Чао, «Браво»!
Петербургская компания «Браво Интернэшнл», производитель коктейлей «Браво» и пива «Бочкарев», разделилась на две части. Теперь каждым направлением будут заниматься самостоятельные бизнес-единицы. Руководитель коктейльного направления Сергей Артемонов надеется, что суверенитет поможет преодолеть недостатки прежней схемы управления.
Нынешний год стал для «Браво Интернэшнл» годом перемен. Сначала у нее сменились владельцы: голландская Heineken выкупила у группы исландских акционеров компанию BravoHoldings – материнскую структуру «Браво». Затем поменялось и содержание: компания, названная в честь одноименной марки коктейлей, превращается в исключительно пивоваренную. Остальной же бизнес перешел в ведение новорожденной «Браво премиум», контрольный пакет которой сохранили за собой исландцы.
После разделения третий по величине производитель коктейлей надеется догнать ушедших вперед конкурентов – московские «Очаково» и «Хэппилэнд».
Гремучая смесь
Компании «Браво Интернэшнл» должно быть вдвойне обидно за свое третье место – все же она была первопроходцем на российском рынке. Первая банка джин-тоника, самого продаваемого на сегодняшний день слабоалкогольного коктейля, сошла с конвейера «Браво» еще в 1995 году. Но уже через год у петербургского завода появились последователи. Компания «Бахус», принадлежащая пивокомбинату «Очаково», запустила производство своей марки джин-тоника. Связка «коктейли – пиво» заинтересовала исландцев, на чьи деньги, собственно, и было создано в Петербурге коктейльное предприятие. История умалчивает, когда они в ответ на решение «очаковцев» заняться коктейлями решили варить пиво. Известно только, что строительство еще одного – теперь пивоваренного – завода «Браво» в Петербурге финансировалось частично за счет прибыли, полученной от продажи коктейлей.
Между тем в 1998 году в российской коктейльной мозаике появилась еще одна составляющая – «Хэппилэнд». У этой компании не было собственных производственных мощностей, и коктейли ей пришлось разливать на других заводах. Причем, пока более опытные конкуренты воевали за рынок горьких вкусов, «Хэппилэнд» выпустил сладкий коктейль «водка-дыня», немедленно завоевавший популярность на рынке.
В 1999 году, когда компания «Браво Интернэшнл» завершила строительство пивоваренного завода, она сосредоточила все свои усилия на пивных брэндах, продолжая при этом производство и продажу слабоалкогольных коктейлей. Перекрестное финансирование и распыление усилий не могли не сказаться на показателях. В 2001 году «Браво», по нашим оценкам, произвела около 4 млн дал коктейлей (1 дал = 10 л), тогда как у «Бахуса» этот показатель составил 8,2 млн дал, а у новичка «Хэппилэнда» – 6 млн дал.
Основной же причиной отставания петербургской компании стало само сосуществование пива и коктейлей. «Проблема была в том, что отдел маркетинга и отдел продаж компании занимались одновременно пивом и «слабым алкоголем», – говорит Артемонов. – Естественно, пиву, как продукту, дающему большие обороты, в конечном итоге уделялось больше внимания. Особенно это было заметно в работе отдела продаж, который был разделен по территориальному принципу».
Развод
В 2001 году коктейльное производство, из которого фактически выросла компания, составляло 30% от общего оборота. Остальное давал «Бочкарев». А в феврале 2002 года Heineken достигла соглашения о покупке BravoHoldings за $400 млн, и это стало началом перемен. «Слабоакогольный бизнес существенно отличается от пивного, имеет свою специфику, поэтому было принято решение о разделении с целью наиболее эффективного развития каждого из них, – говорит Артемонов. – Для Heineken этот бизнес непрофильный, в то время как основатели «Браво» обладают бесценным опытом работы на сложном российском рынке».
Специально для управления производством, маркетингом и продажами коктейлей исландцы и BravoHoldings учредили «Браво премиум», где Heineken принадлежит 49%, а исландским инвесторам 51%. Возглавивший компанию Сергей Артемонов до того времени работал директором по продажам Coca-Cola в Северо-Западном регионе.
