«Меня всегда привлекал антикризисный бизнес»
Глава Средневолжской межрегиональной управляющей энергетической компании Владимир Аветисян – один из самых известных региональных предпринимателей России. Реструктуризация «Самарэнерго», проведенная Аветисяном и его командой, считается в РАО «ЕЭС» показательным примером нового менеджмента энергетической монополии. В интервью «Ко» главный поволжский энергетик рассказывает о секретах управления компанией.
«Ко»: Недавно глава РАО «ЕЭС» Анатолий Чубайс заявил, что главная проблема компании – нехватка квалифицированных менеджеров. В неформальных же беседах многие представители областных АО-энерго, недовольные сменой кадров в энергосистеме, говорят, что РАО разделилось «на энергетиков и электрификаторов». Вы не видите проблемы в конфликте старых и новых менеджеров?
Владимир Аветисян: А я не вижу никакого конфликта. В любой компании вполне допустим плюрализм мнений. Задача руководителя как раз и заключается в том, чтобы направить эту дискуссию в конструктивное русло. В СМУЭК мы по-другому классифицируем руководителей, деля их на представителей генетической энергетики и просто энергетики. К примеру, трудно назвать электрификатором финансового директора СМУЭК Юрия Макушина. Степень его погруженности в проблемы энергетики – как технических, так и технологических – настолько глубока, что он легко может говорить на одном языке с любым генетическим энергетиком. Хуже, если дискуссий подобного рода внутри компаний нет вообще.
«Ко»: Вы часто говорите о необходимости реализации в бизнесе командного принципа. За годы работы в «Волгопромгазе», а затем и в энергетике вы уже несколько раз меняли отраслевые направления своего бизнеса – газ, химия, энергетика… Вам не кажется, что в этом кроется некий потенциальный конфликт? В России очень много примеров того, как старые команды распадались и бывшие партнеры и коллеги становились злейшими врагами.
В.А.: Чтобы избежать таких конфликтов, надо четко различать роли собственника, предпринимателя и менеджера. Команда, которую я собрал за последние два года, заряжена именно под конкретный глобальный проект. Возможно, это оскорбит чувства генетических энергетиков, но для нас работа в этой отрасли – совокупность задач, которые мы должны последовательно осуществить. Причем у нас есть как краткосрочная стратегия, рассчитанная на один-два проекта, так и долгосрочная. Реформа энергетики в Самарской области, а затем и в других регионах Поволжья – это примеры таких проектов.
И я не драматизировал бы ситуацию ни для себя, ни для моих соратников, если бы сфера наших интересов переместилась в какую-то другую отрасль. Это нестрашно. Когда я говорю, что есть понимание роли собственника и того, чем она отличается от роли предпринимателя и менеджера, я подразумеваю и возможность четкого разделения ответственности и полномочий членов команды.
В свою очередь, деятельность предпринимателя существенно отличается от деятельности менеджера, поскольку предприниматель берет на себя все риски и осуществляет новации, необходимые для всего предприятия, а не для отдельных его участков. Отсюда и опасность личных кризисов.
«Ко»: Как следует из ваших слов, вы сторонник «универсализма» менеджера. Какими же качествами должен обладать универсальный менеджер, чтобы легко менять свою отраслевую направленность?
В.А.: Во-первых, нужно четко понимать, что представляет собой система управления – менеджмент, маркетинг, кадровое управление. При этом еще необходимы узкие знания – для осуществления текущих функций. И еще одно важное обстоятельство, которому в России почему-то придают мало значения: корпоративный дух. Менеджер – я вообще-то предпочитаю русское слово «управленец» – должен испытывать чувство причастности к компании, гордости за нее. Извините за громкие слова, но это создает внутренний настрой – если хотите, дополнительную мотивацию для управленца. Ну и наконец, конечно же необходимы здоровое честолюбие, карьеризм и стремление к творчеству. Менеджер должен быть все-таки творческим человеком: работа должна приносить ему удовольствие. Человек должен чувствовать себя комфортно.
«Ко»: А кого из российских менеджеров вы могли бы назвать универсальными?
