, и я задалась вопросом: а каков потенциал этой страны? Богатые природные ресурсы, наука, промышленность, высокий образовательный уровень. Я решила, что у России лучшие перспективы по сравнению с другими развивающимися странами мира».
Впрочем, теперь Хайди Маккормак считает, что условия для бизнеса в России чуть ли не самые сложные в мире: «Здесь дела зависят от такого множества различных интересов!» Тем не менее желания уехать у нее пока не возникало. Похоже, Маккормак в принципе мало интересует работа в стабильных и предсказуемых условиях. С самого начала своей карьеры Хайди Маккормак – сейчас ей 36 лет – занимается проектами на развивающихся рынках. «Перемены – это очень полезно для личного развития, – считает она. – Вы не сможете вырасти как профессионал, если не настроены попробовать себя в различных амплуа и не собираетесь менять мир вокруг».
Из Египта в Россию
Хайди Маккормак пришла в бизнес примерно тем же путем, что и многие наши соотечественники: спецшкола с языковым уклоном, институт международных отношений, первый коммерческий опыт в странах Востока, а далее карьера менеджера или собственный бизнес.
Еще в школе Хайди выучила французский и испанский. В 1982 году поступила в Балтиморский университет имени Джона Хопкинса на факультет международных исследований. Специализироваться решила на Ближнем Востоке. (Тогда это направление было самым актуальным: США удалось примирить после 30-летнего противостояния Египет и Израиль, и на волне этого успеха американцы наращивали свое присутствие в регионе.)
«Однажды на наш факультет приехал чиновник из госдепартамента и стал расхваливать перспективы карьеры в этом ведомстве, – вспоминает Хайди Маккормак. – Мне его рассказ не показался убедительным, и я подумала, что работать в госдепе будет неинтересно. Я хотела большей самостоятельности».
Хайди решила продолжить обучение непосредственно в стране своих научных интересов – она уехала в Египет. В Каирском университете получила степень бакалавра, а магистерскую диссертацию на тему приватизации военно-промышленного комплекса Египта защитила в центре стратегических исследований «Аль-Ахрам».
«Тогда же я начала думать о будущей работе, – рассказывает Хайди Маккормак. – Американские инвесторы в то время интересовались приватизацией в Египте, так как там под управлением военного министерства находились многие важные секторы промышленности. Я решила заняться консультированием египетских компаний по вопросам привлечения американских кредитов и инвестиций».
Частным консультантом в Каире она проработала три года. Вернувшись в 1989 году в США, Хайди без проблем нашла себе место на Уолл-стрит – получила должность финансового аналитика в инвестиционно-банковской группе Bear Stearns, специализирующейся на развивающихся рынках.
В 1990 году Bear Stearns получила заказ из СССР – от Волжского автомобильного завода – на разработку проекта приватизации этого предприятия. Благодаря своему предыдущему опыту Хайди Маккормак оказалась в группе аналитиков, занявшихся этим проектом. «Мой босс сказал тогда, что между Египтом и Россией много общего: это постсоциалистические страны с инфляционной экономикой, в которых только начались рыночные преобразования», – вспоминает она.
Не сошлись в цене
До приезда в Тольятти Хайди Маккормак была в России только один раз – в 1986 году вместе с группой египетских студентов. Тогда ей запомнились русские морозы, пустые полки в московских магазинах и знакомство с футболистами ленинградского «Зенита» – Хайди лично убедилась, что власти действительно контролируют общение русских с иностранцами.
Гораздо большее впечатление она получила от изучения особенностей советской экономики на примере ВАЗа. «На предприятии не было никакого разделения между бизнесом и гражданской инфраструктурой, – рассказывает Хайди Маккормак. – Завод содержал дороги, школы, больницы, дома отдыха, обеспечивал горожан квартирами. И все эти расходы нужно было снять с предприятия. Топ-менеджеры завода понимали, что это необходимо, но городские власти считали, что завод по-прежнему должен содержать город».
Специалисты Bear Stearns, проработав над проектом почти два года, так его и не завершили. Как говорит Хайди Маккормак, руководство завода решило, что им «выставляют слишком большие счета, а другой американский банк предложил сделать ту же работу подешевле».
В 1992 году Хайди Маккормак уехала из России и работала над различными проектами в Мексике, Колумбии и Чехии. К тому времени, когда Хайди решила уйти из Bear Stearns, она уже занимала в компании должность специалиста по разработке бизнес-стратегий.
«В 1994 году мои коллеги, с которыми я сотрудничала по российскому направлению, задумали создать инвестиционный фонд со специализацией на постсоветских рынках, и я решила работать с ними, – рассказывает Маккормак. – В то время все крупные инвесторы смотрели на Москву, а мы решили, что будем ориентироваться на азиатский регион».
Новому фонду, который назвали Central Asian Investment Corporation, удалось привлечь в управление около $40 млн. Представительства фонда были открыты в Бишкеке, Ташкенте, Алма-Ате и Иркутске. Хайди Маккормак стала директором иркутского офиса.
Хорошее предложение
« Я как декабристка: прожила в Сибири два с половиной года», – шутит Хайди, вспоминая о своей работе в Иркутске. За этот срок она реализовала несколько значительных по местным масштабам проектов: приобрела 35% акций иркутской авиакомпании «Байкал», инвестировала несколько миллионов долларов в фабрику по производству минеральной воды, аккумуляторный завод и золотодобывающее предприятие.
«Мы не старались просто скупать акции, – рассказывает Хайди Маккормак. – Совместно с руководством предприятий мы разрабатывали стратегию их развития».