Независимые эксперты считают выделение производства коктейлей в отдельную структуру логичным. «Когда каждая компания занимается своим делом, легче понять, какой бизнес прибылен, а какой убыточен», – полагает Тимур Кадыев, заместитель директора департамента консультирования «Бизнес консалтинг груп».
«Отделение коктейльного бизнеса Bravo было разумным шагом, – считает Станислав Цирлин, заместитель главы московского представительства BostonConsultingGroup. – У каждого направления свои брэнды и своя специфика, маркетинг, сбытовая политка, поэтому разделение должно положительно сказаться на обоих видах бизнеса».
Впрочем, совмещенный отдел продаж не помешал тому же «Бахусу» занять первое место на коктейльном рынке. Эта компания вместе с пивокомбинатом «Очаково» продает свои напитки через еще одну «очаковскую дочку» – фирму «Надежда», чьи менеджеры работают одновременно с коктейлем и пивом.
Ложку дегтя, по мнению консультантов, добавит то, что после раздела «Браво» многие функции компаниям придется дублировать. «Браво премиум» должна будет организовать самостоятельные отделы, которые уже есть в пивной «Браво» и которые могли бы справляться с «коктейльными» задачами: бухгалтерия, логистика, – говорит Цирлин. – Кроме того, нагрузка на keyaccount (крупных клиентов, на работу с которыми компания выделяет отдельного менеджера) вырастет вдвое – теперь им придется общаться с двумя представителями «Браво», а не с одним, как раньше».
Действительно, если с отделом маркетинга все было просто (достаточно было лишь перевести коктейльных брэнд-менеджеров в новую компанию), то с отделом продаж, организованным по территориальному принципу, такой номер не прошел. Артемонов формирует этот департамент с нуля, причем подбирает сразу специалистов с опытом работы в коктейльном бизнесе. «Команда из Coca-Cola со мной не переходила, поскольку нам были нужны профессиональные менеджеры-коктейльщики, – говорит Артемонов. – Реструктуризация началась в апреле, до летнего сезона было всего ничего, и времени на обучение и раскачку у нас не оставалось».
Кроме того, у «Браво премиум» возникла проблема оборотных средств. Артемонов объясняет ее приобретенным суверенитетом. Оборотные средства будут пополняться из трех источников: прибыли компании, банковских кредитов и денег акционеров.
Национальное меньшинство
Разделение «Браво», по мнению Кадыева из «Бизнес консалтинг груп», приведет к упрощению управления на уровне каждого отдельного бизнеса, но новая структура потребует более четких действий от материнской компании. «Ей придется принимать самое активное участие в управлении. «Дочки» должны будут выдвигать более обоснованные инвестиционные проекты, а материнская компания – более скрупулезно подходить к распределению средств», – считает Кадыев.
Один такой инвестиционный проект – по развитию дистрибуторской сети – Сергей Артемонов уже приготовил. «Мы выделили несколько ключевых территорий: Саратовская, Самарская, Нижегородская, Московская области, Урал, юг России и Северо-Западный регион, – рассказывает гендиректор «Браво премиум». – У нас уже готовы оценки по затратам на строительство торговой инфраструктуры». В Петербурге «Браво» собирается поставлять продукцию в розницу напрямую и частично через дистрибуторов, в остальных ключевых областях компания будет работать через дистрибуторов с использованием собственных менеджеров по продажам. «Сложность работы через дистрибуторов в том, что у них очень широкая линейка продукции и они не фокусируются на каком-то одном производителе, – говорит Артемонов. – Наши менеджеры будут помогать им искать клиентов». В остальных регионах «Браво» будет работать по классической дистрибуторской схеме.
Через неделю Артемонов предоставит свой проект на суд совета директоров, который пока состоит из исландцев и голландцев. Насколько интересно будет голландской стороне заниматься коктейльным бизнесом, покажет время. Во всяком случае, Артемонову о планах Heineken по продаже своей доли в «Браво премиум» ничего не известно. Но все же новые акционеры, как замечает и сам Артемонов, профессиональные пивовары, а не коктейльщики.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