В.А.: На мой взгляд, их достаточно много. Я могу оценить только тех людей, с которыми имел дело. И знаете, на рынке предпринимательских услуг сейчас идет просто кадровая революция. В бизнесе появилось много очень молодых и амбициозных людей. Например, первый зампред РАО Михаил Абызов. Десять – пятнадцать лет назад трудно было представить, что такой молодой человек может решать задачи гигантского масштаба. Он ведь реально работает по 20 часов в сутки! Я не говорю, хорошо это или плохо. Но очень показательно, как изменились критерии отбора менеджеров. Другой пример – Рубен Варданян, который руководит компанией «Тройка-Диалог». Я уверен, что этот человек может легко поменять направление деятельности и завоевать в новом бизнесе такой же авторитет, как и на инвестиционном рынке. В конце концов самый известный пример универсального менеджера – Анатолий Чубайс. У него, правда, проекты значительно большего масштаба…
Я знаю много талантливых людей, которые считаются специалистами в металлургии или нефтянке, но при этом весьма успешно работают в других отраслях. Это очень важно, что люди более не принадлежат какому-то одному предприятию, какой-то одной специальности, а принадлежат одной профессии – менеджер. Это то, чем я хотел бы заниматься в ближайшие годы после реформирования РАО «ЕЭС», после того как все задачи будут решены.
«Ко». Кстати, вы говорили о комфорте. Раньше, работая в «Волгопромгазе», вы были лидером крупной и независимой компании. Перейдя же в «Самарэнерго», стали менеджером хотя и крупного, но все же подразделения РАО «ЕЭС». Вы не испытываете дискомфорта, оттого что у вас появилось начальство?
В.А.: Я чувствую себя уютно, только когда у меня есть право выбора. Это право у меня было и есть. Для меня очень важно не потерять именно это состояние. Я абсолютно вправе высказывать свое собственное мнение вне зависимости от мнения РАО «ЕЭС». Сегодня взаимоотношения между РАО и независимыми дочерними обществами все больше и больше переходят в сферу корпоративных связей. Хотя, к сожалению, административный перекос, который долгое время существовал внутри РАО, пока не ликвидирован. Именно смешение корпоративного и жестко административного стилей управления, на мой взгляд, все еще создает конфликты интересов внутри энергосистемы. Я относил бы это и к издержкам государственной значимости отрасли, и к очень сложному технологическому процессу. Что в конечном итоге объединяет энергетиков? Объединяет частота 50 Гц. Мы должны держать ее посредством совместной работы и безусловного исполнения диспетчерских команд. Для РАО «ЕЭС» это один из показателей, который характеризует деятельность менеджмента.
«Ко»: То есть ваша работа менеджера очень похожа на чиновничью…
В.А.: Я не считаю свою работу чиновничьей, хотя четко понимаю, что в энергетике у бизнеса и власти особые взаимоотношения. Государство, с одной стороны, регулирует нашу отрасль и реализует фискальные функции, а с другой – выступает в роли полноправного участника рынка (как с точки зрения предпринимательской деятельности, так и в качестве потребителя нашей продукции). Но, повторяю, по мере реализации реформы ситуация меняется, и РАО «ЕЭС» из министерства все больше превращается в корпорацию. Сейчас я прежде всего подчиняюсь совету директоров и общему собранию акционеров «Самарэнерго». Для меня это важно.
«Ко»: Компанию, которую вы раньше возглавляли, «Самарэнерго», в РАО «ЕЭС» часто называют наглядным примером успешной реструктуризации. За два года вашей работы в компании доля платежей живыми деньгами выросла с 35% до 100%, а АО-энерго считается едва ли не самым устойчивым в энергосистеме. При этом до работы в «Самарэнерго» вы успешно санировали химические предприятия, входившие в структуру «Волгопромгаза»… В чем «секрет фирмы» – у вас есть какая-то особенная методика вывода предприятий из кризиса?