Рядовые сотрудники авиакомпании «Байкал» до сих пор помнят предприимчивую американку (руководство компании за прошедшие годы сменилось полностью). «У нас не возникало никаких недоразумений, как это иногда бывает при общении с иностранцами, – вспоминает один из них. – Хайди хорошо говорила по-русски, абсолютно спокойно воспринимала все наши национальные привычки и особенности местной жизни».
В 1997 году Хайди Маккормак решила сменить работу. Ей сделали хорошее предложение. «Корпорация General Motors искала для своего московского офиса директора по финансам и директора по развитию бизнеса», – вспоминает она. Хайди не рассказывает, каким образом ее разыскали, почему остановились на ее кандидатуре и на каких условиях она согласилась перейти в General Motors. Как бы там ни было, Маккормак предложили совместить две должности.
Так Хайди снова стала работать с «АвтоВАЗом» – как раз в 1997-м General Motors возобновила переговоры с заводом о создании совместного предприятия. Хайди Маккормак прорабатывала финансовую составляющую проекта.
Кнут и пряник
«Я встречалась с теми же топ-менеджерами – Владимиром Каданниковым и его командой, но уже в других условиях. Мы обсуждали совместный бизнес, и я не выставляла им никакого счета за свои рекомендации», – в шутку говорит Хайди Маккормак, вспоминая свой первый опыт сотрудничества с «АвтоВАЗом».
«В общении с руководством завода у Хайди случались всякие проблемные ситуации, но ей удавалось находить решение, гасить конфликты. Она умела быть и настойчивой, и уступчивой», – говорит один из ее бывших менеджеров.
Другой задачей Хайди Маккормак была подготовка дилерской сети к передаче под контроль торговой компании «Дженерал Моторс СНГ», решение о создании которой было принято в штаб-квартире General Motors в конце 1997 года. Представительство GM открылось в России в 1992 году, но ее дилеры напрямую работали с заводами корпорации и сами занимались импортом автомобилей. «В 1997 году у нас здесь было около 15 дилеров, они конкурировали между собой, и каждый торговал как хотел», – рассказывает Хайди Маккормак.
«Дженерал Моторс СНГ» должна была взять на себя импорт и доставку автомобилей своим дилерам, заняться развитием дистрибуции и сети сервисных центров, а также маркетингом и активным продвижением брэндов GM. В задуманной перестройке самым сложным (и неприятным для дилеров) было то, что после создания компании все продавцы автомобилей GM должны были перейти на единые розничные цены.
«С чистого листа начинать было бы гораздо легче, – говорит Хайди Маккормак. – Мы договаривались с дилерами, прибегая к методу кнута и пряника. Сначала старались доказать обоснованность планируемых изменений и показать их выгодность. Если же наши аргументы их не убеждали, то мы предлагали либо следовать нашим требованиям, либо заняться продажей других автомобилей».
Stop and go
«Дженерал Моторс СНГ» была учреждена в октябре 1999 года. В июне 2000-го Хайди Маккормак назначили ее генеральным директором. Весь тот год компания занималась преобразованием системы сбыта. Хайди Маккормак признает, что эта перестройка сопровождалась спадом продаж, в том числе и из-за отказа некоторых старых дилеров General Motors работать на новых условиях. «Но мы это предвидели, были готовы к такому спаду и сейчас постепенно наращиваем продажи, – говорит она. – На объем наших продаж в первую очередь повлияли кризис 1998 года, рост «серого» импорта и изменения в таможенном законодательстве».
В 1997 году российскими дилерами GM было продано около 1500 автомобилей марок Opel, Chevrolet и Cadillac, в 1998-м – 1200, а в 1999-м – только немногим более 600. Однако в 2000 году торговля пошла в рост – «Дженерал Моторс СНГ» продала 850 автомобилей. На конец года у компании были контракты с 28 дилерами по всей России от Санкт-Петербурга до Владивостока. В октябре 2000 года компания начала импортировать автомобили SAAB.
Когда Хайди Маккормак пришла в представительство General Motors, там работали всего четыре сотрудника. Сейчас в «Дженерал Моторс СНГ» работают более 50 человек, среди них на менеджерских должностях только три экспата – сама генеральный директор и директора отделов продаж и послепродажного обслуживания. Другие директорские должности – по финансам и маркетингу – занимают россияне.
«Лет пять назад в России было очень сложно найти менеджера, который был бы готов самостоятельно принимать ответственные решения, – говорит Хайди Маккормак. – Сейчас высокопрофессиональных управленцев здесь стало гораздо больше». Она утверждает, что никогда напрямую не контролирует работу своих сотрудников. «Мне нет смысла делать работу за 50 человек, – объясняет Хайди. – Я даже не смогла бы принимать решения за своих директоров. Другое дело, что я всегда открыта для общения с каждым из них».
«У Хайди Маккормак способности менеджера, ответственного за дисциплину в компании, сочетаются с желанием понимать своих подчиненных», – говорит Дмитрий Шульга, директор по внешним связям российского представительства Coca-Cola, ранее работавший на аналогичной должности в «Дженерал Моторс СНГ».
«За семь лет работы в России я привыкла и привязалась к вашей стране», – признается Хайди МакКормак. Например, она всерьез увлеклась русской живописью и даже собирает свою небольшую коллекцию. Единственные «нерабочие» книги в кабинете гендиректора «Дженерал Моторс СНГ» – альбомы художников Левитана и Филонова.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
