архив

Игрушечный супермаркет

Самая крупная в США сеть магазинов игрушек Toy ‘R’ US, похоже, выбирается из затяжного кризиса, постигшего ее в конце 90-х. Во всяком случае, во время последних рождественских праздников, которые разочаровали многих ритейлеров, Toy ‘R’ US сумела добиться ощутимого роста объема продаж в 4% . (Праздничная «прибавка» у лидера розничной торговли Wal-Mart составила всего 0,3%, а у Kmart и Target, вместе взятых, – 0,7%.) Перемены к лучшему связывают с новым СЕО Toy ‘R’ US Джоном Эйлером, который пришел в компанию в начале 2000 года и уже успел исправить самые очевидные промахи своих предшественников. История Toy ‘R’ US началась в 1947 году, когда 25-летний Чарлз Лазарус, уволенный в запас военнослужащий, решил торговать детской мебелью. Отец выделил ему угол в своем магазинчике велосипедов, а стартовым капиталом стали $5 тыс., которые Чарлз сумел отложить за годы службы. Лазарус очень рассчитывал на бэби-бум, который начался в США сразу по окончании войны. Об игрушках он не думал, но потом постоянные покупатели подсказали Лазарусу: мол, как было бы замечательно, если бы в магазине можно было купить чаду не только кроватку или стульчик, но и куклу или плюшевого мишку. Идея показалась Лазарусу неплохой. Неожиданно для него спрос на детские игрушки оказался так велик, что уже очень скоро именно они стали приносить Чарлзу основной доход. Лазарус оказался перед выбором: либо пойти по традиционному пути (то есть постепенно расширять линейку предлагаемых детских товаров, чтобы в магазине можно было экипировать ребенка всем необходимым – от подгузников до школьной формы), либо полностью сосредоточиться на игрушках. Роль владельца обычного игрушечного магазинчика, каких много, Лазаруса не прельщала. Ему очень нравилось, как продают товары в крупных супермаркетах вроде Wal-Mart, и он решил приспособить эту концепцию к торговле игрушками. Сейчас это обычное дело, но для того времени идея была революционной. Лазарус мечтал, чтобы посетители могли сами пройти по рядам и все посмотреть и пощупать, не дергая продавца просьбами показать ту или иную игрушку. И чтобы главной головной болью для родителей, пришедших за покупкой, стал выбор товара, а не его отсутствие. И название своему магазину Чарлз придумал соответствующее – Children’s Supermart. Дела пошли настолько хорошо, что вскоре Лазарус открыл еще несколько подобных игрушечных супермаркетов. В 1957 году название магазинов, входящих в сеть, вновь поменялось – на Toy ‘R’ US. А через два года на свет появилась знаменитая Барби, которой суждено было стать игрушечным бестселлером всех времен и народов. Эта кукла, продающаяся во множестве вариаций, как нельзя лучше вписывалась в концепцию супермаркета, придуманную Лазарусом. И по сей день полки, уставленные сестрами-близняшками по имени Барби, а также «сопутствующими товарами», занимают почетное место во всех магазинах Toy ‘R’ US. Эпоха роста В 1966 году Лазарус получил предложение продать свои магазины компании Interstate Stores, в которую уже входило несколько крупных розничных торговых сетей. Предложенные компанией $7,5 млн его устроили, и Лазарус согласился. Новые владельцы любезно предоставили ему возможность остаться при деле в качестве наемного управляющего. Но в 1974-м Interstate Stores оказалась на грани банкротства. Чтобы спасти бизнес, было принято решение целиком сосредоточиться на игрушках, и Чарлзу Лазарусу как главному специалисту предложили пост СЕО всей компании. А еще через четыре года сеть вернула себе прежнее название – Toy ‘R’ US. В конце 70-х Toy ‘R’ US акционировалась, предложив своим топ-менеджерам и продавцам опционы на акции. Еще одна смелая идея – обычная сейчас, но в те годы почти не распространенная. После введения опционов акции Toy ‘R’ US резко выросли в цене и превратились для сотрудников компании, особенно из числа топ-менеджеров, в надежный, а затем и в главный источник дохода. Благодаря этому Чарлз Лазарус, заработавший в 80-е годы $156 млн, был признан самым высокооплачиваемым СЕО Америки того десятилетия, опередив даже председателя правления Warner Communication Стивена Росса. Вообще 80-е годы для Toy ‘R’ US складывались блестяще. Компании удалось неплохо подзаработать на буме видеоигр, который начался в 1983-м. Через год был открыт первый супермаркет Toy ‘R’ US за рубежом. В 1990 году объем продаж Toy ‘R’ US составил $4,8 млрд – против $480 млн в 1980-м. Этот успех позволил журналу Forbes назвать Лазаруса «одним из самых блестящих ритейлеров своего поколения». Доигрались… Девяностые годы тоже начались бойко. На рынке появился свеженький продукт – карманная электронная игрушка Gameboy от Nintendo, и компания сумела снять с нее жирные сливки. Но затем перед Toy ‘R’ US встала проблема, обычная для компаний, которые были созданы и долгие годы управлялись сильной личностью, – смена лидера. Чарлз Лазарус был хорош, но годы брали свое. В 1994-м он принял решение удалиться на покой, и, хотя после ухода на пенсию продолжал принимать посильное участие в руководстве компанией, первую скрипку в Toy ‘R’ US стали играть другие люди, у которых все получалось не так блестяще, как у Чарлза. Его первым преемником на посту СЕО стал Майк Голдштейн. Этот выбор мало кого удивил, так как Голдштейн был правой рукой Лазаруса. Вроде бы он делал все так же, как и бывший босс («Майк – это сам Чарлз», – говорили про него коллеги), но дела не шли. За четыре года его руководства доля Toy ‘R’ US на американском рынке игрушек упала с 20% до 18%, а стоимость акций понизилась на 25%. В 1998-м Голдштейн ушел с поста СЕО, оставив за собой полномочия председателя правления. 