Биржа времени для «синих воротничков»

— Наверное, практически все торговые сети пытались самостоятельно решить проблему с «парт-таймерами» (part-time, персонал на неполный рабочий день — Прим. «Ко».), потому что есть неравномерные покупательский спрос и загрузка персонала в течение дня. Сложность самостоятельного формирования — добиться 100%-го выхода парт-таймера на короткую смену. Если приходит не 100% персонала на неполный день, а, допустим, 90% или 80%, то тогда никак не получится убрать штатного сотрудника или заменить его на «парт-таймера». Такие временные «дырки» создают намного больше проблем, чем экономия от появления сотрудника на неполный рабочий день.

Если работники не получают достаточное количество подработок, то они перестают этим интересоваться, не воспринимают всерьез. Соответственно, в рамках одной торговой сети сбалансировать эту историю достаточно сложно: в какую-то из сторон будет перекос и нехватка предложения/спроса.

Для организации процесса привлечения «парт-таймеров» нужно много клиентов, работников и возможностей со стороны всем этим управлять. В рамках одной сети важно понять, какую цель они все-таки решают: оптимизируют внутреннюю работу компании, внедряя эти короткие временные слоты, или хотят повысить лояльность для внутренних сотрудников.

Одновременно две проблемы решить невозможно, потому что внутренний маркетплейс «вакансии-исполнители» никогда не сбалансируется из-за замкнутости системы, , а еще нужны существенные капитальные затраты. У нас достаточно дорогие разработки. Это сотни миллионов, а в перспективе и миллиарды рублей. Я считаю, что внутренние решения компании в этом сегменте — это бесперспективное начинание.

— В России 36 млн «синих воротничков» — людей, которые работают руками или делают какие-то простые работы. Цены растут постоянно, зарплаты индексируются медленнее, то есть разрыв между тем, сколько люди тратят и сколько они получают, постоянно растет.

Какие есть способы получения дополнительного дохода? Это такси, «курьерка», случайные халтуры и так далее. Но их совершенно недостаточно, во-первых. Во-вторых, не для всей аудитории эти варианты подходят. В-третьих, как правило, эти варианты не обладают нужной стабильностью.

Откуда они к нам приходят? Отовсюду. Основная аудитория — это работники, которые уже где-то трудятся, а в свободное время хотят подрабатывать, молодые мамы, пенсионеры и студенты. Сейчас мы фиксируем больше 100 установок нашего приложения ежедневно, при этом мы его никак не рекламируем. Просто люди вводят в поиск «подработка GigAnt» и находят нас.

— Есть метрика, она называется — «доходимость», SLA. Для нашего бизнеса она является ключевой. Наши люди выходят в час пик, поэтому их отсутствие в это время очень болезненно для бизнеса. По статистике, у нас процент доходимости среди постоянных клиентов в районе 99%.

Как мы этого добились? Первым делом мы отменили денежные штрафы за невыходы и опоздания. Рынок считает, что невозможно человека замотивировать работать, не штрафуя. Я с этим радикально не согласен, это чушь. Наша статистика давно доказала, что штрафы не нужны. Мы стараемся создать с людьми доверительные отношения.Если человек не выходит на работу, значит, у него есть на это уважительная причина. Все причины невыхода для нас уважительные.

Кроме того, человек сам выставляет в приложении временные слоты. Он сам принимает на себя ответственность, а не мы его обязываем. Исполнитель за 24 часа может безболезненно отменить смену. Это можно сделать даже в приложении — система сразу выдаст замену.

Если осталось меньше 24 часов до смены и исполнитель пытается ее отменить, но замены нет, то ему уже нужно будет выйти на работу. Либо он получит желтую карточку. Если накопилось 5 карточек, то все — получи бан на два месяца. С того момента он не может брать подработки через GigAnt, но после опять может вернуться. При этом он сам может найти замену самостоятельно среди «гигантов» (так в GigAnt называют частично занятых работников — Прим. «Ко».) — в чате или в наших соцсетях.

Когда человек собирается на смену, ему позвонит робот. Если он три раза не берет трубку или отказывается выйти, то автоматически вычеркивается и ему находится замена.

Мы сейчас делаем систему чек-ина по геолокации. То есть человек приходит, например, в магазин на смену, и мы автоматически видим, что он на месте. Также у нас есть оперативная возможность заменить людей: мы видим карту, кто в какое время, условно, может выйти, а система быстренько находит замену, предлагая человеку поработать за полуторную ставку.

— Мы берем на себя ответственность, что пришедший человек будет соответствовать должной квалификации, будет определенным образом мотивирован. Есть также риски, которые мы покрываем. Если сотрудник случайно бьет бутылку, продает алкоголь несовершеннолетним или еесли есть недостача на кассе, то это — наша проблема, мы ее компенсируем. Если недостача произошла случайно, мы доплатим — для человека никаких проблем не будет. Мы штрафы не перевешиваем на людей, это неадекватно.

— Разница между самозанятыми и сотрудниками в штате принципиальная. Любому человеку сначала нужна постоянная работа, как и любому работодателю нужен постоянный твердый штат, разделяющий ценности.

Мы никогда не работаем взамен, то есть заменить «парт-таймерами» штат — неэффективная стратегия. На мой взгляд, эффективная комбинация, это когда штат — 60%, а оставшиеся 40% отдаются «парт-тайму».

