Чеболь. Как это будет по-русски?
Процесс передела собственности в России еще далеко не закончен. Однако сейчас отечественный бизнес уже не напоминает домушников, которые рыщут по чужой квартире, собирая все подряд – лишь бы унести. Все, что было «унесено», тщательно отсортировали и разложили по кучкам. Кучки называют по-разному: вертикально интегрированные компании, горизонтально интегрированные компании и прочие бизнес-конгломераты. Сейчас приобретенная и наспех отстроенная бизнесменами собственность дает отдачу. У крупного бизнеса достаточно денег, чтобы продолжать экспансию. Интересно проследить, по какому принципу владельцы крупных компаний выбирают стратегию дальнейшего развития и что с ними будет дальше.
Эта стратегия во многом обусловлена тем, в каком состоянии предприятия достались собственникам в процессе приватизации. Например, большинство нефтяных компаний продавались уже в виде вертикально интегрированных компаний, включающих добычу, переработку и сбыт. Зачастую ни географически, ни по объемам детали «пирамиды» не совпадали. И поначалу владельцы компаний вели схватки за недостающие детали. Акционерам, купившим предприятия прочих отраслей (например, металлургической), повезло еще меньше, и, чтобы обезопасить свой бизнес от колебаний рынка, они вели активную скупку поставщиков сырья, топлива и полуфабрикатов свой продукции. Сейчас первичное формирование крупных холдинговых компаний практически закончено.
По мнению большинства собеседников «Ко», большой отечественный бизнес (а вернее, его владельцы) разделился на две крупные категории. Первая – это отраслевики. К ним можно отнести лидеров и владельцев компаний «ЛУКойл» Вагита Алекперова, «Сургутнефтегаза» Владимира Богданова, в меньшей степени главу ЮКОСа Михаила Ходорковского*. Вторая группа – предприниматели широкого профиля, или, как их называет депутат Госдумы Константин Ремчуков (см. интервью), крупные организаторы производства. К этой категории можно отнести Олега Дерипаску (алюминий, машиностроение и самолетостроение), Романа Абрамовича (алюминий, машиностроение, нефтяная и транспортная отрасли), Виктора Вексельберга (алюминий и нефтяная промышленность) и Михаила Фридмана (нефтяная, чернометаллургическая и телекоммуникационная отрасли).
Заметно, что сейчас отраслевые собственники и «организаторы» находятся на разных этапах формирования своего бизнеса. Отраслевики уже сформировали свои предприятия и теперь действуют согласно обозначенному вектору развития. Например, у ЮКОСа это диверсификация нефтяного экспорта в восточном (строительство трубопровода в Китай) и в южноевропейском направлении (трубопровод «Адрия») и географически сопутствующие проекты расширения добычи (разработка месторождений в Юрубчено-Тахомской зоне, Якутии, Иркутской области). «ЛУКойл», похоже, претендует на место лидера среди компаний «второй нефтяной волны», которые активно скупают то, что остается после крупных зарубежных корпораций. Компания Вагита Алекперова уже приобрела американскую сеть заправок Getty Petroleum и, по сообщениям агентств, нацелилась на принадлежащую Conoco сеть АЗС Jet, расположенную в Европе. У «ЛУКойла» есть и другие зарубежные покупки: НПЗ в Болгарии, Румынии и на Украине, сбытовые сети во многих странах Восточной Европы. Кроме того, компания усиливает свои позиции на рынке нефтехимии.
У «организаторов» четкого направления развития нет. Они вкладывают средства в те проекты, которые считают прибыльными, не стараясь привязать к нуждам существующего бизнеса. Некоторые аналитики считают, что в стране формируются многоотраслевые чеболи. Вернее, даже один, но очень большой чеболь, которым владеют Олег Дерипаска, Искандер Махмудов, Роман Абрамович, Александр Мамут и Андрей Мельниченко. Представители всех этих крупных бизнесменов категорически отрицают столь глубокую степень взаимопроникновения своих бизнесов. Скорее партнерство, считают они (а «Группа МДМ» сейчас от этого партнерства вообще отходит, занимаясь самостоятельным промышленным бизнесом). Например, в холдинге «Русский алюминий» говорят: «В прессе все время рассуждают про отечественные суперхолдинги, созданные по подобию южнокорейских чеболей. Но на самом деле в России нет никаких суперхолдингов». По мнению вице-президента «Русала» Евгения Иванова, «в стране действительно появился пул крупных предпринимателей, скорее даже финансистов, которые приобретают собственность в различных отраслях бизнеса. В отличие от чеболей российские финансисты предпочитают не связывать приобретенные предприятия единой организационной структурой. Профильные холдинги существуют отдельно друг от друга и утверждают самостоятельные бизнес-планы. Невозможно представить, чтобы акционеры «Русала» пришли и, не обращая внимания на бизнес-план, забрали у холдинга часть денег, к примеру, на нужды автомобилестроительного холдинга. Тем не менее определенный процент от прибыли отраслевого холдинга перечисляется акционерам (размер его является коммерческой тайной), и они могут распорядиться этими деньгами по своему усмотрению. Однако, если у акционеров возникнут финансовые проблемы в одном из проектов, это совершенно не отразится на другом».
