Кредит недоверия
Однажды в субботу на теплоходе музыка играла, на берегу никто в одиночестве не стоял, искрилась Москва-река, сияло солнце, дул ветерок, и вообще, все было прекрасно: трудовой коллектив одного издательского дома (с семьями) отправился в целях дальнейшего сплочения и сколачивания на речную прогулку с последующим безалкогольным пикником и командным бегом в мешках. На борту все были оживленны и, казалось, всем довольны. Но так, правда, только казалось.
Отплытию предшествовали большая организационная работа менеджмента и нешуточные нравственные метания рядовых, решавших почти гамлетовский вопрос "быть или не быть" им на мероприятии. Компания ясно дала понять, что всеобщее присутствие и заинтересованное участие в реализации программы не то, чтобы обязательны, но фиксироваться будут, с последующими соответствующими выводами. И это, полагают специалисты, одна из самых распространенных ошибок топ-управленцев и специалистов по HR и внутренним коммуникациям.
К крупным - не важно, выездным или нет - мероприятиям многие относятся как к одному из эффективных средств обеспечения сплоченности трудового коллектива, воспитания у персонала лояльного отношения к организации и ее руководству. Не говоря уже о том, что подобного рода события очень хорошо выглядят в отчетах. На сама же деле они, скорее, экзамен для менеджмента и служб, так или иначе ответственных за моральный климат в команде. Масштабные акции с массовым участием сотрудников и членов их семей должны рассматриваться как апофеоз длительной, системной и куда менее броской практической работы. При таком понимании их роли любая "обязаловка" для потенциальных участников - уже сама по себе диагноз неблагополучия.
Вот и на теплоходе, когда оживление от отплытия улеглось, все только и занимались тем, что вычисляли, кто пришел, кто нет и почему (а далеко не всем хотелось проводить выходной среди офисных знакомцев), появится ли само начальство, какие выводы и оргвыводы последуют, по какому принципу будут составляться команды и к какой из них хорошо бы примкнуть. Жены и дети при этом группировались отдельно, равно как и кучка записных офисных скептиков, фрондерства коих не хватило на то, чтобы идею руководства игнорировать вовсе, а потому они пришли, но вели себя так, как будто они выше всей этой возни.
В области сплочения, сколачивания и всяческого тимбилдинга существует немало конкретных наработок. В некоторых компаниях, например, практикуют общие с руководством деловые завтраки в корпоративном кафетерии. Предполагается, что вроде бы неформальная обстановка и близость к начальству позволяют сотрудникам напрямую задавать наболевшие вопросы и тут же получать ответы. Где-то в интранете или по старинке - на ватманских листах на стенах общих помещений - вывешивают фото семей сотрудников: фестивали семейных фотографий, а то и видео под лозунгом "Мы все одна семья!" Есть практика совместных добрых дел - участие сотрудников в благотворительных акциях или акциях социальной ответственности вроде массовой высадки кустарников на пустырях. Не говоря уже о всем привычных корпоративах по более или менее надуманным поводам, а также арсенале специфических инструментов тимбилдинга.
Однако практика показывает, что все это вместе и по отдельности не срабатывает. Бесспорно, люди узнают соработников лучше, часто меняя устоявшееся представление друг о друге, кстати, не всегда в положительную сторону. Но это все динамика по горизонтали, а только горизонтальными связями реальное единство команды не формируется. Нужна еще динамика по вертикали, дабы слова о том, что "мы все - одна семья" не были пустым слоганом. А такая динамика невозможна, если в компании отсутствуют уважение и доверие подчиненных по отношению к руководству. А подобных компаний в РФ, похоже, большинство.
Согласно результатам недавно проведенного Edelman исследования, в корпоративной среде налицо кризис лидерства. Только каждый восьмой российский респондент считает, что руководитель фирмы скажет правду, когда столкнется с серьезной проблемой. По данным опроса, только 41% тех, кого исследователи отнесли к группе информированной общественности, доверяет начальству, тогда как сотрудники воспринимаются в качестве наиболее достоверного источника как отрицательной, так и положительной информации о социальных программах, льготах, условиях работы и бизнес-практиках организации.
Горизонтальные связи, или связи peer to peer, то есть между равными или близкими по положению в служебной иерархии в трудовых коллективах по определению устанавливаются легче и характеризуются большей устойчивостью, нежели связи вертикальные, определяющие отношения между топ-менджментом и подчиненными. А ведь именно они - важнейший фактор внутрикорпоративной коммуникации. Отсутствие адекватной внутрикорпоративной коммуникации сверху вниз и снизу вверх означает непонимание между "верхами" и "низами", разрыв коммуникации и, как следствие, непонимание коллективом задач, ценностей, миссии, стратегии и тактики компании, а топ-менеджментом - потребностей и возможностей сотрудников. Все вместе это означает подрыв эффективности бизнеса.
Специалисты рекомендуют помнить, что все ритуалы по формированию единой команды могут быть полезны, только когда они основаны на доверии и уважении, которые, в свою очередь, формируются не на крупных и громких мероприятиях, а незаметно, в процессе повседневной работы. Самый реальный способ достижения уважения и доверия - искренний и сочувственный интерес к подчиненным, как ни избито это звучит.
Представьте себе компанию с серой зарплатой, неудобной рассадкой сотрудников, плохо оснащенными рабочими местами, отсутствием кондиционеров, значительной удаленностью офиса от маршрутов общественного транспорта, необходимостью приносить обед с собой из-за того, что поблизости нет доступных по ценам предприятий общепита, а равно и корпоративного кафетерия или хотя бы кухни. Плюс к этому на местах топ-менеджеров - люди с сомнительными профессиональными качествами, связанные между собой по-родственному или по-дружески. Здесь можно проводить какие угодно мероприятия по сплочению коллектива, и все это будет лишь проявлением фарисейства и способом освоить выделенный бюджет. А вот если все минусы или хотя бы большую часть минусов поменять на плюсы, то для духовного объединения появится вполне материальная основа, а значит, и перспективы. Можно даже с высокой долей уверенности предположить, что чем чаще и громче в компании анонсируются, организуются и проводятся мероприятия по сплочению, тем неблагополучнее внутренняя ситуация в ней. Кстати, та самая прогулка по Москве-реке состоялась, как потом оказалось, за три месяца до закрытия компании по финансовым соображениям. Трудно предположить, что топы в момент всеобщего единения на палубе не знали о плачевной ситуации, надвигающейся перспективе и о том, что коллектив сплачивать, может быть, уже ни к чему. В общем, сплавали зря.
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
