Начальник обыкновенный
В последние 10 лет в России сформировалась новая каста – руководители предприятий. Конечно, они были и в советские времена, будут они и потом, но только сейчас мы можем наблюдать уникальную битву нового со старым, западного мышления с мышлением самым что ни на есть нашенским и прогнозировать, по какому пути пойдет отечественный бизнес. Потому что, как это ни печально, все зависит от руководителей, и только от них.
Как у людей Если спросить, какие качества мы ценим в начальстве, ответ будет предсказуемый. Все мы любим людей деликатных. Чтобы входил в положение и не загружал работой. Чтобы хорошо и вовремя платил. Чтобы уволил вон того противного, который сморкается у нас над ухом, и вон ту нахальную, которая слишком много о себе понимает. Чтобы обеспечивал страховками-путевками. Отремонтировал нам офис. Вставал, когда мы входим. Предлагал кофе. Носил бы хорошие костюмы и пахнул бы не вчерашним пивом, а хорошим одеколоном. Прощал бы нам небольшие опоздания, грамматические ошибки и пьянки по праздникам и без. Вот такого лучезарного мы любили бы как родного. А что мы имеем на самом деле? Среднестатистический российский начальник (так все еще принято называть менеджеров в России), в общем, ничем особенно не отличается от среднестатистического же россиянина, то бишь подчиненного – разве что у начальника чуть больше ответственности, оптимизма и энергии. Правда, среди «подчиненных» только 32% мужчин и 24% женщин признаются в том, что им нравится руководить другими людьми, тогда как с руководителями картина обратная – любят это дело 82,6% женщин и 71,1% мужчин-начальников. А в остальном… Как правило, начальник – не первой молодости человек с высшим образованием. Он (или она) с надеждой смотрит в будущее, любит свою работу, заботится о своих детях, много ездит по миру, относит себя к среднему классу, мучается от головной боли и страдает хронической усталостью. Пьет водку и курит, зато аккуратно лечится. Имеет активную гражданскую позицию: считает обязательным голосовать на выборах и очень интересуется политикой, чем заметно отличается от среднего россиянина. Начальник, должно быть, любит Родину: в подавляющем большинстве он не желает эмигрировать. Семью ценит выше карьеры и тихий вечер дома предпочитает вечеринке на стороне. В большинстве вопросов мужчины и женщины солидарны, но есть и небольшие различия. Среднестатистическая начальница полагает, что духовные ценности важнее материальных (у мужчин в этом вопросе нет единодушия), а начальник, как правило, считает, что мужчины умнее женщин. Как ни странно, около 22% дам тоже так думают, бедняжки. Именно такой портрет получился, после того как перед нами оказались результаты свежего исследования компании «КОМКОН».
Учиться, лечиться, кататься Подавляющее большинство руководителей, по уровню доходов относящихся к среднему классу, возглавляют негосударственные предприятия. Таких, по оценке компании «КОМКОН», 40,4%. Государственными руководят 9,1%, иностранными (или же их представительствами) – 5,1%. Еще 6,1% ведут к победе совместные предприятия, а оставшиеся 30,3% имеют под своим началом небольшие фирмы или же считаются индивидуальными предпринимателями. Любопытно, что среди руководителей довольно много женщин – 41,3%. Львиной доле прекрасных начальниц (39% всех женщин-руководителей) достались негосударственные предприятия. Тут дамы почти не отстают от мужчин, у которых этот показатель составляет 40,8%. На втором месте и у тех и у других – индивидуальная трудовая деятельность или предпринимательство (34,2% у мужчин и 17,4% у женщин). Значит, представление о том, что на долю женщин-руководителей остались исключительно салоны красоты, не соответствует действительности. Что отличает российского руководителя, так это уровень его образования. 82% опрошенных имеют высшее, неоконченное высшее или ученую степень. Этот показатель значительно выше, чем в среднем по России, где чуть меньше 40% населения окончили вузы. Кстати, в этом смысле Россия и правда впереди планеты всей: в Германии, например, и в США таких образованных менее 20%. Чаще всего руководителям больше 35 и меньше 44 лет (22% мужчин и 18% женщин), на втором месте – «бальзаковский» возраст от 45 до 54 (соответственно 17% и 12%). Начальники – люди нездоровые. Они подвержены головной боли (от нее страдают 40,4%), их донимают простуда, постоянное утомление и боли в спине. Как ни странно, не так уж много руководителей обзавелись болезнями, связанными с эмоциональным напряжением, тревогой и ответственностью. Скажем, гипертонию получили только 13%, сердечно-сосудистые заболевания – 11%, а такой бич человечества, как язва, и вовсе обходит начальников стороной – лишь 3% сообщили «КОМКОНу» об этом несчастии. Правда, статистике можно верить с некоторой натяжкой. Скажем, в наличии геморроя не признался ни один опрошенный, хотя опрос был анонимным. Начальники берегут свое здоровье и готовы инвестировать в него хорошие деньги. 70,7% опрошенных включили медицинские услуги и лекарства в число своих самых значимых расходов, так что этот способ вложения лидирует – на автомобили тратятся только 68,7%, а затем, по нисходящей, идут поездки, продукты, бытовая техника, образование для детей и прочие радости жизни.
