архив

Как мы будем договариваться

архив

12.10.199900:00

Владимир Тарасов

Владимир Тарасов, пожалуй, наиболее авторитетный на территории бывшего СССР специалист по управленческому консалтингу. Его таллинская школа менеджеров была известна еще в середине восьмидесятых годов. Теперь специально для читателей "Компании" известный консультант будет делиться опытом разрешения типичных проблем, появляющихся у руководителей компаний. Сегодня мы предлагаем рекомендации Тарасова по выходу из двух типов проблемных ситуаций.

"Верните деньги!"

В 1996 году трое предпринимателей создали торговую фирму. Один из них стал генеральным директором - правда, лишь формально. Другие учредители от управления вообще устранились. Им было достаточно получать свою часть прибыли. Бизнесом фактически руководил нанятый учредителями исполнительный директор.

Дела шли более или менее благополучно - до известных событий августа 1998 года. Тогда фирма фактически обанкротилась и вскоре была ликвидирована.. Исполнительный директор предложил генеральному (как одному из учредителей) продолжить бизнес и зарегистрировать новую фирму под старым названием. Генеральному были предложены 50% от прибыли новой фирмы и должность заместителя. В результате на базе старой структуры появилась, можно сказать, новая фирма.

Новому генеральному директору удалось получить хороший кредит, он активно взялся за развитие фирмы, и через несколько месяцев у компании появились первые доходы.

Тут в дело вмешались два учредителя старой фирмы. Они не были проинформированы о создании нового предприятия. Узнав же об этом, они потребовали от своего бывшего топ-менеджера вернуть им деньги, которые были вложены в первую фирму три года назад. Учредители убеждены в своей правоте и указывают на наличие преемственности между фирмами.

У генерального директора новой фирмы нет возможности удовлетворить их требования. Но он не может апеллировать к закону, потому что судебное разбирательство усугубит конфликт, который и без того уже стороны готовы решать силовыми методами.

При разрешении подобных проблем первым делом нужно решить, "как договариваться", а не "как делить деньги". Конфликт следует увести от силовых методов и перевести в русло переговоров. Перейти от противостояния к пониманию обоснованности позиций обеих сторон и к поиску компромисса.

В позиции генерального директора есть уязвимое место - он действительно создал новую фирму на основе старой без участия двух прежних учредителей. Теперь ему нужно определить новую точку отсчета для обсуждения проблемы. Такой точкой должен стать момент перерегистрации фирмы, когда новый генеральный получил согласие одного из учредителей. Двум другим учредителям следует предложить обсудить проблему с участием прежнего генерального директора, который должен объяснить причину своего согласия на перерегистрацию. Таким образом новый директор частично отведет от себя нападки "обиженных" учредителей.

Перед переговорами он должен разбить проблему на отдельные вопросы. В соответствии с последовательностью этих вопросов и надо вести обсуждение проблемы. Так можно увести тему разговора от дележа к необходимости компромиссного соглашения.

Преимущество директора новой фирмы в том, что он сейчас руководит доходным бизнесом. Ему следует показать, что участие учредителей прежней фирмы в прибылях может быть более выгодным, чем получение денег за свои доли (это приведет к краху фирмы). Убедив в этом противостоящую сторону, директор может предложить ей те же условия, на которых он договаривался о перерегистрации, - 50% от прибыли, которые бывшие учредители разделят между собой.

Заместитель важнее директора?

В молодой торговой фирме назревает конфликт между генеральным директором и его заместителем по вопросам управления бизнесом. Директор - сторонник постепенного развития бизнеса фирмы. Его заместитель, который руководит всей коммерческой стороной дела, наоборот, убежден в необходимости "агрессивного" менеджмента. Со своим участком он справляется вполне успешно, поэтому чувствует свою нужность и желает распространить влияние на всю работу организации. Например, дает поручения сотрудникам без согласования с директором или с начальниками отделов. Что, разумеется, разлаживает работу фирмы.

Ни директор, ни его заместитель не имеют своей доли в фирме. Они вместе создали компанию на деньги стороннего инвестора, который фактически является их нанимателем, но не вмешивается в вопросы управления. Апеллировать к его мнению генеральный не хочет. Уволить своего заместителя - не может.

Подобную ситуацию возможно решить двояко:

Если генеральный директор твердо настроен на то, чтобы утвердить свою стратегию, начинать ему следует с внедрения строгой должностной дисциплины. Он должен четко определить для себя, какой круг вопросов он может решать сам, а что поручает своему заместителю. Важно не количество вопросов, решение которых он оставляет за собой, а именно жесткие рамки полномочий. Заместитель может работать только в этих рамках. Соблюдение полномочий обеспечивается тем, что ни начальники отделов, ни рядовые сотрудники не имеют права выполнять распоряжения зама, если те выходят за установленные директором рамки. То есть организационная дисциплина формируется с нижних уровней. При этом важно, чтобы заместитель не был чересчур зажат в своей коммерческой работе, так как сам генеральный может и не справиться с этим направлением. Цель директора - создать такие условия, при которых заместителю будет неуютно работать и он сам предложит достичь компромисса в вопросах управления. В дальнейшем директор может (в зависимости от достигнутых договоренностей) расширить рамки полномочий заместителя. Жесткий вариант решения проблемы выгоден тем, что директор устанавливает раз и навсегда желаемый для него уровень организационной дисциплины. А риск состоит в том, что бизнес-стратегия директора, для реализации которой он и внедряет дисциплину, может в действительности оказаться невыигрышной в сравнении со стратегией, на которой настаивает его заместитель.

Другой вариант - предоставить заместителю самые широкие полномочия по вопросам коммерческой деятельности (вплоть до логистики и рекламной работы). Но поставить его деятельность под строгий финансовый контроль. Генеральный директор формирует бюджет организации, определяет финансовые показатели. Заместитель работает как считает нужным, но выполняет лишь те задачи и в тех объемах, которые диктует ему директор. То есть в компании происходит как бы разделение на "министра внутренних дел" (директор) и "министра внешних сношений" (заместитель).
Хотя такой вариант фактически означает победу тактики заместителя, у генерального директора остается полный контроль над организацией. Сам конфликт разрешается автоматически, так как заместитель удовлетворяет все свои амбиции.

№084 (36)