архив

Чужие среди своих?

Судьбы General Motors Co. и Chrysler Group LLC вручены людям, ранее в автопроме не работавшим. Не все ли равно, чем руководить? Или все-таки не все равно?

   Выводить из кризиса GM Белый дом доверил 67-летнему Эдварду Уитэйкру-младшему, которого, впрочем, все называют Большим Эдом, потому что ростом он под два метра. Выходец из Техаса, он 44 года проработал в телекоммуникационном бизнесе, в частности, в Southwestern Bell (в 1995 году сменила название на SBC Communications), которую он возглавлял с 1988 года. В 2005-м SBC купила телеком-гиганта AT&T и приняла его название. В 2007 году Уитэйкр ушел из AT&T с "золотым парашютом" в $158,5 млн и, надо сказать, подобная щедрость акционеров неудивительна. При Уитэйкре SBC кроме AT&T поглотила Pacific Telesis (1997), SNET (1998), Comcast Cellular (1999), Ameritech (1999), BellSouth (2006) и превратилась в телекоммуникационную империю. Всего за 17 лет руководства Уитэйкра компания приобрела активов более чем на $300 млрд.
   Эдварда Уитэйкра не смущает, что он всегда был далек от автопрома. Он уверен, что сумеет быстро разобраться в его тонкостях, потому что, как он говорит, "принципы ведения бизнеса одинаковы везде". Большой Эд известен крутым нравом и решительными методами руководства. При нем заседания правления AT&T никогда не длились больше 4 часов. Он не выносит менеджеров, которые боятся принимать решения и приходят на совещания неподготовленными.
   У Уитэйкра большие связи в Вашингтоне. Сейчас, когда 61% акций GM принадлежат государству, сменившему 6 из 13 директоров компании, это, конечно, большой плюс.
   В свою очередь Chrysler Group LLC возглавил 64-летний Роберт Киддер, в прошлом (1995 - 2003) исполнительный директор и председатель совета директоров химической Borden Chemical Inc. С делами автоотрасли Киддер пересекался в семидесятые годы прошлого века - если это можно считать пересечением: в консалтинговой фирме McKinsey & Company среди его клиентов была Ford Motor Co.
   Роберт Киддер "поднял" за свою карьеру не одну попавшую в тяжелое положение коммерческую структуру и считается опытным кризисным управленцем. К примеру, будучи в 1990 - 1994 годах гендиректором Duracell International Inc., он увеличил ее доходы в 35 раз. Киддер умеет быстро входить в суть вещей. Его навыки в укреплении дисциплины и проведении реорганизации производства, считают в Белом доме, окажутся очень кстати в связи со слиянием Chrysler и FIAT.

НЕ НА ПУСТОМ МЕСТЕ

   Назначение в две очень крупные и столь же проблемные американские автокомпании "варягов" - это, со всей очевидностью, попытка влить в отрасль свежую кровь и идеи. С одной стороны, это может показаться актом отчаяния. Но, с другой стороны, в прошлом такие эксперименты были успешными. Примером может служить история Ford Motor Company, президентом и гендиректором которой с 5 сентября 2006 года является Алан Малалли, до этого 37 лет проработавший в Boeing. О результатах трехлетней деятельности Малалли наиболее красноречиво, пожалуй, говорит то, что Ford, в отличие от GM и Chrysler, получивших $50 млрд и $15,5 млрд госпомощи соответственно, не обращался к властям за финансовой поддержкой и выживает самостоятельно. Компания сохранила независимость и первой в "большой автотройке" начала демонстрировать некоторые признаки оздоровления. Из кризиса, считают специалисты, она выйдет крупнейшим автопроизводителем Америки. Переходя в Ford, Алан Малалли тоже откровенно признавался, что ничего не понимает в сборке автомобилей, но это ему никоим образом не помешало.

