$ 76.31
 91.21
£ 105.02
¥ 70.13
 82.70
GOLD 1760.90
РТС 1474.85
DJIA 34035.99
NASDAQ 14038.76
 4520242.00
бизнес

«Несмотря на пандемию, мы смогли удержать выручку на уровне 3 млрд долларов в год»

Давид Манзини, президент PepsiCo Россия и СНГ Давид Манзини, президент PepsiCo Россия и СНГ

4 месяца назад в российском подразделении PepsiCo — крупнейшей в России компании в сегменте сельского хозяйства и продуктов питания, стабильно входящей в топ-10 по выручке иностранных компаний в России, — произошла смена руководства. На место возглавлявшего российское подразделение PepsiCo с 2017 года Нила Старрока назначен Давид Манзини — выпускник военного лицея, в разное время проработавший топ-менеджером в компаниях Mars, Danone и Unilever в Великобритании, Китае и странах СНГ. О том, как пандемия повлияла на результаты деятельности компании, о стратегии дальнейшего развития и о том, что с Россией его связывает не только работа, но и русская жена, Давид Манзини рассказал журналу «Компания» в своем первом после назначения интервью российскому изданию.

С какими результатами вы закрыли 2020 год и как на ваши финансовые результаты повлияла пандемия?

— У нас есть ограничения как у глобальной компании по раскрытию информации, поэтому я не могу дать точный ответ на этот вопрос. Но одну цифру я могу назвать, и для прошлого пандемийного года она будет весьма показательной. Последние несколько лет наша выручка в России ежегодно составляет более 3 млрд долларов, и по этому показателю Россия входит в топ-3 рынков для PepsiCo в мире. Несмотря на пандемию и вызванные ею изменения потребительского спроса, мы смогли удержать выручку на уровне предыдущих лет. У нас широко диверсифицированный портфель и с точки зрения продукции, и с точки зрения каналов продаж. Например, из-за локдауна на несколько месяцев практически выпал канал кафе и ресторанов, это сказалось на сегменте газированных напитков. Но в то же время сегмент закусок чувствовал себя хорошо. Наша продукция все-таки относится к товарам повседневного спроса. Изменился только способ покупки — в онлайн-, а не офлайн-магазинах — онлайн-канал показал взрывной рост. На несколько месяцев, в локдаун, по понятным причинам заметно просел канал HoReCa, но как только с ресторанов стали снимать ограничения, он сразу начал восстанавливаться.

Как сейчас строятся отношения с торговыми сетями, учитывая монополизацию этого сегмента? Насколько вы зависимы от них и они зависимы от вас? Были ли конфликты, которые удалось разрешить к обоюдному согласию сторон?

— Прежде всего, позвольте не согласиться с тезисом о монополизации. Конкурентная среда в ритейле еще жестче, чем у производителей, и благодаря этому у покупателей всегда есть отличный выбор — даже в небольших городках в России представлены 2–3 конкурирующих сети. А общеизвестно, что от конкуренции всегда выигрывает потребитель. Сейчас, со стремительным ростом онлайн-канала, конкуренция возрастет еще сильнее — теперь сетям приходится соревноваться не только друг с другом, но и с «Озоном», «Утконосом» и так далее. Если говорить о наших отношениях с сетями, то они давно стали зрелыми и партнерскими — сегодня даже больше, чем 10 лет назад.

Было ли что-то экстраординарное с точки зрения перестройки производственных и бизнес-процессов с началом пандемии?

— От многих других нас отличает то, что мы не останавливали производство во время локдауна, так как наша продукция входит в категорию пищевой продукции. Поэтому все, что касалось санитарно-эпидемиологической безопасности, внедрялось максимально оперативно.

Мы смогли быстро ввести строгие санитарно-защитные протоколы по всей цепочке следования товаров — от заводов до дистрибьюции и доставки — и постоянно взаимодействовали с партнерами, поставщиками и клиентами, чтобы по максимуму обеспечить безопасность людей. Естественно, мы тесно взаимодействовали с государственными органами, в том числе с оперштабом Москвы, Роспотребнадзором, и получили с их стороны как полную поддержку, так и высокую оценку за внедренные нами меры защиты.

Цифровизация позволяет решать многие задачи удаленно — например, одна из интересных технологических инноваций, которую мы внедрили во время пандемии, — очки-камеры «ты видишь то, что вижу я», которые используют инженеры по обслуживанию оборудования на заводах. Когда границы закрылись, и зарубежные специалисты не смогли приезжать на настройку и ремонт, они помогали российским коллегам через интернет, «видя» через очки-камеру, что делают руки наших ремонтников.

Производство Вимм-Билль-Данн Производство Вимм-Билль-Данн
Пришлось ли в связи с пандемией корректировать инвестиционные проекты? Как изменился инвестиционный климат с учетом новых реалий?