Представляющий Уральскую горно-металлургическую компанию Искандера Махмудова Андрей Бокарев (председатель совета директоров «Кузбассразрезугля») назвал такую политику акционеров «девелопментом». Акционеры приобретают контроль над предприятием, а затем начинают отстраивать там бизнес либо с помощью собственной команды менеджеров, либо посредством команды, нанятой со стороны. Сами же крупные предприниматели в производственном процессе практически не участвуют. Кроме того, для упрощения жизни перекрестное владение собственностью часто не означает совместного оперативного управления. Контроль осуществляет один из акционеров, а другие получают опционы на пакеты акций – право в любой момент выкупить свою долю по фиксированной цене. Что касается страховки производственных рисков, то у разных крупных предпринимателей они отличаются. К примеру, партнеры Олег Дерипаска, Роман Абрамович и Искандер Махмудов предпочитают не сводить в единую структуру обширную структуру бизнеса, который находится в их перекрестном владении. По мнению неплохо знакомого с бизнесом «организаторов» главы компании «Вашъ финансовый попечитель» Василия Бойко, такая структура обусловлена сложным акционерным составом: «Проект может быть инициирован одним из партнеров, а другой не очень уверен в успехе. Соответственно все риски берет на себя инициатор».
Базовыми проектами у Дерипаски и Абрамовича являются, видимо, «Русский алюминий» и «Сибнефть». Судя по всему, в автомобилестроении и самолетостроении риски взял на себя Олег Дерипаска, а в «Аэрофлоте», возможно, Абрамович. У Искандера Махмудова базовым проектом можно считать медный холдинг УГМК. Самостоятельно его группа управляет и угольными предприятиями. Проекты в черной металлургии курируются группой Александра Абрамова «Евразхолдинг».
Бизнес Виктора Вексельберга, Михаила Фридмана и Германа Хана, на первый взгляд, не столь взаимопроникающий. Та часть проектов, которая связана с ТНК, реализуется совместно. Прочий бизнес – врозь. Вексельберг самостоятельно контролирует «СУАЛ-холдинг», а «Альфа-групп» приобретает или собирается приобрести телекоммуникационные компании и предприятия черной металлургии.
Если брать формальные признаки чеболя, то ближе всего к его организационной форме сейчас находится «Группа МДМ», в которую входят банк МДМ и ряд горизонтально интегрированных, не связанных между собой бизнесов – угольный, трубно-металлургический, а также производство фосфатных и азотных удобрений. Но источники, близкие к группе, не согласны называть себя чеболем. Они уверяют, что банк не является корпоративным центром группы. Андрей Мельниченко и его соратник Сергей Попов (президент и совладелец «Группы МДМ») начали «собирать» промышленную собственность относительно недавно и достигли приличных результатов – оборот группы составляет $2 млрд. Будучи единым холдингом, «Группа МДМ» может оперативно перебрасывать средства с одного профильного направления на другое. В отличие от Дерипаски и Абрамовича Мельниченко не превратился из промышленника в финансиста – скорее, наоборот. Пока совладельцы непосредственно участвуют в управлении компанией. По словам Сергея Попова, одна из главных целей группы – повышение капитализации за счет увеличения своей доли на отраслевых рынках (минеральных удобрений, энергетических углей и трубопрокатном). Разнородность бизнеса «Группы МДМ» намеренна – таким образом холдинг страхуется от изменения конъюнктуры на отдельных рынках. «За счет централизованных ресурсов среднюю рентабельность всегда можно поддерживать на определенном уровне. При этом внутри отдельных предприятий соблюдается баланс между поставками на внутренний и внешний рынки. Это обеспечивает стабильность работы в моменты различных кризисов, что позволяет нам не терять своих позиций на рынках сбыта», – говорит Сергей Попов.
Хотя в «Группе МДМ» считают, что их дальнейшая экспансия может быть ограничена кадровыми проблемами и вытекающим отсюда обеспечением управляемости, в акционерные альянсы группа вступать не хочет: «Альянсы возможны только на основе картельных соглашений». Экспансия, скорее всего, будет продолжаться по принципу увеличения присутствия группы на тех отраслевых рынках, где она уже работает. «Мы не можем расширяться по вертикальному принципу, – утверждает представитель «Группы МДМ». – Не скупать же нам всех потребителей угля, труб и удобрений? Это вся страна. Наша стратегия – продавать больше товара, а не скупать его потребителей».