В.А.: Для понимания ситуации нужно вспомнить то время, когда наша команда пришла в «Самарэнерго». На мой взгляд, приход Анатолия Чубайса и команды реформаторов в РАО «ЕЭС» стал началом нового этапа преобразований российской экономики. Это был момент, когда период суррогатных и бартерных расчетов был уже на излете, но нужен был толчок для того, чтобы изменить, сломать немонетарную экономику, скорректировать принципы хозяйственной деятельности и сбыта в России. Энергетика – это отрасль, которая имеет хозяйственные отношения со всеми сферами экономики, с любыми предприятиями, в том числе и с бюджетными. Так что стартовая площадка была выбрана абсолютно правильно.
Когда я пришел в «Самарэнерго», ситуация в компании отражала все проблемы системы. При огромном потенциале Самарской области энергосистема работала в немонетарной экономике: живыми деньгами собиралось всего 35% платежей. Мы поняли, что первым шагом должна стать смена топ-менеджеров.
Ну а дальше – прозаичная история. Мы разбили наших потребителей на группы по мере возрастания проблемности предприятий – от благополучных промышленных компаний до структур, финансируемых из бюджета. Ну и главное, начали отключать неплательщиков. В результате всего через три месяца – с 1 января 2000 года – промышленность области стала платить 100% живыми деньгами. Я помню, эти наши действия вызвали тогда негативную реакцию со стороны промышленников: на меня писали жалобы Чубайсу и говорили, что я гублю отечественных производителей, создаю для них неконкурентные условия и т.д. Доля правды в этом была – пользуясь зачетными и бартерными схемами, они значительно экономили оборотные средства. Тем не менее мы сумели найти общий язык, и с 1 января 2000 года, как я уже говорил, эта группа потребителей перестала быть проблемной.
Вторая группа плательщиков – перепродавцы энергии. Население у нас всегда платило исправно и не участвовало в деятельности предприятий малой и коммунальной энергетики. Такие предприятия тесно связаны со структурами жилищно-коммунального хозяйства, которые фактически являлись муниципальными и поэтому финансировались из бюджета области. Мы нарушили эту «стройную цепочку». Нам было понятно, что в зимний период сложно полностью отказаться от суррогатных расчетов и зачетных схем по тепловой части – это всегда чревато ограничениями и отключениями. Поэтому мы начали с ограничений по подаче электроэнергии. К концу же отопительного сезона мы применили нашу схему и по отношению к потребителям тепловой энергии. К полному нашему удовлетворению, провал в платежах – а он неизбежен, когда, отказавшись от суррогатных расчетов, вы еще не перешли к расчетам в «живых» деньгах, – был не слишком долгим. Сбои по платежам продолжались около месяца, а уже в феврале 2000 года я сказал Чубайсу, что с 1 июня самарская энергосистема будет собирать 100% живых денег абсолютно со всех потребителей. Мы были первыми в России, кто достиг такого результата.
Такой резкий переход, кстати, имеет и свои негативные последствия – у нас больше нет положительной динамики. Как говорится, выше потолка не прыгнешь.
«Ко»: В прошлом году вы перешли из «Самарэнерго» на работу в СМУЭК. Под руководством СМУЭК действуют АО-энерго Самарской, Саратовской, Ульяновской областей и Калмыкии. Насколько ваша сегодняшняя работа отличается от деятельности в «Самарэнерго» и «Волгопромгазе»?
В.А.: В принципе схема работы с соседними с Самарой энергокомпаниями была для нас абсолютно ясна. Мы предложили Анатолию Чубайсу создать управляющую компанию еще в феврале 2000 года. Уже тогда мы понимали, что основные задачи в самарской энергосистеме фактически решены и не использовать опыт менеджерского коллектива, который сложился в «Самарэнерго», было бы нерационально. Скажу больше: лично мне работа в благополучной системе не очень интересна. Меня всегда привлекал антикризисный бизнес, когда компания бралась в управление на спаде и доводилась до максимально возможного уровня по всем финансово-экономическим и производственным показателям. После этого менеджмент должен переходить к выполнению других задач.