— Мы идем по утвержденному ранее плану. Наше молочное подразделение Вимм-Билль-Данн в рамках офсетного контракта с правительством Москвы приняло на себя обязательство инвестировать в модернизацию и расширение производства более 2 млрд рублей. По условиям этого контракта в течение 8 лет — с 2022-го по 2030 год — завод будем поставлять городу продукты питания для детей и кормящих женщин. Это 40 наименований продукции под маркой «Агуша» — молоко, соки, фруктовые и овощные пюре, мясные пюре, каши, творог, кефир, кисломолочные и сухие смеси, произведенные в России и из российского сырья. В 2016 году Лианозовский и Царицынский молочные комбинаты получили статус промышленного комплекса Москвы. Полученные льготы мы направили на развитие новых проектов и создание новых рабочих мест, в этом году нашим московским предприятиям присвоен статус московского инвестора, который дает дополнительные преференции для дальнейшего развития бизнеса. Подобные инициативы столичных властей — важная поддержка нашего бизнеса.

Если говорить о других регионах России, то сейчас у нас идет работа над крупным инвестиционным проектом стоимостью более 12 млрд рублей в Новосибирской области, где мы, несмотря на пандемию, начали прошлой осенью строительство завода по производству снеков. Первая очередь должна начать работу уже в этом году. А если говорить об инвестиционном климате, я бы поблагодарил за поддержку администрации тех регионов, где мы работаем: Москвы, Московской области, Новосибирской, Липецкой, Ростовской областей и многих других. Для любого иностранного инвестора важна предсказуемость регуляторной среды, чтобы правила игры не менялись слишком часто. Очень важно, чтобы все стороны — и органы власти, и инвесторы — выполняли принятые на себя обязательства. PepsiCo представлена в России уже более 60 лет, и более 45 лет здесь производится наша продукция — мы видим, что сегодня органы власти, как никогда ранее, открыты к диалогу, стремятся поддерживать инвесторов, создающих новые рабочие места, и они делают огромный объем работы.

2 млрд рублей инвестирует PepsiCo в модернизацию и расширение производства по офсетному контракту с правительством Москвы.
Всего за последние 15 лет инвестиции PepsiCo в российскую экономику превысили 10 миллиардов долларов.

Что можете сказать о долгосрочной стратегии развития компании в России на следующие 5–10 лет и приоритетных направлениях развития? Какие из стратегических решений 5–10-летней давности сработали лучше всего и почему?

— Первое и самое важное стратегическое решение, которое сработало, — локализация сырьевой базы. Мы начали работать с российскими сельхозпроизводителями 15 лет назад и за это время инвестировали в программу «Лидеры Агро» более 50 млн долларов. И сегодня мы являемся крупнейшим в стране промышленным переработчиком картофеля — покупаем около полумиллиона тонн картофеля в год для производства чипсов более чем у 50 сельхозпроизводителей из 15 регионов. Мы также крупнейший в стране переработчик сырого молока, приобретаем у местных производителей более 1,4 млн тонн в год. Весь сахар, все яблочное пюре тоже локальное. Всего ежегодно мы покупаем у российских фермеров сельхозсырья более чем на 850 млн долларов.

Еще одним поворотным моментом стало приобретение Вимм-Билль-Данна в 2011 году. Это крупнейшее приобретение PepsiCo за пределами США и, насколько мне известно, крупнейшая сделка в России в несырьевом секторе. Это приобретение помогло нам создать широкую линейку продуктов питания и стать, таким образом, ключевым поставщиком для ритейла.

Если же говорить о дальнейшей долгосрочной стратегии развития, то это интегрированная часть нашей глобальной стратегии — построение более устойчивой системы продовольствия. Это «зонтичная» концепция, которая охватывает все аспекты нашего бизнеса, — от выращивания сельскохозяйственной продукции для нашего производства до собственно производства, упаковки и продаж. «Полный цикл».

PepsiCo — крупнейшая в России компания в сегменте сельского хозяйства и продуктов питания, входит в топ-10 крупнейших по выручке иностранных компаний в России.
На производстве PepsiCo в России работает в общей сложности 20 тысяч человек.
В портфеле компании бренды «Агуша», «Чудо», «Домик в деревне», «Имунеле», J7, «Любимый», «Фруковый сад», «Я», Lays, Cheetos, 7 Up, Adrenaline Rush, Lipton, Mirinda, Aqua Minerale.

Какие глобальные изменения вы видите в потребительском спросе?