Именно с идеологии «скупки потребителей» начала свою экспансию в автомобилестроительную отрасль еще одна крупная компания, которая сочетает в себе черты «отраслевого профессионала» и «организатора». Это – «Северсталь» с ее годовой прибылью $2,4 млрд. По словам директора управления «Северстали» по связям с общественностью Дмитрия Афанасьева, «сначала «Северсталь» вкладывала деньги в приобретение предприятий, расположенных выше и ниже по технологической цепочке. Начали с того, чтобы обезопасить себя «на входе» – приобрели контроль над поставщиками сырья. Затем решили заняться смежным бизнесом – в частности, развитием бизнеса своих потребителей. Изначально приобретение «УАЗа» было обусловлено тем, что этот автомобиль на 90% состоит из черного металла». Но затем на «Северстали» поняли, что количество переросло в качество: автомобилестроительный бизнес – это самостоятельная ветвь. «Северсталь» сейчас называется «доминирующей компанией» «УАЗа» и раздумывает над тем, присоединять ли завод к основному холдингу или оставить независимым. Впрочем, ресурсы на развитие «УАЗа» все равно будут выделяться «Северсталью» из базового металлургического бизнеса. «Но право на инвестиции еще нужно заслужить, – говорит заместитель генерального директора «Северстали» по стратегическому планированию Вадим Махов. – Сейчас мы реализуем на заводе ряд организационно-технических мероприятий, внедряем управленческие технологии. Когда этот этап закончится, можно будет проводить точечные инвестиции и развивать «УАЗ» из собственных финансовых источников. Насчет юридического объединения говорить сложно. Надо посмотреть, будет ли от этого совокупный эффект».
Как-то в ответ на вопрос о том, будут ли владельцы «Сибнефти» продавать свою компанию «Сургутнефтегазу», один из людей, близких к акционерам «Сибнефти» заметил: «Глупости какие. Кто будет продавать компанию в момент, когда в России все так дешево? Сейчас нужно только покупать». Стратегии акционеров компаний отличаются еще и тем, что одни из них уже тратятся на повышение стоимости своего бизнеса, а другие отложили подобные траты времени и денег на потом, устремив все силы на расширение бизнеса – «пока цены не поднялись».
По мнению представителя ЮКОСа, несколько лет назад был момент, когда три крупные компании стояли перед выбором дальнейшего пути развития. «Перед этой проблемой стояли ЮКОС, ТНК и «Сибнефть». У «ЛУКойла» тогда еще в акционерном капитале присутствовал госпакет. В то время все, кроме ЮКОСа, послали внедрение инструментов открытого рынка куда подальше – вместе со всеми GAAPами и кредитами. Я не говорю, что это плохо. Российский бизнес развивается очень стремительно, а при высоких темпах удобнее такие организационные формы, как семейные бизнесы, закрытые компании, управляемые менеджерами-собственниками. ЮКОС потратил огромное количество времени на создание корпоративной системы – ЮКОС–ЭП, ЮКОС-РМ и ЮКОС-Москва. Для этого нужно было приложить огромные усилия и перестроить менеджмент. Из других компаний на такие затраты никто не пошел. Они сохранились в прежнем виде – как акционерные общества и холдинговые надстройки. Но при старой модели управления неизбежны потери в эффективности. ЮКОС за счет перестройки управления сократил затраты на 25 – 30%: исчезло дублирование многих управленческих функций. Сейчас по пути ЮКОСа идет «Сибнефть» – правда, неизвестно, насколько решительно».
Не исключено, что выбор Михаилом Ходорковским классического развития компании по западному типу был обусловлен и тем, что в 1997 году для покупки ВНК акции ЮКОСа закладывались западным банкам. Владельцы ЮКОСа раньше всех поняли преимущества взаимодействия с внешними инвесторами. Некоторые из собеседников «Ко» называют ЮКОС чуть ли не единственной из компаний большого бизнеса, для которой публичность – это не просто разговоры. Большинство других владельцев крупного бизнеса говорят о своей открытости и публичности только в СМИ. Для них публичность – вопрос далекого будущего. Например, «ЛУКойл», по слухам, перешел на отчетность GAAP под большим давлением извне. Один из пожелавших остаться неназванным собеседников «Ко» недоумевает: «Почему в «Сургутнефтегазе» всегда говорят о том, как они платят налоги? По некоторым прикидкам, в «Сургутнефтебанке» за два года скопилось около $4 млрд, принадлежащих компании Владимира Богданова. Эти деньги лежат и не работают».
На вопрос «Ко» о том, что будет с крупным бизнесом дальше, Махов приводит разговор с одним из западных бизнесменов. Иностранец сказал: «Вы, русские, сделали ошибку. Раньше вы воевали на поле идей, а американцы – на поле денег. Теперь же вы позволили перенести сражение на чужое поле, а там вы абсолютно некомпетентны». Махов парировал: «Через несколько лет мы освоимся и на поле денег. И будем бить остальных и там, и там». Василий Бойко же еще более оптимистично полагает, что крупные российские бизнесмены из числа «организаторов», исчерпав инвестиционный ресурс какого-либо направления, завтра могут заняться чем-нибудь другим: «Когда сырьевые отрасли станут более управляемыми и процесс передела замедлится, деньги, заработанные на этих отраслях, могут пойти, например, в бизнес, связанный с электроникой и программным обеспечением». Вполне возможно, что оптимистичные прогнозы продиктованы благоприятной конъюнктурой для компаний. Сохранится ли у них это настроение? Это зависит прежде всего от того, насколько эффективно они смогут реализовать свои стратегии.
* признан в России иностранным агентом.
Подписывайтесь на нас:
