Актуальный вопрос
Что мешает вам как руководителю объективно оценить эффективность работы менеджера?
Сергей Бобриков, генеральный директор компании «Комус»:
– Главная проблема для владельца крупной компании – непрозрачность управления, отсутствие времени и объективной информации для оценки своих подчиненных. Когда ты на самом верху, очень сложно увидеть все детали. А мнения ближайших помощников, топ-менеджеров, не всегда справедливы, могут основываться, например, на эмоциях.
Дмитрий Драчев, собственник и генеральный директор компании «Отличные окна»:
– Системы оценки эффективности работают, когда рынок стабилен, есть устоявшиеся правила игры, на которые можно опереться. У нас ситуация меняется очень быстро. И только собственник своим чутьем, которое выработалось за годы работы на рынке, может определить, куда «дует ветер». Задача в том, чтобы свои ощущения перевести на язык измеряемых целей, обозначить те самые показатели, которые будут свидетельствовать об эффективности.
Борис Щербаков, генеральный директор, Oracle:
– Общая проблема большого интегрированного бизнеса в том, что целостный взгляд на бизнес в компании имеют один-два человека. Только они и могут определить, будет ли метод оценки содействовать успеху компании на рынке.
Александр Голубенко, директор по персоналу компании «Аптека-Холдинг»:
– Компания растет, обгоняя темпы роста рынка в несколько раз. В связи с этим вопросы обеспечения управляемости становятся ключевыми. Эту проблему руководство компании решает следующими способами: формулирование стратегических и тактических целей и задач, доведение их до персонала; делегирование полномочий, четкое разграничение прав и обязанностей, мотивация персонала; стандартизация процессов и процедур; определение четких критериев оценки результатов.
Какие методы оценки эффективности реально работают в вашей компании?
Сергей Бобриков, генеральный директор компании «Комус»:
– Главные критерии оценки качества управления компанией – финансовые показатели деятельности. Они напрямую влияют на размер фонда заработной платы, премий, бонусов. Еженедельно финансовые показатели подразделения предоставляют в своих отчетах, ежемесячно, раз в квартал, раз в полугодие и каждый год они сводятся в единый отчет. По итогам года результаты работы топ-менеджеров и руководителей среднего звена находят отражение в адресных письмах акционера компании каждому из них. В письмах подводятся итоги и ставятся персональные задачи на следующий год. Эффект системы очевиден: руководство получило возможность оценивать и стимулировать работу подчиненных.
Александр Голубенко:
– В компании существует помесячная расстановка приоритетов для каждого подразделения и отчет об исполнении задач. При этом для каждого бизнес-процесса определены контрольные точки и сквозной график отчетов по ним руководителей подразделений. Еще одним инструментом оценки качества деятельности компании являются регулярные опросы потребителей наших услуг.
Сергей Лысенков, генеральный директор «Ростикс»:
– На сегодня оценка деятельности сотрудников, в том числе и менеджмента, строится на основе KPI. Если говорить о финансовых показателях, это, как правило, уровень EBITDA, который должен расти быстрее, чем оборот. То есть бизнес должен становиться эффективнее. Но важно учитывать и рост самого рынка, увеличение нашей доли на нем, показатели развития компании по отношению к прошлому году. Кроме финансовых индикаторов одним из наиболее важных критериев деятельности управленца является то, насколько успешно ему удалось создать команду, способна ли она эффективно работать, есть ли взаимозаменяемые сотрудники, есть ли подготовленные специалисты для продвижения на следующую позицию. Существует специальный инструментарий, разработанный в нашей компании: это тренинг-аудит и HR-аудит.
Борис Щербаков:
– В Америке или в Европе можно оценить человека моего уровня по доле рынка (например, у компании 2% доли рынка, и стоит задача через три года выйти на 4%). Там прозрачная отчетность и нет тройной бухгалтерии. В России это маловероятно: никто не раскрывает данных, нет точной и полной статистики. Поэтому такие показатели здесь будут субъективны. Они зависят от честности и аналитических способностей человека, который эти данные фиксирует. Нет у руководителя другой оценки твоей эффективности, кроме как посчитать количество твоих телодвижений!
Сергей Бобриков:
– Безусловно, субъективный фактор играет большую роль, поскольку оценка подчиненных в конечном счете делается владельцем компании и начальниками подразделений. Однако в «Комусе» существует и механизм обратной связи с рядовыми сотрудниками. Это ежегодная аттестация работников компании, которая проводится не руководителями, а специалистами HR-департамента. Среди прочих параметров на аттестации выясняются скрытая мотивация персонала и текущий коммуникационный климат в подразделении. Информация в обобщенном виде доводится до первых лиц компании, которые могут принять соответствующие шаги для исправления ситуации.
Михаил Письменный, директор по маркетингу компании IBS:
– Не стоит делать из объективности оценки самоцель. Как можно объективно измерять, например, атмосферу в коллективе?