— Возьмем огромную торговую сеть — топ-менеджеры, юристы и высококвалифицированные специалисты — и возьмем простого «синего воротничка» — человека, работающего кассиром. Конкуренция за принятие решений между ними невозможна. Если бы крупная торговая организация хотела бы не платить налоги за сотрудника — она бы не платила. Намеренная замена «штатников» на самозанятых ради ухода от налогов напрямую нарушает закон. .

— У нас накопилось 25 тысяч скачиваний. Сейчас идет ускоряющийся прирост: 5 тысяч активных сотрудников и около 1,5 тысячи магазинов и торговых точек. Основной клиент — магазины «у дома» и торговые сети. Нам важно обеспечить плотность: множество торговых точек, где «гиганты» могут подрабатывать.Больше торговых точек — больше «гигантов». Больше «гигантов» — больше возможностей у нас.

— С одной стороны, мы рассматривали вариант с сокращением затрат, когда был риск, что сети обрежут бюджеты на внедрение инноваций и наше проникновение на рынок замедлится — сохраняем то, что есть, и пытаемся выживать. С другой стороны, мы же оптимизируем затраты на персонал клиентов, а это 8-10% от выручки торговой точки.

Во время пандемии спрос стал еще более непостоянным, а количество покупателей уменьшилось. Тогда торговые сети поняли, что держать постоянных сотрудников— это хорошо, но в условиях неопределенности гибкий штат более эффективен.

В Москве очень много приезжих из регионов, снимающих квартиры. Денег перестало хватать, и они вернулись домой, произошел отток. И как только во время пандемии более-менее стало ясно, что происходит, сети резко ощутили нехватку людей — некому стало работать.

ММы же опираемся на местный персонал. Мы практически не испытали проблем из-за оттока мигрантов и жителей других регионов, у нас остались те, кто готов подрабатывать. И надо сказать, мы тогда очень хорошо «залетели» в рынок.

— Суперплохая идея для сетей была нанимать впрок людей из общепита. Сети посчитали, что так смогут закрыть свои «дырки». Люди не были нужны в таком объеме — это переплата. ФОТ у них вырос в 10-15% от выручки.

На что они рассчитывали? Это решение — подписка на текучесть. Работники общепита естественно стали возвращаться в общепит, как только смягчили ограничения. Они потеряли кучу денег, на мой взгляд, а HR просто выполняли свои KPI. Даже было указание нанимать себе людей из общепита в штат.

Самое выигрышное решение — это гибкий штат. Игроки стали рассматривать либо нас, либо пытались как-то самостоятельно реализовать нашу идею. В своих интервью топ-менеджеры и гендиректора больших торговых сетей подтверждают, что необходимо использовать гибкий штат и создавать внутренние биржи труда. Это перестало быть инновацией и перешло в разряд регулярных решений, которые надо побыстрее внедрить. Пандемия к этому подтолкнула всю отрасль.

— Я не исключаю такие сценарии. Мы постоянно рассматриваем какие-либо решения для M&A (сделки по слиянию), открыты к интеграциям и партнерствам.

Мы понимаем, что 36 миллионам синих воротничков сегодня не хватает денег. Как нам ускориться и масштабироваться, чтобы больше людей быстрее узнало, подключилось и начало пользоваться сервисом? Выход как раз в партнерствах — с «Авито», к примеру. Мы уже этим летом интегрируемся в их сервис: пользователи смогут воспользоваться GigAnt, не выходя за пределы «Авито».

GigAnt — это большая биржа времени. Люди приходят и предлагают рынку свои свободные часы. Любая компания может предложить ему вариант занятости. Сегодня мы работаем с курьерами и работниками ритейла, а завтра, может быть, начнем и с дизайнерами.

— Трендов несколько, они четко прорисованы. Первый тренд — прозрачность трудовых процессов и нормируемая производительность труда. Продуктовый магазин — это набор одинаковых операций. Возьмем простой пример: выставление на полки йогуртов. Эту операцию можно измерить: сколько времени занимает выставление, сколько йогуртов влезает на полку, когда — в какой временной диапазон — их надо выставить и т.д.

Перспективой в будущем станет выставление техзадания для каждого исполнителя: сколько йогуртов надо поставить, сколько хлеба и т.п. Все внутренние процессы будут нормированы. Оцифрованный процесс работы — это наше будущее.

Другой тренд — рост уровня клиентского опыта. Покупатели уже не готовы приходить в грязный магазин, где не хватает продуктов на полках и километровые очереди на кассах. Люди хотят сервиса, но не хотят высоких цен. Как этого достичь? Повышать эффективность. Это вопрос автоматизации: касс самообслуживания, алертинговых систем, подсказывающих, какой товар закончился на полках и вообще в магазине.

Если говорить о доставке, то я сомневаюсь, что это направление сегодня делает кого-то сильно прибыльным. Цена доставки съедает маржу.

— Мы хотим в перспективе создать систему самообслуживания (self-service). Предприниматель сможет зайти в приложение и в едином окне заказать вспомогательный персонал парой кликов: обозначить, где находится точка, выбрать, что нужно делать и внести предоплату.

А еще хотим сделать WFM-систему (система планирования рабочего времени — Прим. «Ко».), которая выявляет неравномерность в деятельности магазина. Сейчас эту задачу решает наша внутренняя предиктивная модель (WFM), задача в том, чтобы сделать эту опцию доступной через приложение. То есть система говорит: «Здесь нужно столько-то трудочасов»; это дает прозрачность. Она тоже будет доступна для малого бизнеса через наш сервис. Внедрять решения будем постепенно. Мы планируем выпустить их в 2022-м, но частями.