А вы говорите – Гарвард Единого мнения относительно того, что представляет собой российский управленец, нет. Кто-то считает, что это чуть ли не надежда нации, а кто-то – что именно от них, малограмотных, бездарных и вороватых, все наши беды. «Кто сегодня управляет страной и бизнесом? Это или мастодонты, последние обломки номенклатурной системы, или это зеленый молодняк, который успел что-то нахватать от старой системы и чему-то научиться в новой, – говорит г-н X., руководитель совместного предприятия, уехавший из России много лет назад и сделавший карьеру на Западе. – Если бы 10 лет назад Горбачев послал учиться в Гарвард 20 тысяч менеджеров, не было бы того, что мы видим сейчас. Что получилось? Кончился коммунистический режим, и вылетели в окно многие не только негативные, но и позитивные вещи. Вылетело понятие школы, навыков, взросления. На Западе тоже давным-давно выработана система бизнес-образования. На все есть определенная унифицированная методика. Если ты ее постиг, то тебе все равно, заниматься продажей старых машин или управлять предприятием. Есть каноны. А мы, избавившись от старой системы, выкинули вообще все и ничего взамен не дали». К примеру, на Западе, говорит наш собеседник, не принято перевирать фамилию партнера или оставлять без ответа его корреспонденцию, а в России это сплошь и рядом. Что уж тут говорить о культуре управления, если управленцы не соблюдают простейших правил? И он рассказывает, как некий замминистра, получив от главы правительства поручение разобраться в давнем конфликте между российской и западной фирмой, не сумел – или поленился – собрать документы по нашим министерствам и ведомостям и обратился в западное же министерство с просьбой снабдить его информацией. По слухам, адресат был возмущен до крайности, поскольку несколько лет кряду он бомбил российское правительство и всех его премьеров письмами с той же просьбой – разобраться. И ни разу не получило ни одного ответа, даже совершенно формального, даже учтивой отписки – дескать, учтем и примем к сведению. «Следующее поколение, конечно, получает образование и здесь, и на Западе, но для того, чтобы приобрести практические навыки и опыт, нужно время, – говорит г-н X. – У нас огромная нехватка специалистов, имеющих серьезную школу, а не два-три года университета или академии при правительстве. Подготовка кадров отстает от требований рынка, от развития экономики. У нас в стране совершился переход от планового хозяйства к рынку с коррупцией и бандитами. Теперь идет переход к следующему этапу – нормальной рыночной экономике. Она требует менеджеров совсем другого класса. Если мы хотим работать вместе со всем миром, должно внедряться уважение к закону, уход от «кидалова»… Основное заблуждение, с которым мы сталкиваемся, когда говорим о бизнесе, – это так называемая российская специфика. Специфика – это все то, что выходит за рамки правил, но правила-то унифицированы повсеместно».
Рисковые парни Тем не менее национальной специфики в российском бизнесе пока что больше, чем правил, и это обстоятельство очень хорошо описал другой западный специалист, много лет работающий не только в Москве, но и в регионах. «Во всем мире есть всего две зоны: зона закона и зона беззакония. Нигде нет третьей зоны – зоны беспредела, а именно в ней существует наш бизнес». Поэтому наш менеджер, сам эту зону создавший, сам разработавший ее внутренний распорядок, ее жаргон и ее «понятия», развивается согласно ее законам и по тем же букварям учит молодое поколение. Никому еще Гарвард не помешал грамотно уходить от налогов, уводить капиталы или «кидать» партнера так, что адвокаты плачут от бессилия. Такова жизнь. «Российский менеджер рискует практически всем, – говорит Дмитрий Зеленин, первый заместитель генерального директора РАО «Норильский никель», одновременно заместитель гендиректора и зампред правления ГМК «Норильский никель». – Он рискует заключить договор неизвестно с кем, поставить товар, но не получить деньги, не угадать спрос. Наш менеджер постоянно рискует деньгами, карьерой, а часто – собственной жизнью. Поэтому большая часть успешных российских менеджеров приходит из предпринимателей или из менеджеров нижнего уровня, уже прошедших выучку в высокорисковой среде». Это значит, что самые эффективные руководители пока что приходят к нам не из Гарварда, а «с земли». Та «высокорисковая среда», о которой говорит г-н Зеленин, воспитывает весьма специфические характеры. Туда приходят люди с определенными чертами и наклонностями, непригодные отсеиваются, а на плаву остаются самые выносливые. Так, конечно, было всегда и везде. Специфика в том, что русские менеджеры просеиваются совсем не через такое сито, которое пригодно для менеджеров западных. Это как в анекдоте про то, что, если вы проснулись после тридцати и у вас ничего не болит, значит, вы умерли. Если русский менеджер платит все налоги, соблюдает все законы, верит партнеру и не имеет «крыши», то он покойник.