Сергей Лысенков:
– Объективно оценить атмосферу в компании тяжело. Но существует такой показатель, как текучка, который отражает общую картину. В целом же можно взять данные по компании и сравнить со средними данными. Есть хорошая фраза: мы можем загнать коня в воду, но мы не можем заставить его пить. Мы можем заставить побежать человека, но мы не можем заставить его побить олимпийский рекорд. Важно создать атмосферу физического и душевного комфорта на рабочем месте для каждого сотрудника, так как вопрос компенсации стоит на пятом месте при решении о найме на работу. Это не работодатель определяет, а сотрудник решает, прийти ему на работу к этому работодателю или не прийти. Работодатель лишь предлагает условия.
Михаил Письменный:
– Более или менее объективные оценки существуют только в достаточно ограниченных предметных областях: очень много факторов, очень много точек зрения на те или иные факты. Поэтому невозможно определить универсальное мерило для всех задач. Сам принцип построения дерева целей и последующей их декомпозиции подразумевает, что степень достижения этих целей можно измерить. Но даже в случае существования для каждой задачи контролируемого параметра, с помощью которого мы сможем измерять наш путь, сложно говорить о полной объективности оценки. Главное, чтобы она устраивала большинство заинтересованных сторон и компания развивалась.
Использование сбалансированной системы показателей (balanced scorecard) – это дань моде или шаг вперед?
Борис Щербаков:
– Система сбалансированных показателей хороша, когда на протяжении как минимум отчетного периода ситуация стабильна. А у нас длинных проектов практически нет, они существуют разве только в головах владельцев. Классическая ситуация, когда владелец говорит: «Все, закрываем этот проект и начинаем новый!» Что делать менеджеру, который уже полгода пашет – открывает магазины, товары завозит? И как можно оценивать после этого его эффективность? Поэтому-то система сбалансированных показателей просто модная фишка, малоприменимая в нашем подвижном бизнес-климате. Пока оценивать можно только количественные показатели. Или скрупулезно контролировать персонал на уровне МВО. Что и происходит.
Сергей Лысенков:
– Измеряемые критерии можно найти всегда. Было бы желание. Система сбалансированных показателей только начинает развиваться. Она крайне сложна во внедрении, так как требует прежде всего изменения менталитета руководителей. Руководство должно основываться на коучинг-подходе – осознании и применении обучающего метода при общении со своими работниками: уметь ставить и согласовывать со своими сотрудниками цели, уметь слышать, что они говорят; уметь убедить и зажечь их. Наконец, понять, а что надо сделать, чтобы сотрудник смог услышать точную дату выполнения поставленной задачи?
Николай Воинов, директор московского отделения TNT Express:
– Внедрение BSC может занимать много времени, особенно если организация еще не до конца определилась со стратегией и тактикой своего развития. Хотя, с другой стороны, это время никогда не пропадает зря: руководители будут просто вынуждены расставлять все точки над «i» в тактических и стратегических вопросах и договариваться с собственниками о направлениях развития. Я полагаю, что BSC может стать основой для конструктивного общения между теми же топ-менеджерами и собственниками, для того чтобы найти общий язык с управленческой командой. Если показатели выбраны верно, то можно четко увидеть все взаимосвязи между подразделениями. Это позволит менеджерам перейти от простого межличностного общения к разговору о конкретных и измеримых вещах и методах их улучшения.
Давид Шустерман, партнер КГ «СЭТ»:
– BSC придумана для очень стандартизированного, технологичного бизнеса. Российские бизнесмены, встречаясь со сложностями в регламентировании бизнес-процессов, начинают придумывать свою систему, выхватывая из зарубежной литературы подходящие куски, не называя это BSC. Но стоит ли фантазировать насчет показателей эффективности при отсутствии гарантий, когда один дрожит, как бы у него бизнес не увели, а другой – как бы его завтра не уволили, если он не понравится начальству?! Сначала надо поискать рычаги согласования интересов. Можно разработать инструменты удержания персонала, например с помощью кредита на квартиру. Это будет первым шагом, который создаст некую устойчивость. И лишь потом можно будет думать о показателях эффективности.
Роман Иванов, консультант «ЭкопсиКонсалтинг»:
– Сейчас мне не известна ни одна компания, в которой BSC выведен на уровень корпоративной отчетности. Максимум, что есть – это сбалансированные показатели в отдельных департаментах. Либо компании, где разработаны отдельные перспективы, а это разрушает всю концепцию BSC. Такое положение вещей объясняется и молодостью технологии как таковой, и молодостью регулярного менеджмента в России. Но, как известно, если не упражнять мозг научными задачками, он атрофируется. И если никто не пойдет по дороге, то никто и не придет к результату. Те компании, которые сегодня делают попытки внедрения прозрачных методов оценки, выиграют самое главное в бизнесе – время. И оставят умы своих менеджеров живыми.
Давид Шустерман:
– Российские предприниматели чувствуют острую необходимость стандартизации бизнеса: компания растет, и хозяин не справляется с управлением, поэтому он просто вынужден, чтобы бизнес не рухнул, делегировать полномочия. Но во всем мире кроме обязанностей и прав существуют еще и прописанные в контракте (который имеет юридическую силу) взаимные гарантии хозяина бизнеса и наемного работника. У нас же никто даже проблемы не ставит: наши законы не соответствуют бизнес-реальности. В итоге вся игра нечестная – нет юридической базы, на которой системы оценки эффективности могут стоять.
«Ко» благодарит за помощь в подготовке материала компанию «Росэксперт».
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