Нам было понятно, что такая структура не должна быть просто управленческой надстройкой. Можно было, конечно, поменять генеральных директоров, часть менеджмента внутри управляемых СМУЭК компаний. Через год-два результаты, может быть, и появились бы… Но риски в этом случае очень велики. Да и времени у нас было не так уж много. Поэтому мы выбрали матричную структуру управления.
По моему мнению, эта схема себя оправдывает. Хотя, честно говоря, несмотря на долгий предварительный анализ, я все равно не до конца осознавал глубину кризиса, в котором находится энергосистема региона.
«Ко»: Что вы имеете в виду?
В.А.: Например, ситуацию в Ульяновской области. По большинству критериев этот регион является кризисным. Восемь лет придуманной экономики, придуманных экономических отношений, процветавших в области при прежней администрации Горячева, серьезно повлияли не только на экономику, но и на ментальность власти и бизнеса. Я даже не говорю о наследии бюджетной политики, когда в бюджет просто не вносились средства для оплаты энергоресурсов и поддержки жилищно-коммунального хозяйства. Я недавно читал в одной из ульяновских газет статью, автор которой удивлялся тому, что новый губернатор области Шаманов обещал внести в бюджет средства на оплату текущего энергопотребления и погашения части задолженности. Даже для журналиста было большим откровением, что это, оказывается, может произойти. Как у Булгакова: «разруха в головах»…
«Ко»: А как вы относитесь к процессу создания многоотраслевых холдингов, который сейчас набирает силу в российской экономике? Вам не кажется, что «чеболизация» опасна?
В.А.: Любая конкуренция в конечном итоге приводит к образованию монополий. Это парадокс, но такая тенденция существует, и этого процесса не избежать. Но, думаю, бояться этого не нужно. Во-первых, наряду с монополизацией наблюдается и обратная тенденция. Ведь если абстрагироваться, то реформа РАО «ЕЭС» – уникальный пример саморазрушения монополии. Вот, на мой взгляд, в чем неординарность личности Чубайса и его парадоксальность. Если рассуждать на обывательском уровне, то вряд ли можно придумать более желанное место, чем кресло председателя правления РАО «ЕЭС» или «Газпрома». Спросите на кухне у любого предпринимателя, хочет ли он возглавить монополию, и он ответит: «Конечно, хочу». А тут приходит новый руководитель – и вместо обустройства спокойного быта фактически начинает ликвидировать свою компанию.
Такая динамика РАО «ЕЭС» особенно заметна на фоне покоя, царящего в МПС или «Газпроме». И это при том, что необходимость реструктуризации монополий даже бессмысленно обсуждать.
Мало того, ведь реформа РАО «ЕЭС» создала совершенно иную информационную среду в отрасли. Она стала информационно прозрачной. Можно обсуждать степень этой открытости, но сравните нынешнюю ситуацию с тем, что было, когда реструктуризация и не начиналась. Это же небо и земля!
«Ко»: Некоторые представители металлургического бизнеса высказываются в том духе, что публичные компании для России неприемлемы…
В.А.: Закрытость российских компаний – тоже наследие переходного периода. Открытость – обязательное условие для интеграции нашего бизнеса в систему мировых экономических отношений. Другое дело, что «открывать» компании насильственно бесполезно. «Закрытость» – это опять же следствие совмещения функций предпринимателя и собственника. Потому что собственник-предприниматель прежде всего заинтересован в сохранении контрольного пакета. Его не волнует капитализация компании, его волнуют только результаты хозяйственной деятельности. Его акции не котируются, а потому ему не нужна открытость. Но я уверен, что схема «собственник – предприниматель» уже уходит. Времена меняются.
Владимир Евгеньевич Аветисян. В 1993 году создал ассоциацию делового сотрудничества «Волгопромгаз», где занимает должность председателя правления. В октябре 1999 года назначен и.о. генерального директора АО «Самарэнерго», с декабря 1999 года – генеральный директор «Самарэнерго». С ноября 2000 года стал генеральным директором ОАО «Средневолжская межрегиональная управляющая энергетическая компания» (СМУЭК).
Владимир Аветисян является председателем совета директоров АДС «Волгопромгаз», членом советов директоров Волжской ГЭС и авиакомпании «Самара».
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