АРИЯ ВАРЯЖСКОГО ГОСТЯ

   Самым ярким примером успеха "чужаков" сами американцы считают деятельность в IBM в 1993 - 2002 годах Лу Герстнера, который до IBM 15 лет был вице-президентом American Express, а еще раньше возглавлял крупную табачную компанию RJR Nabisco Holdings Corp.
   Уже через месяц после прихода в IBM Лу Герстнер представил совету директоров план оздоровления фирмы за счет радикального сокращения издержек и персонала. За первые два года работы Герстнера в IBM число сотрудников в компании уменьшилось почти на 100 000 человек, а стоимость акций выросла примерно в 4 раза. После ухода Герстнера из IBM ему предложили 10-летний контракт на консалтинг: $2 млн ежемесячно и все блага, предоставляемые IBM топ-менеджерам (кабинет, лимузин, самолет и т. д.).
   Еще одна примечательная карьера у Майкла Капелласа, возглавлявшего Hewlett-Packard и Compaq Computer и, соответственно, не очень-то знавшего телеком, что не помешало ему в 2002 - 2006 годах руководить телекоммуникационным гигантом WorldCom. Отметим, что Капеллас пришел в компанию не просто проблемную, а обанкротившуюся и, более того, ставшую виновницей одного из крупнейших корпоративных скандалов в США. Ее прежний глава Бернард Эбберс стоял у руля с 1985 года и, проводя агрессивную политику поглощений, превратил WorldCom во второго по величине оператора телефонных сетей США. На волне телекоммуникационного бума 1999 года рыночная капитализация WorldCom достигала $185 млрд. Однако летом 2002 года вскрылись махинации топ-менеджмента WorldCom с финансовой отчетностью - на $11 млрд за три года, и компания объявила о банкротстве. Практически все ее руководители предстали тогда перед судом, так что "варяг" оказался единственно возможным вариантом.
   Над антикризисной стратегией Майкл Капеллас работал три месяца и начал с переименования корпорации в MCI. Затем, опять-таки, настала очередь урезания расходов и сокращения кадров: уйти пришлось 7500 сотрудникам. Также Капеллас приступил к переговорам по реструктуризации долгов более чем с 70 кредиторами. К концу 2005 года MCI оправилась от коллапса и была продана за $8,5 млрд Verizon Communications. Ныне Майкл Капеллас возглавляет First Data Corporation.
   Далеко не все "чужаки" на новой работе прибегают к политике кнута. Некоторые предпочитают пряник. Например, Реймонд Гилмартин, до перехода в Merck & Co. на пост председателя совета директоров, президента и гендиректора 18 лет возглавлявший занимающуюся производством медоборудования Becton Dickinson & Co., не "кошмарил" подчиненных, а вызывал их на задушевные беседы. В первые же дни после своего назначения он встретился с 40 управленцами высшего звена Merck и всем задавал два вопроса: "Какие, по-вашему, главные проблемы стоят перед компанией?" и "Чем бы вы на моем месте занялись в первую очередь?" Так Гилмартин не только быстро вник в дела новой фирмы, в которой проработал с 1994 по 2006 годы, но и оценил профпригодность менеджмента, в то же время заслужив его доверие. Через три месяца он отобрал в свою команду 12 человек, с которыми вскоре успешно вывел Merck из кризиса.

СМЕНА АЛГОРИТМА

   Еще 20 лет назад выбор руководителей протекал по отработанному сценарию. Советы директоров искали многообещающие кадры в своих компаниях и постепенно продвигали их по служебной лестнице, на каждом этапе приглядываясь к каждому из них и, в конце концов, выбирая, по их мнению, лучшего. Впрочем, со временем стало очевидно, что у этих выдвиженцев есть не только плюсы (знание бизнеса, компании и ее традиций, корпоративной культуры, персонала), но и минусы (оглядка на те же традиции и корпоративную культуру, необъективность, боязнь перемен и неудач, закрытость, замедленная реакция на проблемы).
   Нередко это отрицательно сказывалось на цене акций компаний и не могло радовать акционеров. В 80-е годы прошлого века инвесторы взбунтовались и потребовали от правлений и советов директоров большей активности и открытости. Маятник резко качнулся от менеджерского капитализма к инвесторскому. И сегодня назначение топ-управленцев происходит в большинстве случаев в зависимости от результатов деятельности компании. Если бизнес процветает, то руководство сохраняет власть и само выбирает себе преемников. В таких случаях, как и раньше, обычно предпочитают своего человека. Если же дела идут неважно, выбор кандидата контролирует совет директоров, который ищет менеджера не внутри компании, полагая, что, так или иначе, в провале виноваты все, а в процветающих бизнесах, пусть и из другой и даже не смежной отрасли. Среди прочего такие назначения демонстрируют инвесторам и сотрудникам, что руководство готово к переменам. "Чужакам", кстати сказать, необходимость и вектор перемен обычно очевиднее, чем своим с "замылившимся" взглядом. И тут на первый план выходит не знание специфики отрасли, а организаторские и лидерские качества.
   Приглашение "варягов", безусловно, не панацея, а лишь одна из бизнес-стратегий, которая может и не оправдаться или оправдаться лишь частично. По данным исследований, "пришельцы" показывают более высокие результаты в первую половину срока своей работы, но резко сдают позиции в дальнейшем. Неудивительно, что они чаще не дорабатывают до конца срока действия контрактов (38% "чужаков" и 32% "аборигенов") и меньше задерживаются в компании (6,6 и 10,9 лет соответственно).
   Кроме того, "варягам" неизбежно приходится сталкиваться с внутрикорпоративной оппозицией реформам, а то и с откровенным саботажем. При этом они вынуждены с этим до некоторой степени мириться или убеждать недовольных, так или иначе переманивая их на свою сторону. Ведь, будучи новичками, "чужаки" не могут позволить себе одним махом избавиться от всех специалистов и в то же время не имеют в отрасли своих связей и лишены возможности привести собственную команду профессионалов.
   Так что, возможно, правы, скажем, General Electric Co. или Coca-Cola Co., которые принципиально предпочитают растить кадры для себя у себя. "В приглашении топ-менеджеров со стороны нет необходимости, - уверен член совета директоров Coca-Cola Джеймс Уильямс, - потому что в Coca-Cola вполне достаточно своих талантов…".
   Впрочем, скорее всего, эти корпорации еще пока просто не попадали в такое положение, когда для спасения все средства хороши.

РАСТИТЬ СВОИ КАДРЫ ИЛИ ИСКАТЬ "ВАРЯГОВ"?    Согласно исследованию, проведенному специалистами Гарвардской школы бизнеса и охватившему 1035 крупнейших компаний США, в 1984 - 2005 годах в 848 из них (82%) на посты президентов и исполнительных директоров назначались менеджеры из своих. Из 187 руководителей, приглашенных со стороны, 111 (59,4%) пришли из той же сферы, а 76 оказались без отраслевого опыта.