— В новом мире будут править цифровизация и, как это еще недавно показалось бы странным для российских реалий, ESG (англ. environmental, social, governance — «принципы ответственного инвестирования» — прим. ред.). Мировой потребительский тренд заключается в том, что продукты должны быть не просто «удобными», но и произведены ответственным путем. Мы развиваемся в русле этого тренда, и все наши инвестиции основаны на принципах ESG. К примеру, если мы строим производственное предприятие, оно будет спланировано как энергосберегающее, с минимальным воздействием на окружающую среду. И, конечно же, на нем будут полностью уважать и соблюдать права работников — это тоже часть ESG. В глобальном масштабе — не так давно PepsiCo обнародовала свои обязательства по климату: в частности, мы обещали снизить выбросы СО2 от операционной деятельности на 40% к 2030 году, а к 2040-му мы должны стать «углеродно-нейтральной компанией» — на 10 лет раньше целей, оговоренных в Парижском соглашении по климату. В России мы планируем перейти на возобновляемые источники энергии уже к 2022 году. Сегодня мы уже реализуем ряд ESG-инициатив, например, пилотный проект по использованию rPET в наших бутылках, смену бутылок Mountain Dew на более перерабатываемые, отказ от элементов упаковки, которые затрудняют переработку, типа термоусадочных этикеток, и от лишнего пластика (например крышечки от Imunele).

Несколько десятилетий назад никто особенно не задумывался о том, что будет с упаковкой после использования, но мы больше не можем себе этого позволить. Сегодня существуют технологии рециклинга — пластиковая бутылка или картон могут быть переработаны до 5–7 раз. У нашей компании есть глобальные обязательства — к 2025 году вся наша упаковка должна стать перерабатываемой, компостируемой или биоразлагаемой, чтобы не наносить ущерба природе. Конечно, пока что в США или Европе потребители больше внимания обращают на экологическую ответственность бизнеса, но и в России этот тренд очень быстро набирает обороты.

Производство Вимм-Билль-Данн Производство Вимм-Билль-Данн
Ожидает ли отрасль качественный технологический скачок или радикальные инновации?

— Пищевая индустрия выглядит достаточно консервативной — в последнее время мы не видели каких-либо революционных скачков, которые бы изменили производство радикально. Но всё новые технологии приходят и внедряются — помните, я рассказывал про очки-камеры? А, например, у наших партнеров-сельхозпроизводителей внедряются технологии, которых не существовало еще 7–10 лет назад, например, аналитика больших данных, автопилотируемые комбайны, спутниковый анализ почвы, контроль полей с дронов и т. д. Их работа сейчас намного больше основана на научных данных, и Big data больше, чем когда-либо. Мы, как «потребителецентричная» компания, видим тектонические сдвиги в том, как мы сегодня благодаря анализу больших данных научились понимать потребности потребителей и коммуницировать с ними. Новые технологии помогают нам анализировать и предсказывать ожидания клиентов и потребителей.

И последний, личный вопрос. Кем вы себя больше чувствуете, французом или итальянцем?

— Конечно, французом, хотя и ношу доставшуюся от предков итальянскую фамилию. Но на самом деле я, наверное, уже гражданин мира — благодаря своей работе я подолгу жил в России (и встретил здесь свою супругу), Казахстане, Великобритании и даже в Китае. Это очень важно и ценно — возможность погрузиться в другие культуры, работать с командами, состоящими из совершенно разных по происхождению и менталитету людей.

Вы три года, с 2008 по 2011, жили в Москве во время работы в Unilever Россия/Украина. Каковы Ваши впечатления от Москвы спустя 10 лет?

— Все очень быстро меняется, и Москва становится все более комфортным и красивым городом. Городской транспорт очень быстро развивается, центр города стал удобным для пешеходов. Что остается неизменным, так это темп жизни: все спешат всё успеть по максимуму, как говорится, «Moscow never sleeps». Очень впечатляет, что город быстро вернулся к нормальной жизни после пандемии, а вакцины от коронавируса бесплатны и доступны каждому. Я, кстати, тоже вакцинировался, как только это стало возможным, и постоянно призываю к этому своих коллег по PepsiCo — каждому нужно защитить себя и своих близких.


Давид Манзини

48 лет, родился во Франции, окончил Военный лицей Экс-ан-Прованса и бизнес-школу Высший институт управления (ISG). В декабре 2020 года назначен на должность президента PepsiCo в России, Беларуси, Украине, на Кавказе и в Центральной Азии.

Имеет 25-летний опыт в сфере FMCG в области менеджмента, маркетинга и продаж. До прихода в PepsiCo в течение 7 лет занимал должности генерального менеджера Mars в Великобритании, Китае и странах СНГ и в течение 3 лет — Danone в Центральной Азии и на Кавказе. Ранее, в 2004–2011 годах, работал на управленческих позициях в маркетинге Unilever. Свою карьеру Давид Манзини начал в 1995 году в Mars в должности территориального менеджера по продажам и достиг позиции директора по работе с клиентами.