Суета сует Понятно, что руководители – группа неоднородная и что директор столичной средней школы так же далек от президента нефтяной компании, как Москва от Сургута. Поэтому уместно будет провести границу между теми руководителями, которых «КОМКОН» отнес к среднему классу, и всеми остальными. Заметим, что специалисты «КОМКОНа» считают такое сравнение натянутым, поскольку две эти группы немного пересекаются. Поясним, что мы выделяем руководителей из среднего класса в отдельную группу и сравниваем ее с группой «руководителей вообще» (туда войдут все – и средний класс, и остальные, но формировать ее пристрастия будут как раз остальные, потому что их больше). Однако мы попробуем сравнить обе группы – без претензии на научность, конечно. И заметим любопытные подробности. Так, важно быть хорошо одетым для 60% «средних» руководителей и для 85,7% руководителей «вообще». Эксперты говорят, что «средним» просто некогда, да и по большому счету все равно, как и их коллегам на Западе. Такая же, увы, картина с мужской или женской привлекательностью. Только 58% «средних» говорят, что для них важно быть привлекательными для противоположного пола, тогда как в группе «вообще» таких 82,4%. Забавно, что даже руководить людьми «средним» нравится меньше, чем тем, кто относится к группе «вообще» (соответственно 54% против 68,8%). То есть управляют, конечно, но почти без удовольствия.
Акульи зубы, собачий нюх, немного цинизма. Готовить под «крышей» Русских менеджеров сами бизнесмены оценивают очень по-разному, но зато они почти единодушны в вопросе о том, какие качества необходимы хорошему, то есть эффективному, управленцу. «Все зависит от того, какой рынок, – говорит Игорь Луканкин, директор ПО «Русская пуговица». – Если спрос превышает предложение и конкуренции нет или она минимальна, то главное – это напористость, уверенность в себе, акульи зубы. Ума там особого не нужно. Если предложение выше спроса и конкуренция является определяющим фактором, то нужно включать людей. Нужно взять тех, кто может и умеет работать, и сделать так, чтобы они захотели работать. При первом варианте люди – это винтики, они должны механически выполнять свою работу. При второй важен творческий подход, как сейчас модно говорить – креативное решение. Надо создать команду и направить ее к единой цели, дать ей мотивацию. Но в обоих случаях главный признак руководителя – чувство ответственности. Это когда человек понимает, что ему не к кому пойти с вопросом и что он отвечает за все на свете». «Что нужно? – на минуту задумывается директор туристического агентства, очень уверенная и спокойная женщина немного за сорок. – Деловые качества, чтобы поднять бизнес. Это деловая хватка, чутье – на партнера, на принятие каких-то решений. То самое шестое чувство. И еще качества руководителя коллектива, ведь самый умный не сможет без команды. Должна быть команда даже не единомышленников, но деловых партнеров. Упаси Господь брать с собой в бизнес друзей. Друзья не воспринимают вас как руководителя. Порядочность? Все-таки я человек старой формации, и я считаю, что она должна быть. Ну, конечно, это в идеале… Но, знаете, меня поражают молодые руководители крупнейших предприятий, когда я вижу, как много сил и средств они отдают на социальные программы. Приятно думать, что есть порядочные люди». И каждый, с кем мы говорили, произносил слово «команда», как будто бы речь шла о подводной лодке или спортивных состязаниях. Ни один, заметьте, не употреблял слово «подчиненные» или «персонал». «Без умения подобрать нужную команду, без доверия к ней и без делегирования ей определенных полномочий даже самые умные люди теряют свои должности и свои предприятия», – говорит генеральный директор табачной фабрики «БАТ-СТФ» Татьяна Мамина. Все так. Но какие именно начальники умеют добиваться своего, могут создать бизнес, сплотить коллектив и поднять рентабельность на головокружительный уровень? «Эффективный менеджер – это менеджер жесткий и последовательный, – устало подводит итог сотрудник компании, работающей на узком и чрезвычайно конкурентном рынке. – Управление – это постоянные компромиссы. Между возможностями и желаниями, между планами и финансовыми возможностями, в конце концов, между необходимостью выгнать кого-то, но соблюсти этические нормы. И важно не раствориться в этих компромиссах и не потерять то, ради чего ты на них идешь. Слишком большая мягкость – как бумеранг. Если уйти от решения сейчас, его все равно придется принимать потом, но в более жестких условиях. Нужен рационализм. Правда, некоторые считают это цинизмом… Вот у нас падает прибыль, и мы должны сокращать людей. Можно их оставить, но это будет нерационально и в итоге нанесет удар по еще большему количеству народа. Надо сказать себе, что любое предприятие существует, чтобы получать прибыль. И на этом должен основываться рационализм – или цинизм – руководителя».
Подписывайтесь на нас:
Еще по теме