25 февраля 1998 года было объявлено имя нового СЕО – им стал Роберт Нэйкасоун. В тот же день Toy ‘R’ US с прискорбием объявила, что не получила прогнозируемой прибыли в финансовом 1997 году. И это было только начало. В адрес супермаркетов Toy ‘R’ US все чаще начали раздаваться упреки: мол, продавцы там некомпетентны и нелюбезны, ориентация в торговых залах затруднена, отчего покупатели не могут отыскать нужный товар. В 1998 году Toy ‘R’ US впервые за долгое время уступила лидерство на рынке продавцов игрушек. Причем уступила не прямым конкурентам, а розничному гиганту Wal-Mart, для которого игрушки были лишь одной из многочисленных категорий товаров. От Toy ‘R’ US его выгодно отличала прежде всего безупречная система учета и контроля за наличием товаров. Зимние праздники 1998/99 года оказались настоящей катастрофой. Пытаясь справиться с неразберихой на складах, Нэйкасоун принял решение сократить товарные запасы на $500 млн. Не самая плохая идея, но реализована она была провально. Непродуманное сокращение запасов привело к тому, что самые популярные игрушки закончились в разгар праздников и разочарованным покупателям не оставалось ничего иного, кроме как переметнуться к конкурентам, которые ждали их с распростертыми объятиями. Потери компании в 1998 году составили $132 млн. Следующий год складывался также не очень удачно: из компании ушел директор подразделения электронной коммерции, проработавший всего восемь недель; развалился союз с венчурной фирмой Benchmark Capital – стороны так и не смогли договориться о том, кто будет контролировать сайт toyrus.com. Роберт Нэйкасоун изо всех сил пытался переломить ход событий. Он потратил около $100 млн на ремонт принадлежащих Toy ‘R’ US магазинов. Чтобы снять проблему с обслуживанием покупателей, Нэйкасоун пригласил специалистов из Disney’s Magic Institute провести для персонала компании семинары о том, как нужно относиться к «гостям» (принятый во многих торговых фирмах эвфемизм для слова «покупатели»). В августе 1999 года он приобрел Imaginarium – сеть магазинов, торгующих развивающими игрушками. Однако спустя 18 месяцев после своего назначения Роберт Нэйкасоун подал в отставку. Новая метла С уходом Нэйкасоуна Голдштейну пришлось спешно подыскивать нового СЕО. В начале 2000 года им стал Джон Эйлер, прежде работавший в F.A.O. Schwarz. Мало кто верил, что «чужаку» удастся изменить ситуацию в Toy ‘R’ US к лучшему. Эйлер воспользовался «лыжней», проложенной предшественником, и продолжил реформы. Главной его целью стала переподготовка сотрудников, чтобы люди, работающие в компании, прониклись духом перемен и почувствовали кровную заинтересованность в них. Заняв новую должность, Эйлер не пожалел времени и встретился почти с каждым сотрудником компании – тет-а-тет или на общих собраниях. «Он заставил всех почувствовать, что у него есть план», – так описал свои впечатления от этих встреч один из служащих Toy ‘R’ US. Эйлер стал активнее прибегать к практике регулярного награждения особо отличившихся сотрудников. Он также пересмотрел шкалу зарплаты. До Эйлера час работы продавца в Toy ‘R’ US стоил $6 – 8; сейчас средний продавец получает от $20 тыс. в год, а так называемые ведущие специалисты – $30 тыс. и больше. Повысив зарплату, компания получила возможность нанимать продавцов более высокого класса, а также переманивать к себе представителей других профессий – например, учителей, которые могут вполне профессионально рассказать покупателям о достоинствах той или иной развивающей игрушки. В результате культура обслуживания в магазинах Toy ‘R’ US заметно повысилась, что было немедленно отмечено как простыми посетителями, так и специалистами по ритейлу. Чтобы избежать дефицита популярных товаров, который испортил компании два предыдущих «горячих» сезона, Эйлер уже в начале 2000 года встретился с представителями ведущих производителей игрушек Hasbro и Mattel и получил от них гарантии, что игрушечные бестселлеры всегда будут поставляться на склады в достаточном количестве. Поправились дела и на фронте Интернет-коммерции. Здесь решающую роль сыграл союз, который Toy ‘R’ US заключила с флагманом электронной коммерции – Amazon.com. По данным Nielsen/NetRatings, совместный сайт Amazon и Toy ‘R’ US во время последних рождественских праздников посетили 123 млн пользователей, что в пять раз превышает число посетителей сайта компании eToys – главного конкурента Toy ‘R’ US. У eToys сейчас вообще серьезные проблемы. Не так давно она объявила о том, что сокращает 70% своих сотрудников и ищет нового владельца.